人力资源培训和发展

1、1-1,第一节 导向 第二节 员工培训 第三节 职业发展生涯管理 第四节 管理开发,人力资源培训和发展,1-2,培训,是指企业为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、动机、态度和行为，以利于提高员工绩效以及员工对企业目标的贡献，企业所作的有计划的、有系统的各种努力。,培训项目,知识,技能,态度,动机,行为,绩效,1-3,什么是定向,使新职工了解企业基本情况，融合到企业中来并投身到工作中去，进入职位角色并创造优良绩效的活动。,对培养职工的组织归属感意义重大,1-4,上岗引导活动第一部分,工作绩效评估 休假 雇员福利 人事政策 雇员日常工作 公司组织其运营情况 安全措施和规章制度等信息。,上岗

2、引导活动的第一部分一般由人力资源专家来完成,企业基本情况,1-5,上岗引导活动第二部分,准确讲解新工作的性质 将新雇员介绍给他的新同事 让新雇员出席工作场所 有些公司还举办减轻薪雇员焦虑感特别讨论会、张贴标语、办墙报、参观、共同进餐等活动。,上岗引导活动的第二部分一般由新雇员的新主管来完成,1-6,上岗引导活动第三部分,美国丰田汽车制造公司的上岗引导（被称作“同化”）计划 这个计划包括像公司福利一类传统的内容，但更重要的目的是移默化地使丰田的新雇员接受该公司的质量意识，团队意识、个人发展意识、开放沟通意识以及相互尊重意识。,使新雇员熟悉企业的目标和价值观,案例展示,松下注重新录用人员精神价值观

3、方面的基本训练 世界各地8.7万名员工早上8点背诵“精神价值观”，高唱公司之歌。松下以“训练和职工发展”七字为方针，来训练具有高度高度生产力与技能的工人，在经济衰退销售减少的情况下，没有裁减一名工人而是加强对工人的培训。通过训练，提高了技能同时加深了工人对公司的感情。,1-7,第二节 培训,培训就是给新雇员和现有雇员传授其完成本职工作所必需的基本技能的过程。 管理能力开发则是一种比较长期的培训，其目的是为组织发展和解决某些组织问题而可能出现的某些未来的工作，开发现在的和将来的管理人员。,1-8,培训作用的扩展,不断地提供改进自我的机会 实现自身价值，提高工作满意度，增强对企业的组织归属感和责任

4、感 减少不希望的人员流动,一项相当狭小的日常事务,向本企业雇员传授其他更广泛的技能,利用培训来强化雇员的献身精神,“经济竞争游戏有新规则” 能够分析和解决与工作有关的问题 卓有成效的在团队中工作 灵活善变 迅速适应工作转换 减少事故，降低成本，提高工作效率,1-9,培训和开发方案的成本效率,培训方案无效,精心设计与组织有效的培训系统,培训和开发实践,员工和公司本身带来任何真正的好处,1-10,有效的培训系统,培训需求分析,执行培训计划,培训目标设置,制定培训计划,培训效果评估,情况分析： 组织 工作 个人,培训系统模型,1-11,1、培训需求分析过程,培训需求 与变革有关的培训 纠正性培训 开

5、发性培训,- 这是一个培训问题吗？ - 谁需要培训? - 员工准备好培训了吗?,组织分析,- 企业未来可能发生的变化 - 了解现有职工的能力并推测出未来将需要哪些知识和技能,工作分析,-具体的工作者本人的工作行为与期望的行为标准之间的差距,个人分析,1-12,2、培训目标设置,培训目标,获得并保持学习者的注意力,向受训者提供实践的机会,向受训者提供反馈,技能培养,知识的传授,态度转变,深度与广度,学习效果最大化,1-13,3、制定培训计划，确定培训方法,希望达到的结果 学习的原则 课程方案、教学方法、教案、教具,设计培训计划,1-14,培训方法及适用范围,培训方法,适用范围,办事员，生产性人员

6、，零售推销员 技术技能 普通工人及管理人员,一般培训方法 现场培训方法 在职培训法 见习培训法 工作轮换法,脱产培训 讲授法 视听材料法 培训部培训法 程序教学法 计算机辅助教学,解决问题技能；技术技能 生产流程培训 需要训练时间短、水平提高快的培训，投资大 短期培训大量蓝领工人 因人而异效果好,管理人员的培训方法 会议讨论法 工作模拟法 案例研究 角色扮演 感受性训练,加强对知识的理解，改变工作态度 解决问题，做决策的能力 解决问题，做决策的能力 人际关系技能及对他人情感的感受性 人际关系技能及对他人情感的感受性,1-15,4、执行培训计划,确保培训被转移到工作上,培训转移的氛围 管理人员的

7、支持 课程内容与工作相匹配 行动计划 实施多段培训方案 将绩效辅助物用回到工作中,1-16,5、培训效果评估,测量 受训者的反应 培训内容测试 绩效评估 组织绩效的记录 评估设计 对控制群体的前测试与后测试, 收获提高与不足等,总结评价,1-17,第三节 员工职业发展,职业生涯 员工职业发展活动 员工个人方面的活动 组织方面的活动 管理开发 管理干部评估 提高领导有效性 管理生涯成功要领,1-18,职业生涯,它是一个人从首次参加工作开始的一生中所有的工作活动与工作经历，按编年的顺序串接组成的整个过程。,1-19,个人方面的活动,自我定位,目标设定,目标实现,反馈与修正,- 价值观 - 优劣势

8、- 已掌握技能,- 长期目标 - 短期目标,积极的具体行动 工作中表现业绩 人际关系网 前瞻性准备 平衡家庭等其他目标,个体的价值实现与增值,个人职业发展规划,1-20,组织方面的活动,自我定位,目标设定,目标实现,反馈与修正,- 价值观 - 优劣势 - 已掌握技能,- 长期目标 - 短期目标,积极的具体行动 工作中表现业绩 人际关系网 前瞻性准备 平衡家庭等其他目标,个体的价值实现与增值,了解员工的需要、能力及目标帮助完成其定位,鼓励个人目标与组织目标一致,帮助员工克服障碍 给机会满足员工发展需要,提高整体人才储备水平,组织,个人,配合协调,1-21,组织职业管理,员工职业发展管理的目的在于

9、把职工的个人需要与组织的需要统一起来，做到人尽其才并最大限度地调动职工的积极性，同时使他们觉得在此组织中个人有发展，前程似锦，从而极大提高其组织归属感。此活动涉及一系列人力资源管理职能的发挥：,人力资源规划包括通过仔细评估与选拔找出重点培养对象(“苗子”或接班人或后备梯队)，认真安排他们的岗位与升迁路线。 指导与考评包括帮助他们做好自我分析，提供企业中可供选择的发展途径的信息，考核他们的绩效并及时给予反馈等。 培训与开发让职工自己凭感觉摸索提高自己的机会，见效小而慢；组织若有预见地拟定出正式的培养计划，当然事半功倍。 奖励措施包括合理奖酬制定的建立与实施，鼓励职工在发展道路上的任何可取进展。,1-22,组织中个人发展的类型,专业 技术型 行政 管理型,职业路径,技术部门基层管理者,技术部门主管干部 职能部门主管干部 低层领导岗位,优秀者到决策层,技术职称晋升、技术性成就认可与奖励,部门主管,决策层分管专业技术的副职,1-23,职工职业发展管理的实施,制定企业人力资源开发的综合计划 建立本企业的人力资源档案 组织需要与个人需要的协调与一致 管理的重点是有潜力的苗子 基层主管言传身教与培训；横向调动；职务轮换 中层干部培训班学习分析思维能力与人际关系处理等管理技能 高层培训战略分析及决策的能力 以结合个人潜能、兴趣和价值的职业发展取代片面的“螺丝钉精神”,1-24,第四节 管