《渠道功能与管理》PPT课件.ppt

1、渠道管理（选修）,选用教材：分销渠道管理 卜妙金主编 北京:高等教育出版社,2007,主要参考书目： 营销渠道:管理的视野 (美) 伯特罗森布洛姆著 宋华等译 中国人民大学出版社,2006.10 营销渠道决策与管理 吕一林主编 中国人民大学 出版社,2007.5 分销渠道管理 主编张广玲 武汉大学出版社,2005,导 入,营销渠道研究的背景 渠道在管理学和市场营销学中的地位 营销渠道的分析框架,.基础篇：渠道管理综述：认识分销渠道,第一章 分销渠道的功能、结构与管理关系 第二章 分销渠道成员及其营销特征,第一章 分销渠道的功能、结构与管理关系,第一节 分销渠道及其功能 第二节 分销渠道的基本结

2、构 第三节 分销渠道决策与管理,第一节 分销渠道及其功能,一、分销渠道的含义,传统观点认为：分销渠道是指某种货物或劳务从生产者向消费者移动时，取得这种货物或劳务所有权或帮助转移其所有权的所有企业或个人。 简单地说，分销渠道就是商品和服务从生产者向消费者转移过程的具体通道或路径。,Nokia,直复营销渠道,分销渠道 （间接渠道）,国美、 苏宁、 迪信通、 Nokia专卖店、 授权直销店,中国移动,省级代理商渠道、 区级代理商渠道,国家级代理渠道 （深圳天音科技、 中邮普天、 联强国际）,批发商模式,直供零售模式,社会公开渠道,运营商渠道,中国电信,中国联通,资料来源：nokia内部资料,用户,中

3、间商、 零售商,三个要点 从结构上看:是“一系列相互依赖的组织” 从行为上看:是一个“过程”而不只是一个活动 从功能上看:所有成员的目标是终端用户,营销渠道是使产品或服务顺利的被消费者（或用户）使用或消费的一整套相互依存的组织。菲利普科特勒,营销渠道是促使产品（服务）顺利地经由市场交换过程转移给消费者（用户）使用或消费的一整套相互依存的组织。,联想手机渠道架构调整后更加丰满，对于千元智能机来说，一般的比例是“523”：“5”是运营商渠道，“2”是国美、苏宁这样的卖场，“3”是社会化渠道，这其中包括联想原有的PC渠道。而中高端的机型则以开放式的渠道为主。 资料来源：节选自联想手机反思失足 将重建

4、渠道架构提速供应链 2012年08月04日 经济观察报,2012年上半年3G手机出货量调研分析 今年上半年，全国手机市场出货量1.95亿部，其中3G手机出货量接近1.07亿部，占整个市场的58%，拉大与2G手机出货量的距离。 在智能手机方面，上半年总体出货量达9485.5万部，占同期手机市场出货量的48.66%。自4月开始，智能机出货量首次超过功能机，市场占有率连续三个月超过50%，在6月的市场份额已达到56.9%。国产品牌新品手机出货量已占总量的3/4，在国内市场成为主流。 此外，较为关注的是，上半年三种3G制式的出货量差距较大。中国移动TD-SCDMA手机出货量为2557.8万部，中国联通

5、WCDMA手机出货量为5310万部，中国电信CDMA2000手机出货量为2819.7万部，市场占有率分别是13.13%、27.25%、14.47%。 资料来源：中国行业研究网() 日期：2012-7-10（有删节）,营销渠道的特征,反映某一特定产品或服务价值实现的全过程 是由一系列相互依存的组织按一定目标结合起来的网络系统 核心业务是购销 是一个多功能系统,五个进展,传统上，渠道是一家公司向另一家公司或购买产品；实际上,是到最终消费者。 传统上，渠道是产品从制造商到最终使用者的运动；实际上,还有增值服务(技术、培训、咨询)。 传统上，渠道由制造商控制；实际上,还有中间商。 传统上，渠道是分销经

6、理的事；实际上,是最高决策的事。 传统上，是矛盾；实际上,还有合作。,14,营销渠道要求其中的成员起到9个作用或完成这些职能,二、分销渠道的功能,9转移所有权,实物流,所有权流,付款流,信息流,促销流,三、分销渠道的基本业务流程,渠道功能与流程的关系 渠道功能通过渠道流程来完成；流程效率决定功能产出效率。,戴尔1994年开始进入中国市场，为打开市场并培养品牌知名度，戴尔短暂地采取过分销模式，后改为直销模式。 2006年戴尔pc行业老大地位被hp取代，重新调整渠道模式，由原来的直销模式改为“直销+分销”的复合模式（神州数码、联强国际、英迈国际 ）。2007年9月，戴尔和国美签约，并迅速扩展到苏宁

7、等几乎所有3C卖场及IT Mall。很多城市戴尔的“体验中心”也就逐渐变为了戴尔自己的零售店，到2009年9月接近6000家，覆盖1-6级城市。 戴尔2010财年(2009年2月至2010年1月)第二财季财报显示，戴尔全球消费业务出货量与去年同期相比增长17%。,思考： 渠道为什么存在？,调节产销矛盾，创造所有权、时间、地点、形式、数量、种类六大效应 减少次数、提高效率 Efficiency Effectiveness 是企业无形资产、创造竞争优势,18,如果生产制造商利用经销商销售产品，实际上是将除形式效用创造以外的其他效用的创造，交给中间商来完成，使制造商能将主要的精力和资本用到解决形式效

8、用的创造上面来。这就可使整个营销活动的效率大大提高。所以，在工业经济社会中，生产制造企业往往要利用中间商而不是自己来向市场或最终用户销售产品。,效率原则,19,为什么要利用中间商,第二节 分销渠道的基本结构,一、类型结构,长度 宽度 广度 组织结构,零级渠道 独家分销 一种 传统分销系统,一级渠道 选择分销 多种 垂直分销系统,二级渠道 密集分销 水平分销系统,三级渠道,长度结构：分销渠道按其是否包含及包含的中间商层级的多少，可分为零级（或阶）、一级、二级和三级渠道。,1.零渠道(直接渠道、短渠道）,特点 渠道中只有生产商和用户，没有中间商环节 商品在销售前，属于生产商 商品所有权从生产商到用

9、户，仅一次转移便完成流通 把商品直接销售给用户的人员是生产商的派出人员或销售代表，这些人受雇于生产商，不具备独立商人的资格；因而生产商全部销售收入和利润。,关于直销,(1)渊源 1886年，雅芳公司在美国创造性地通过“雅芳小姐”以单层次直销方式销售香水，展开了现代直销史的篇章。1945年纽崔莱公司发展出多层次直销“团队计酬”的奖金制度，多层次直销开始渐成风尚。上世纪90年代初，直销模式引入中国 。（1990年11月，美国雅芳公司经中国广州市人民政府批准，投资2795万美元与广州化妆品厂合资成立广州雅芳有限公司 ）,国内学界、咨询界和媒体对直销的理解随意甚至混乱。 一种情况是从零渠道或直接渠道的

10、最广的意义上去解释，把各种店铺和非店铺的销售形式都统统理解为直销； 第二种情况是把无店铺的各种形式都理解为直销，并以Dell为典型案例； 第三个层次把面对面的、无店铺的经营模式理解为直销 直到2005年9月2日，中国直销法规的核心组成部分直销管理条例第三条才把直销明确定义为：“本条例所称直销，是指直销企业招募直销员，由直销员在固定营业场所之外直接向最终消费者（以下简称消费者）推销产品的经销方式。”,定 义,第一，人对人的销售或面对面的销售，由此把它与直复营销相区别 第二，通常不是在店铺内完成的销售，由此排除了有店铺的直接销售方式,基本特征,结论,直接销售包括人员推销、直复营销等形式。其中，通过

11、推销人员访问顾客并向顾客推销产品的无店铺渠道形式又包括单层次销售和多层次网络营销两种形式，而多层网络营销在我国称为传销。,直销是直接渠道吗？,有一种流传很广但不正确的观点，就是将直销等同于直销渠道（direct channel）。直接销售并不等于直销渠道。直销渠道是相对于间接营销渠道而言的，而直接销售则是无店铺营销渠道的一种形式，既可以是直销渠道（如企业的推销人员上门推销），也可以是间接渠道（如一家日化公司委托一家直销公司销售自己的化妆品）。,从20世纪90年代初开始，国内就出现了一些直销机构。许多直销机构本身不是制造性公司，而是专业的销售公司。公司通过“入会”方式发展直销人员。这些直销人员首

12、先要缴纳一笔会员费（比如800元），获得“会员”或直销人员资格，然后可以两种方式获得公司的报酬：一是自己掏钱购买公司的产品，推销给其他消费者，由此获得销售佣金；二是介绍别的消费者入会（即发展下线队伍），一旦下线队伍建立起来，他们就“自然”上升为“经理”，可从公司获得“经理”佣金。公司通常要求直销人员填表登记，但事实上与他们不存在聘用或代理关系，比如公司并不为这些直销人员上缴社会保险基金，也不给予其他内部员工所能获得的各种福利待遇。这些直销公司的收入来源也分两个部分：一部分是商品销售收入，另一部分则是发展会员的会员费。,Discussion,这样的公司是在直销吗？是直接营销渠道吗？,产生条件 利

13、弊分析 利：实现一体化发展战略、易于控制、加强服务 弊：不利于产品广泛分销、增加费用分散精力 实例：DELL,间接渠道指生产者通过流通领域的中间环节把商品销售给消费者的渠道。 基本模式为：生产者中间商消费者。 间接渠道是社会分工的结果，通过专业化分工使得商品的销售工作简单化；中间商的介入，分担了生产者的经营风险；借助于中间环节，可增加商品销售的覆盖面，有利于扩大商品市场占有率。但中间环节太多，会增加商品的经营成本。,2.间接渠道,二、宽度结构,含义 制造商在某地同一类型的中间环节中只选用唯一的一家中间商来进行商品的分销 好处 容易控制、促销费用低 问题 缺乏竞争 市场覆盖面小 过分依赖,1.独

14、家分销,2.选择（中宽度）分销 好处 较易控制 市场覆盖面较大 问题 选择中间商难 竞争程度高,3.密集(高宽度)分销 好处 市场覆盖面大 顾客接触率高 充分利用中间商 问题 控制难 费用大 竞争激烈,宽度比较,查阅：Cocacolas channel,目标顾客 分销目标 分销渠道 总部-中国控股、嘉里、太古、中粮-经营部-零售商（ 22条渠道）,三、广度结构,含义 渠道广度是指企业选择一条还是几条渠道进行某产品的分销。,二、多渠道组合的类型,1.集中型 在同一市场销售同一产品，但采用不同类型且相互竞争的渠道,2.选择型 在不同市场销售不同产品，分别采用不同类型且互不竞争的渠道,多渠道组合的利

15、弊 好处 增加了市场覆盖面 降低渠道成本 顾客定制化销售 问题 两条以上渠道到达一个目标市场时产生冲突,2009年，百度禁止已经付费的戴尔经销商继续做“竞价排名”，声称是“上面的命令”，就连戴尔(中国)的消费业务部门高层都不知所谓的“上面”是何方人士。,企业目标与渠道选择,Nokia,直复营销渠道,分销渠道 （间接渠道）,国美、 苏宁、 迪信通、 Nokia专卖店 授权直销店,中国移动,省级代理商渠道、 区级代理商渠道,国家级代理渠道 （深圳天音科技、 中邮普天、 联强国际）,批发商模式,直供零售模式,社会公开渠道,运营商渠道,中国电信,中国联通,资料来源：nokia内部资料,四、组织（系统）

16、结构,1.传统渠道系统 又称松散型渠道模式 是指渠道由各个独立的成员组成，每个成员都追求自己利润的最大化，而没有一个成员对于其他成员拥有全部或足够控制权的关系模式 中小企业普遍采用,含义 是针对传统渠道松散的特点，通过产权、契约等方式建立的由生产者、批发商和零售商所组成的一种统一的联合体，每个成员都把自己视为分销系统中的一分子，关注整个系统的成功。包括三种形式：,2.垂直整合系统,含 义 是由两个或两个以上非关联的公司把它们的资源或计划整合起来开发一个营销机会。（例如：nokiaµsoft合作开发智能手机） 这些公司缺乏资本、技能、生产或营销资源来独自进行商业冒险，或都不想单独承担风

17、险；或者它发现与其他公司联合可以产生巨大的协同作用(synergy)。 阿德勒(Adler)将它称为共生营销（symbiotic marketing),3.水平渠道系统,共同产品展销会、做品牌宣传广告,小天鹅与宝洁公司曾建立促销联盟，在高校中组建“小天鹅碧浪洗衣房”,科健手机曾在做买一赠一促销时以协和寻呼机为赠品,可口可乐的新包装产品做有奖销售时，以联想电脑的新款机型为奖品,第三节、营销渠道决策与管理,内涵 通过分析、计划、组织、激励、控制等环节来协调与整合营销渠道中所有参与者的活动，以实现对市场需求的有效响应，达到以最低的分销成本、提供最好的顾客服务、为顾客创造最大价值的目标。,首先，营销渠

18、道管理属于跨组织管理。 其次，营销渠道管理有一个跨组织目标体系。 再次，营销渠道管理的职能有自身的特点。 最后，在管理方式上，营销渠道管理较少地依靠制度或权力，较多地依靠合同、契约或一些规范。,特 点,内容,营销渠道结构: 营销渠道行为:,比如:每一个区域需要设置多少网点？营销渠道都需要发挥什么功能？,渠道成员的关系基础是什么？渠道成员为什么要相互依赖？,渠道结构与渠道行为共同决定着营销渠道的效率，三者之间的关系如图所示,步骤,渠道调查与分析 渠道目标的确定 渠道策略与评价 渠道策略的实施 渠道评估与策略的调整,案例分析：惹麻烦的新渠道 20多年前，绿能公司的创始人开始在楼宇智能化领域开疆拓土

19、。多年以来，绿能的销售一直是两条腿走路，一是依靠公司的大客户销售部门，二是依靠遍布中国大江南北的经销商网络。经过多年打拼，绿能占据了全国一半以上的市场份额。 一年前，公司宣布成立新渠道部门，力图借助网络和电话销售中心的力量为客户服务，公司副总裁亲自兼任新部门的主管。公司管理层的目的是，通过新渠道，一方面更好地为客户做好售前咨询和售后服务的工作；另一方面，公司也想通过新渠道扩大销售成果，占领更大的市场份额。公司的如意算盘能成功吗？,新渠道推出一年以后，公司管理层发现，不但销售业绩没有明显增加，大客户部门和经销商渠道还怨声载道，就连新渠道部门内部，也是不满之声迭起。 先来看看新渠道部门的情况。新渠

20、道部门有销售任务，而且每位员工也有业绩压力，但令人不爽的是，员工的工作有一多半倒好象成为了客户的售前咨询。问的人多，买的人少。有些客户，新渠道部门的员工接了他几十通电话，就是不成单。,如果只是工作辛苦点，也就罢了。新渠道部门的人员还发现自己无形中成了众矢之的。新渠道部门的工作，大客户部门和经销商从来不配合。有时偶尔做成了一个单子，大客户部门还说他们没眼光，把一个本来有潜力成为大单的客户给放掉了。如果真把这些销售线索给大客户部门呢？大客户销售人员又瞧不上眼。新渠道部门还经常接到经销商的投诉，说他们经营多年的老客户被新渠道人员转到了其他经销商那儿。新渠道部门人员的烦恼，真是一抓一大把。,而大客户销售这边呢，埋怨也不少。在大客户销售眼中，在绿能做销售，你不光要有心理承受能力，还要有强硬的技术背景。绿能的销售，不光是在卖产品，也是在为客户做整套的技术解决方案。因为带着这样的想法，所以从新渠道部门诞生的那天开始，大客户销售们就不看好这个新部门的发展。大客户销售们不相信，自己多年来的耕耘，会被几个电话和网络上的几句交谈轻松取代。,一年下来，新渠道部门的销售业绩仿佛也证明了大客户销售们的看法。他们看不起那个由年轻人组成的新部门，觉得他们不但没给公司做出任何贡献，还净给公司添乱，绿能根本就不该人云亦云，搞这么个所谓大势所趋的新渠道部门。 对于新渠道部