有效选聘合适人才的实务与操作

1、尊敬的各位来宾： 大家下午好！,温馨提示：,为保证大家有一个良好的学习环境，请大家把手机调到静音或关闭状态，会议期间请大家不要随意走动，保持会场秩序，谢谢！,李进山 先生 山东（济南）华夏基石管理顾问公司总经理 华夏基石管理顾问公司资深咨询师 华夏基石管理顾问公司首席讲师 远东国际、路德建材集团首席企业顾问 鲁普耐特有限公司首席企业顾问 教育背景 西北大学MBA 工作背景 曾任隆泰地产营销总监 华夏基石咨询集团培训公司副总经理 北京和君创业咨询集团培训发展公司执行总经理 和君赢家俱乐部秘书长 咨询背景： 咨询顾问过的客户涉及机电业、石油化工业、保险业、食品业、零售业、装饰及建材业、饲料业、酒店

2、业等等，如东辰集团、北京兵器集团、北京火箭股份、光明机器、北方光电集团、温州数码电子、生力源集团、兖矿股份集团、友谊(国际)酒店、中海国际投资、平安人寿、北京七星华创科技、山东农大兽药、博奥生物等。曾组织生力源集团、兖矿股份集团、爱立信（中国）、友谊(国际)酒店、银座投资、中海国际投资、平安人寿、七星华创科技、鸡头兽药、博奥生物等多家企业的系统培训。 专长领域： 长于发展战略、人力资源、企业文化、战略营销、职业生涯管理等方面的研究、咨询及培训。,山东（济南）华夏基石管理顾问公司,系统提升组织绩效 工具开启HR局面,有效选聘合适人才的实务与操作,HR经理人精英坊,英雄要问出处自我介绍,聘用职位的

3、前提 工作分析和胜任能力分析,职位研究的技术方法与步骤,职位研究的基础为职位分析，通过职位研究的工作，确定其标准职位体系、职位标准和职位管理规则，为其他项目模块工作服务。,职位管理 制度建设,岗位体系梳理,核心岗位职位 说明编写,培训及其他岗位 职位说明编写,3,2,1,4,目标,工作内容与工作方法,明确核心岗位职责，为全面建立职位管理体系打下基础； 为职位评估及薪酬设计打下基础。,工作分析问卷； 访谈； 职位说明书编写。,职位体系设计阶段,核心岗位 职位说明编写,职位分析是以战略为导向，但同时也强调战略、组织、岗位之间传导与互动相结合的管理机制； 职位分析是中国企业走向管理规范化的基础，也是

4、中国企业人力资源管理体系构建的基础。作为一个系统性的管理过程，职位分析要解决目标、方法技术和结果应用之间的贯通和匹配问题，这就决定了中国企业的职位分析必须以沟通、参与、管理优化作为其主要特征； 职位分析的直接结果是职位说明书，但是其形式和内容又超越岗位说明书本身，系统化的职位分析法可以有效地提升中国企业的管理职业化水平，尤其是职业规范、职业意识和职业技能，最终促进中国企业人力资源管理基础的升级换代； 要在动态过程中把握职位分析的作用和意义，明确职位分析在企业管理基础构建中所应当发挥的正确作用。,职位分析,目标与战略,职位分析与职位评价,人员配置体系,培训开发体系,绩效管理体系,员工激励体系,组

5、织文化,核心的流程,核心价值观,组织结构,人力资源管理的平台,实现从组织到人力资源的跨越 枢纽,职位分析在战略、组织与人力资源管理中的地位,职位是流程和组织的一部分,职位本质是通过明确各职位人员的责任和权利，在企业内部建立起责任体系。职位是流程和组织的一部分。,组织结构,设计,/,再设计,组织结构,设计,/,再设计,1.,工作活动（部,门设置）,2.,报告关系（命,令链）,3.,部门组合方式,组织,结构图,组织,结构图,部门职责定位,部门职责定位,组织,说明书,组织,说明书,1.,组织定位,2.,内部结构,3.,主要职能,权限分配,权限分配,权限,分配表,权限,分配表,1.,各级责任点,2.,

6、管理事项,3.,权限分配,职位设置,和职责定位,职位设置,和职责定位,职位,说明书,职位,说明书,1.,工作描述（做什么事）,2.,工作规范（什么样的,人适合做）,关键流程,梳理和优化,关键流程,梳理和优化,组织结构,设计,/,再设计,组织结构,设计,/,再设计,1.,工作活动（部,门设置）,2.,报告关系（命,令链）,3.,部门组合方式,组织,结构图,组织,结构图,部门职责定位,部门职责定位,组织,说明书,组织,说明书,战略,战略,1.,组织定位,2.,内部结构,3.,主要职能,权限分配,权限分配,权限,分配表,权限,分配表,1.,各级责任点,2.,管理事项,3.,权限分配,职位设置,和职责

7、定位,职位设置,和职责定位,职位,说明书,职位,说明书,1.,工作描述（做什么事）,2.,工作规范（什么样的,人适合做）,关键流程,梳理和优化,关键流程,梳理和优化,不同职位分析导向信息收集的侧重点不同,职位描述八要素 设置目的 明确该职位设置的必要性 职位定位 职位在企业组织中所处的位置。 任职条件 担任本职位最低要求。 层次（下属人数） 包括总人数及下属人数、直接与间接人员、人员类别等。 沟通关系 完成职位职责活动的信息交换渠道 职责范围 职责范围的精确描述, 不受任职人的改变而影响,但在职位发展时,有必要修改内容。 负责程度 独自负全责、部分负责或者参与、协调、合作。 考核指标 用以评估

8、职位人完成职责的基准。,职位说明书,工作职责：主要指该岗位通过一系列什么样的活动来实现组织的目标，并取得什么样的工作成果。工作职责的分析，主要有两种方法：基于战略的职责分解、基于流程的职责分析。,工作职责的特征 完备性：它表达了该岗位所要取得的所有关键成果。 成果导向：它是成果为导向，而非以过程为导向。即它要表达的是该岗位要完成什么工作，以及为什么要完成这些工作，而非如何完成这些工作。 稳定性：工作职责仅仅包含该岗位的稳定性的工作内容，而不包含上级那些临时授予的、动态性的工作内容。 独立性：每一项工作职责都直接指向一个唯一的工作成果，不允许职责与职责之间的交叉与重叠。 系统性：同一岗位的若干项

9、工作职责之间必然存在着某种逻辑关系，而非任务的简单拼凑与组合。,它往往侧重于对具体职责内容的界定； 它要回答的是“该岗位需要通过完成什么样的职责，来为组织创造价值？”。,侧重于对每项工作职责中的角色与权限进行理顺； 它要回答的是“在每项工作职责中，该岗位应该扮演什么样的角色？应该如何处理与流程上下游之间的关系？”,基于战略的职责分解,基于流程的职责分析,完整的职责描述,工作职责的构建,岗位 目标,部门预算,人力计划,培训开发,基于战略的职责分解,工作职责的构建,基于流程的职责分解：通过流程分析，主要要实现两个方面的目标，一是要理清该岗位与其他相关岗位之间的职责边界，二是要界定该岗位在各项职责上

10、所扮演的角色，进一步职责描述的准确性和规范化。,分解步骤： （1）通过岗位内分析，理顺岗位内部各项职责之间的逻辑关系 （2）通过岗位间分析，寻找岗位的流程入口与出口 （3）去除岗位之间的职责重叠，填补职责真空 （4）明确岗位在各项职责中扮演的角色，并用规范化的动词进行描述,工作职责的构建,胜任能力分析,（一）关键胜任能力因素 必备的任职资格和理想的任职资格两部分必备资格条件包括从事该工作至少要达到的教育水平、工作经历、技术技能和个人特点，在甄选过程中，不具备必要资格条件的应聘者将被淘汰； 理想的任职资格并不是最低的要求，他是对符合必备任职资格条件员工的额外要求，是帮助该员工在工作上成功的重要条

11、件。包括与人们的工作绩效有直接因果关系的一系列能力、个性、工作风格等因素。,1、认知能力。主要指一个人分析和思考问题的能力，例如，解决问题的能力、决策能力、发现问题的能力、项目管理能力、时间管理能力、有效利用资源的能力等，这些能力不像具体的技术技能那样容易测量，但从某种意义上来讲，这些能力更为重要。,2、与工作风格有关的因素，这些工作风格主要涉及的是一个人在某种情境之下是如何采取行动的，假设一个岗位要求有高水平的客户满意度，那么就应该关心在应聘者的工作风格中是否包含以下方面的行为：他是否致力于建立和维系与客户的反馈意见？在做决策时，他是否能考虑客户的意见？当他作为一个团队的领导时。他是否能帮助

12、团队成员理解客户的需求？从以上种种问题都可以反映出一个应聘者是否能够很好的满足客户的需求。,3、人际交往能力。与人打交道的种种技能，也是一些重要的胜任力，在工作中的成功很大程度上都与这些人际能力有关，例如，一个人是否能够积极地倾听？当他面临挫折时，是否能够很好的自我控制？他是否能够与各种不同特点的人配合工作？在团队中，他是能够激励他人的工作热情？他是否尊重他人的意见和观点？他是否对他人的反馈和批评持接纳的态度？他是否能有效的化解人际矛盾？在任何工作中可能都会需要这些与人打交道的能力，如果一个人不能很好的处理与上司、同事、下属、客户等的关系，那么他也很难在工作中取得成功。,界定胜任特征,人际理解

13、能力定义：在人际交往中理解他人的言语、情感、行为等的含义和原因的能力。 水平0：缺少对他人的理解;误解他人或者经常对他人的情绪和行为反应感到奇怪；对他人总是有种族、文化、性别上的社会知觉定势。 水平1:能够理解他人当前的情感。 水平2：不仅可以理解当前的情绪反应，而且知道其中的含义。 水平3：能够理解对方的意思。 水平4：能够理解话外之音。 水平5：能够理解复杂的潜在问题。,招聘程序和策略,准备阶段 1、招聘需求分析。根据人力资源需求预测和现有人力资源配置状况分析，明确这样的问题：是否一定需要进行招聘活动？弄清楚这些问题有利于制定合理可行的招聘计划和招聘策略。 2、明确招聘工作特征和要求，根据

14、工作分析及其信息资料，弄清待招聘的工作岗位具有什么特征进和要求，明确这些工作对应聘者的知识、技能等方面的具体要求和所能给予的待遇条件，只有这样，招聘计划的制定和实施才能做到有的放矢。 3、制定招聘计划和招聘策略。在上述两方面工作的基础上，制定具体的，可行性高的招聘计划和招聘策略。同时，确定招聘工作的组织者和执行者，并明确各自的分工。,招聘计划,(1)人员需求清单； （2）招聘信息发布的时间和渠道； （3）招聘团人选； （4）招聘者的选择方案； （5）招聘的截止日期； （6）新员工的上岗时间； （7）招聘费用预算； （8）招聘工作时间表； （9）招聘广告样稿。,招聘人的策略,1、企业主管应积极参

15、与招聘活动 2、招聘人员的标准之一是热情 3、招聘人员应当是一个公正的人 4、招聘人员的其他要求 招聘人员除了应当有丰富的专业知识、心理学知识和社会经验之外，还应当有品德高尚、举止儒雅、文明、办事高效等特点，应聘者无不希望接触到开明而爽朗的人，这样可以使谈话的气氛愉快、幽默、风趣和轻松。,招聘地点策略,选择在哪个地方进行招聘，应考虑人才分布规律、求职者活动范围、组织的位置、劳动力市场状况以及招聘成本因素等。 1、选择招聘范围 2、就近选择以节省成本 3、选择地点应该有所固定,招聘时间策略,1、在人才供应高峰期时招聘 人才的供应本身也是有规律的，通常每年1、2月是人才供应的低谷，每年3、4月份和

16、6、7月份是人才供应的高峰期（因为大学生毕业）。按照成本最小化的原则，组织应避开人才供应的低谷，而在人才供应高峰期时入场招聘，这时候招聘的效率最高。同样，到农村招聘体力劳动型工人最好在农闲时节。 2、计划好招聘的时间 例如某组织需要招聘10名业务员，根据以前的经验判断，招聘的各个时间段的安排为：征集个人简历表需要10天；邮寄面试邀请信需要4天；进行面试需要5天；面试后组织做出录用与否的决定需要3天；得到录用通知的人需要在10天内作出是否接受录用的决定；接受岗位的人需要进行安排和准备工作，24天后才能到达组织报道工作，按照这样的估计，组织就应该在空缺出现之前的两个月左右刊登出公司的招聘广告。这样

17、，才能保证空缺出现的时候，能及时地招聘到新员工补缺，避免公司停工造成损失。,内部招聘与外部招聘的利弊,不同招聘方法适用的招聘对象,广告也精彩,人力资源管理师,天下无贼中葛优曾说过：“21世纪什么最值钱？“ ”人才！” 在企业中，人力资源的位置是很重要的，得罪他们 “后果很严重”。 因为他们掌管企业最值钱的财富人才，他们为公司制定人力资源规划，控制着招聘、培 训、绩效考核、薪资福利等重要环节。他们对企业的价值被越来越多的组织所认识和重视， 其职业前景在历经几年持续看好后，行情仍然继续走高。 人力资源管理的职业适用性相当广阔，几乎所有行业和所有企业都需要；该职业上升通道通 畅，因职业重要性，人事主管得到升职和加薪的机率很高；同时，该职位工作稳定、体面且 收入丰厚，完全可以堪称现代白领的代表。 3年内持证上岗是人力资源行业的必然趋势。国家对此实行“就业准入”，从业人员需取得职业 资格证书方可就业。在人才市场中，既懂政策又熟业务的持证人