生产运作管理运营管理理论课后思考练习题答案

1、使之按人们预定的目的企业战略是指企业为求 在较长的时内生产经营一、名词解释1、生产运营管理： 生产运作管理是对 生产运作系统的设计、 运行与维护过程 的管理，它包括对生产运作活动进行计 划、组织和控制。2、连续性与离散性生产 ：连续性生产 是指物料均匀， 连续的按一定工艺顺序 活动，在运动中不断改变形态和性能最 后形成产品的生产。（ 化工、炼油 冶金、 食品、造纸 ）离散性生产是指物料离 散的按一定工艺顺序活动， 在运动中不 断改变形态和性能最后形成产品的生 产（轧钢、汽车制造）3、生产过程 ：生产过程是指从投料开 始经过一系列的加工直至成品生产出 来的全部过程， 在生产过程中主要是劳 动者运

2、用劳动工具直接或者间接的运 用于劳动对象， 变成工业产品4、企业战略 ： 得生存和发展， 活动的发展方向和关系全局问题的谋 划5、装配流水线平衡 ：又称工序同期化， 是对于某种装配流水线， 在给定流水线 的节拍后求出装配线所需工序的工作 地数量和用工人数最少的方案6、流水线节拍 ：指流水线上连续出产 两件相同产品的时间间隔7、生产能力 ：反应企业所拥有的加工 能力的一个技术参数， 可以反应企业的 生产规模8、库存 ：为了满足未来需要而暂时闲 置的资源，资源闲置就是库存。9、代表产品与假定产品 ：代表产品是 结构与工艺有代表性， 且产品与劳动量 乘积最大的产品。 假定产品是指按各种 具体产品工作

3、量比重构成的一种实际 上不存在的产品10、MRP n :制造资源计划是使生产、销售、财务、 采购、工程紧密结合在一 起，共享有关数据而组成的一个全面生 产管理的集成优化系统。11、ERP ： 整合了企业管理理念、业 务流程、基础数据、人力物 力、计算机硬件和软件于一体的企业资 源管理系统。12、业务流程重组 ：业务流程重组是指 对企业流程进行基本的再思考和彻底 的再设计， 以期取得在成本、 质量、 服 务、速度等关键绩效上重大的改进， 而 业务流程是指一个为组织增加价值的 任务或活动。13、供应链 /供应链管理： 供应链管理 是通过前馈的信息流和反馈的物料流 及信息流，将供应商，制造商，分销商

4、， 零售商直到最终用户连成一个整体的 模式。14、物流 /物流管理： 物流活动包括用 户服务，需求预测、 销售情报、 库存控 制、物料搬运、 订货销售、 零配件的供 应、工人及仓库的选址、 物资采购、 包 装、废物的处理、运输、仓储等。15、设备管理： 设备维修管理是指依据 企业的生产经营目标，通过一系列 的技术、 经济和组织措施， 对设备寿命 周期内的所有设备物资运动形态和价 值运动形态进行的综合管理工作。16、设备更新： 设备更新是指用新的设 备或技术先进的设备，更换在技术 上或经济上不宜继续使用的设备。17、设备寿命： 设备寿命是指设备从投 入生产开始，经过有形磨损和无形磨 损，直至在技

5、术上或经济上不宜继续使 用，需要进行更新所 经历的时间。、简答1、简述生产运营管理的目标与内容 目标 ：高效、灵活、准时、低耗地生产 合格产品和提供满意的服务。内容 ：生产运作系统的设计、 生产运作 系统的运作、生产运作系统维护2、简述备货型生产和订货型生产的主 要区别 备货型生产的产品标准化程度 高，生产效率高，用户订货提前期短， 但库存水平高， 且难以满足顾客个性化 需求；订货型生产的产品标准化程度 低，生产效率低，用户订货提前期长， 但库存水平低， 对顾客个性化需求的满 足程度高。3、简述不同生产运作类型的特点 大量大批生产（ 1）设计方面 采用标准 图纸生产，设计工作量所需时间相对较

6、少。（2）工艺方面 设计图纸变化小， 产 品结构相对稳定，可编制标准制造工 艺，质量较高，原材料消耗较少。 （3） 生产组织方面 可进行精细分工， 工作地 专业化程度高， 工人操作简化， 可推行 标准操作方法。（ 4）生产管理方面 便于 且宜于制定准确的工时定额， 易与供应 厂家和协作厂家建立长期稳定的协作 关系，质量与交货期容易得到保证 。 单件小批生产类型的特征（ 1）设计方 面每生产一种新产品都必须重新设计， 绘制新图，或作较大修改 （2）工艺方 面必须为每种新设计的产品编制工艺， 需设计、制造新的工艺装备 （3）生产 组织方面 只能进行粗略分工， 工作地专 业化程度不高，工人需较长时间

7、培训， 只适于使用通用设备， 工作转换时间长 （ 4）生产管理方面 只能粗略制定工时 定额， 原材料、 毛坯种类变化大， 不易 建立长期稳定的协作关系， 质量与交货 期不易保证。4、简述组织生产过程的要求及其组织 原则的优缺点 连续性、平行性、比例性、 均衡性（节奏性） 、准时性 优点 对产品品种变化的适应能力强生产 系统的可靠性较高工艺及设备管理 较方便缺点 工件在加工过程中的运输次数 多、路线长 协助关系复杂，协调任 务重只能使用通用机床、 通用工艺装 备，生产效率低在制品量大， 生产周 期长5、简述常用公司（企业）战略的优缺 点（1）专业化 优点：集中资源（管理、 技术、财务、领导精力）

8、于单一领域， 容易取得优势； 避免进入不熟悉或无能 力创造高附加值领域。（2）纵向（垂直） 一体化上、 中、下游统一 纵向一体 化或称垂直一体化意味着公司自行生 产其投入（向后或向上游整合） ，或自 行处理其产出（向前或向下游整合） 。 1）优点 可以提高新竞争者的进入障 碍。提高专用资产投资效率。保证产品质量。便于加强计划与控制。 2）缺点 成本劣势缺乏适应技术变 化的能力 需求不稳定时，有极大风 险且协调困难 （ 3）水平一体化 将非核 心业务外包或委外 （ outsourcing ）优点 ： 降低成本， 提高效率和产品价值； 可将 资源集中到核心能力上；容易回应顾 客，适应市场变化。 （

9、4）多元化（相关 多元化和非相关多元化） 根本原因是提 高企业价值6、简述 21 世纪企业产品 /服务开发设 计的背景特征和必要性 企业产品 /服务设计的背景特征 （1）新 产品服务开发是实现企业竞争战略 的需要（ 2）技术进步越来越快（ 3 ）用 户的要求越来越苛刻， 用户需求呈现多 样化、个性化的特点（ 4）产品研制开 发的难度越来越大（ 5）可持续发展的 要求企业产品 /服务设计的重要性 （1）有利 于增强企业的市场竞争力（ 2）有利于 扩大市场份额（ 3）适应个性化定制生 产的需要（ 4）产品更新换代的需要7、影响生产流程设计的主要因素 1、产品或服务的需求性质 2、自制 外购决策 3

10、、生产柔性 4、产品或服务 质量水平 5、接触顾客的程度8、简述选址的重要性及导致其选择难 度增加的原因 选址的重要 性：投资、成本、职工、改变困难，作 用深远 选址的难度（原因） 1、选址因素互相 矛盾 2、不同因素的相对重要性很难确 定和度量 3、不同的决策部门利益和目 标不同 4、判别的标准会随时间变化9、简述选址的原则和一般步骤 1、费用原则 费用最少（投资、建 设费用） 2、集聚人才原则 3、接近用 户原则 尤其是服务业 4、长远发展 原则 选址的一般步骤 1、选择某一地区 （1） 城市设厂（适用企业）工厂规模不大， 需大量受过良好教育和培训的员工 服务业厂址占用空间少对环境污 染少

11、（ 2）农村或城郊设厂 （适用企业） 工厂规模大，需占用大量土地 生 产对环境污染较大 需大量非技术性 员工 有高度制造机密 2、选择适当 地点具体要求有：确定厂址应考查厂 区平面布置方案， 并留有适当扩充余地 整理厂地环境费用 职工生活方便 3、比较不同地点、作出决定10、简述影响企业生产单位构成、生 产和服务设施布置决策的因素 影响企业生产单位构成的因素 1、产品的结构与工艺特点 2、企业的 专业化和协作化水平 3、企业的生产规 模 影响生产和服务设施布置决策的因素 1、生产过程的要求 2、生产联系和协 作关系 3、现有运输条件 4、生产性质、 防火和环保要求 5、占地面积 6、扩建 的余

12、地11、简述厂区平面布置和设备布置的原 则 厂区平面布置原则 （ 1）工艺原 则（ 2）经济原则（ 3）安全和环保原则 设备布置原则 1、保持生产过程的连续 性2、工件加工中的运送线路要尽量短3、留出足够的通道面积， 通道要直， 与人 行走道最好分开 4、充分保证生产用地 面积 5、设备布置要保证安全，要便于 工人操作和布置工作地12、简述生产计划的计划指标体系和 制定步骤生产计划指标体系（ 1）品种指标 企业 在计划期内出产品的产品品名、型号、 规格和种类数 （ 2）产量指标 企业在计 划期内出产品合格产品的数量 （ 3）产 值指标 商品产值： 企业计划期内出产品的可 供销售的产品价值总产值

13、： 企业在计 划期内完成的货币计划的生产活动总 成果的数量净产值：企业在计划期 内通过生产活动新创造的价值 （ 4）质 量指标 企业计划期内产品质量达到的 水平，常用统计指标来衡量 （ 5）出产 期为了保证按期交货确定的产品出产 期限制定计划的一般步骤 （1）确定目标（ 2 ）评估当前条件 现状及当前 所处环境（ 3）预测未来环境与条件 （ 4） 确定计划方案（ 5）实施计划、评价结 果（ 6）反馈13、简述生产能力的涵义和种类 涵义 由其机器设备的产出量决定的 按一定时期 （一般为一年） 所能生产 的产品产量代表指在现有的技术组 织条件下所能达到的产出量 生产过 程各个阶段各个环节的生产能力

14、经过 综合平衡后所能达到的产出量 生产能力的种类 （1）设计能力：建厂 或扩建后应达到的最大年产； （ 2）查定 能力：原设计能力已不能反映实际情 况，重新调查核实的生产能力。 （ 3）现 实能力：计划年度实际可达到的生产能 力，是编制年度生产计划依据。14、简述库存的作用和库存控制系统 的组成及其着重解决的问题 作用 缩短订货提前期稳定作用 分摊订货费用防止短缺防止中断 库存控制系统的组成 库存控制系统 的输出和输入都是各种资源； 约束 是库存资金和空间约束； 运行机制 包括控制哪些参数，如何控制。库存控制系统着重解决的问题 间隔 多长时间检查一次库存量； 何时提出 补充订货；每次订多少。1

15、5、简述物料需求计划的目标与功能 目标： 围绕所要生产的产品，在正确 的时间、 地点、 按照规定的数量得到真 正需要的物料； 通过按照各种物料真正 需要的时间来确定订货与生产日期， 以 避免造成库存积压。功能 向生产和供应部门提供准确和 完整物料清单，包括它们的需要期限。 充分利用库存来控制进货量和进货 时间，在保证满足生产需要的前提下最 大限度地降低库存。 按产品的出产进 度要求，并根据零部件的工艺路线和定 额工时，提出对各 时间周期内有关生 产单位的生产能力需要量。 对物料项 目做出优先顺序的安排， 提出每一时间 周期应予优先处理的项 目，以保证生 产活动始终按产品出产进度计划的要 求进行

16、。 动态跟踪计划的实施。 根据 生产实际进度、 生产能力及厂级计划的 变化，更新物料需求计划。16、简述 MRP 系统逻辑流程和计划项 目 1 总需求量（毛需求量） 2 计划入库 量 3 可用库存量 4 净需求量 5 计划订货 量 6 计划投入量17、简述闭环 MRP 系统的逻辑流程和 扩展功能（ 1）能力需求计划子系统 确定生产能力需求计划调整生产能 力需求计划（ 2）车间作业控制子系统 作业分派作业统计18、简述MRP n系统的特点 计划的 一贯性和可行性管理的系统性数 据共享性动态应变性模拟预见性 物流、资金流的统一19、简述 ERP 的基本思想ERP 的基本思想是将企业的业务流程 看作

17、是一个紧密连接的供应链， 其中包 括供应商、制造工厂、分销网络和客户； 它将企业内部划分成几个相互协同作 业的支持子系统： 财务、 市场营销、 生 产制造、 质量控制、 服务维护、 工程技 术等，还包括企业的融资、 投资以及对 竞争对手的监视管理。企业同供应商、 销售代理及客户的关系已不再是简单 的业务往来关系， 而是利益共享的合作 伙伴关系。 1、体现对整个供应链资源 进行管理的思想 2、体现精益生产、同 步工程和敏捷制造的思想 3、体现事前 计划与事中控制的思想20、简述 ERP 系统的特点和主要优势ERP 系统的主要优势 ：1、“社会一体 化”的基本思想 2、强大的系统功能 3、 灵活的

18、应用环境 4、实时控制能力 ERP 系统的特点： 1、扩展了管理系统和集 成的范围 2、满足同时具有多种生产组 织类型的企业的需要 3、采用计算机和 网络通信技术的最新成就 4、 ERP 系统 同企业业务流程重组密切相关21、简述业务流程重组的思想、程序 和原则 思想 1、组织结构应该以产 出为中心，而不是以任务为中心 2、让 那些需要得到流程产出的人自己执行 流程 3、将信息处理工作纳入产生这些 信息的实际工作中去 4、将各地分散的 资源视为一体 5、将并行工作联系起 来，而不是仅仅联系他们的产出 6、使 决策点位于工作执行的地方， 在业务流 程中建立控制程序 7、从信息来源地一 次性地获取

19、信息 原则 应注意的是强调面向 “产出 ”，而不 是面向 “任务 ”1、以企业目标为导向调 整组织结构 2、使执行工作者有决策的 权力 3、取得高层领导的参与和支持 4、 选择适当的流程进行重组 5、建立通畅 的交流渠道22、简述业务流程重组的目的、着眼 点和要点 目的 以首尾相接、完整的整 合性过程来取代以往的各部门割裂的、 不易看见也难于管理的、 支离破碎的过 程。着眼点 面向企业流程面向顾客 合理运用信息技术 业务流程重组的要点 1、管理层的支持 2、创新和合作的氛围 3、使用高素质 的人才 4、授权给工作组 5、抛开以前 不必要的限制 6、从最有益的地方着 手，有计划、有步骤地进行 7

20、、从顾客 的需求出发 8、使用信息技术23、简述业务流程重组失败的原因 1、误择重建的时机和条件 2、选择流 程重建的环节上的失误 3、忽视自上而 下的领导和自下而上的变革 4、错误理 解 IT 在 BPR 中的作用 5、BPR 的不成 熟 6、 BPR 固有的缺陷24、简述供应链管理的内容、特点、 基本思想及与传统管理模式的区别 内容 （1）企业内部与企业之间的运输 问题和实物分销；（2）战略性供应商和 用户合作伙伴关系管理； （ 3）供应链产 品需求预测和计划；（4）供应链的设计； （5）企业内部与企业之间物料供应与 需求管理；（6）基于供应链管理的产品 设计与制造管理、 生产集成化计划、

21、 跟 踪和控制；（7）基于供应链的用户服务 和物流管理；（8）企业间资金流管理； （9） 反向物 流管 理；（10）基 于 Internet/Intranet 的供应链交互信息管 理等 特点复杂性、动态性、面向用户需求、 交叉性 基本思想 （1）“横向一体化” 的管理思 想（ 2）非核心业务一般应采取外包的 方式分散给业务伙伴， 并与业务伙伴结 成战略联盟关系（ 3）供应链企业间形 成的是一种合作性竞争（ 4）以顾客满 意度作为目标的服务化管理（ 5）追求 物流、信息流；资金流、 工作流和组织 流的集成（ 6）借助信息技术实现目标 管理（ 7）更加关注物流企业的参与 供应链管理与传统管理模式的

22、区别 （ 1） 供应链管理把供应链中所有节点企业 看作一个整体；（ 2）供应链管理强调和 依赖战略管理；（ 3）供应链管理的关键 之处是采用集成的思想和方法； （4）本 质是通过与合作企业建立战略合作伙 伴关系去实现高水平的客户服务。25、简述供应链系统设计的指导思想 和原则 指导思想 根据不同群体的 需求划分顾客， 以使供应链适应市场需 求，按市场面进行物流网络的顾客化改 造，满足不同顾客群需求及确保供应链 企业能够赢利根据市场动态使整个 供应链需求计划成为一体， 保证资源的 最优配置产品差异化尽量靠近用户， 并通过供应链实现快速响应对供应 资源实施战略管理减少物流与服务的 成本 实施整个供

23、应链系统的技术开 发战略采取供应链绩效测量方法， 度 量满足最终用户需求的效率与效益。供应链系统设计原则 自顶向下的设 计和自底向上相结合的设计原则简 洁性原则互补性原则协调性原则 动态性原则战略性原则26、简述供应链管理下的物流管理须 解决的问题 供应链管理环境下的物流管理目标是： 在恰当的时间和地点交付恰当的产品。 该目标要求物流管理必须解决三个问 题：需求的产品或服务等级效率水平、 减少整个供应链的库存水平。27、简述实施准时采购的要点与方法 实施准时采购的要点 1，选择最佳的供 应商，并对供应商进行有效的管理是准 时化采购成功的基石； 2，商与用户的 紧密合作是准时化采购成功的钥匙； 3， 卓有成效的采购过程质量控制是准时 化采购成功的保障； 实施准时化采购的方法 1，创建准时化 采购班组； 2，制定计划，确定准时化 采购策略有计划有步骤地实施； 3，少 数供应商，建立伙伴关系； 4，进行试 点工作； 5，供应商的培训，确定共同 目标； 6，向供应商颁发