日本的现场管理理念讲述

1、日本的现场管理理念第一节以现场为中心的管理理念现场是真正创造附加价值的地方事情发生的地点生产线车间，销售点办公室，会议室？ ；I “判断一家日本企业的管理水平，通常管理 者的谈话前5分钟内就会谈到改善，前 10分钟谈到现场，则可论定这是一家好公司!”大野耐一的“圈”现场居于何种位置?顾客的 期望顾客的 满意母险染累 心危污劳以现场为中心的管理理念推行”现场中心主义”成功的条件现场管理人员必须承担达成QCD的责任； 应给予现场充分的自由，以便改善;管理阶层应该对现场提出准备达成改善的 目标，但应对其结果加以负责（而且，管理部 门应当协助现场达成目标）现场中心主义”方式的好处现场的需求,较容易被在

2、现场工作人员所认同；在线上，有些人总会去思考各式各样的问题及其解答.抗拒改变阻力最小化.持续不断地调整变成可行了；-可以获得具实质性的解答；-着重在以常识性及低成本的解决方式，而不是以昂贵和既 定的方法为导向的解决方式；员工可以乐于改善,而且容易受到鼓舞；-同时可以增强改善的认知和工作效率的能力.作业人员在工作时，可以思索改善.为了从事改善，不须经常向上级管理阶层取得核准.第二节改善一不以善小而不为低成本;常识性1和永无止境的改善！每次微不足道的微小的改变确保阶梯式的持续进步 累积；巨大和有戏剧性的长期效果!发展的两难选择机会:一条生产线产能不够，每条线一天的产能只 有1000件,但是现有订单

3、已经达1200件；决策:增加一条生产线难点：设备投入大，其中一台主要设备价值1000万元 场地面积不够，现有设备已经占用了全部厂房.人手紧张，招工困难，不仅熟练工招不到，而且新工人也 因为”民工荒”而招不到.供购买设备或作其他投入的现金.最要命的是,目前公司资金可供资金紧张，帐面上几乎没有可不要想着增加投入，而要检查现有资源的利用率现有设备的最大产能达到3000件/天，但是 因为以下因素限制而发挥不出： 设备维护不佳，经常停机. ；设备换模时间长每次达2小时以上.物料经常运送不及时.操作工：熟练流失率高，大部分是操作不熟练的人员.操作人员纪律不佳，操作不规范.0E的评诂世界通行的企业资源利用有

4、效性的评估指标:整体生产效率二首次生产合格率X机器正常运作率X工人效率OEFPYUTEE你知道你公司运作的整体生产效率吗？世界级的制造工厂的OE是80%85%0E水平连接着人民币 75%,好的水平 80%世界级的企业水平.第三节现场改善的基本对象现场改善之屋精益管理之“心” “技” “体”转变思想观念运用改善工具j持续全员实践环境维持一个安全、干净、整洁的工作场地安排,为每项事物提供一个位置，同时把不需要 的事物都清除岀去。质量、成本、交货期、安全 作业人员、信息、机器设备、物料环境维持消除浪费标准化团队合作、士气强化、自律、 可视管理、品管圈、提案建议制度消除浪费一切不创造附加值的行为都是浪

5、费。 -丰田生产体系中的七种浪费一；COMMWIP精益管理全 、女 货 交 札 成、 量 质一环境维持消除浪费L标准化团队合作、士气强化、自律、 可视管理、品管圈、提案建议制度什么是浪费浪费是任何不直接增加最终产品价值，或者有助 于产品的事情。浪费只增加时间和成本，不增加价值。浪费是产品流动停止和无 竞争力的一种原因。-通常有七种浪费的形式，分别是CO MMWIP“地下工厂”;企业每生产一件产品就在制造一份浪 费，伴随企业运营中各业务环节不被觉察 或不被重视的浪费,日本企业管理界将之 形象地比喻为”地下工厂”等待不创造价值常见的等待现象：物料供应或前工序能力不足造成待料. 监视设备作业造成员工

6、作业停顿.质量问题造成的停工.型号切换造成的生产停顿.造成等待的原因：线能力的不平衡.计划不合理.设备维护不到位.物料供应不及时.搬运的浪费移动费时费力空间、时间、人力和工具的浪费搬运的过程的放置、堆积、移动、整理 等造成的浪费。不良的浪费不良造成额外的成本。;不良所造成浪费：材料的损失设备折旧人工损失能源的损失价格损失订单的损失信誉的损失多余的动作增加劳动强度降低效率常见的12种动作的浪费遏两手空闲转身角度大单手空闲D作业动作停止2)动作幅度过大左右手交换步行多 移动中突换动作 未掌握作业技巧 伸背动作(11) 弯腰动作(12) 重复/不必要的动作过剩加工造成的浪费常见的加工的浪费：;；加工

7、余量过高的精度不必要的加工过剩加工造成的浪费：设备折旧人工损失辅助材料损失能源消耗库存造成额外成本常见的库存库存的危害原材料、零部件额外的搬运储存成本半成品成品在制品辅助材料在途品造成空间的浪费物料价值的衰减 造成呆料废料 造成先进先出作业困难 掩盖问题，造成假象库存是万恶之源制造过多/过早的浪费其浪费在于：;造成在库 ;； 0计划外/提早消耗：;有变成滞留在库的风险;降低应对变化的能力缺货造成机会的损失由于各种浪费消耗了企业资源,降低了 经营效率，反过来制约企业的订单的履行， 造成缺货的损失：紧急订单造成额外的成本.延迟订单造成额外的成本.;订单的取消造成利润的损失 客户的流失造成市场机会的

8、损失.第四节关注效率10人1天生产100件产品真效率与假效率W斫W例沛场需要100件/天10人1天生产、8人1天生产真效率120件产品I100件产品假效率真效率与假效率假效率真效率能力提升【效率是建立在有效的需求的基础上】能力提升是效率提升的基础，但有时能力提 升会造成效率提升的假象.管理者的责任就是在能力提升的基础上，将 假效率转化成真效率所以“省人化”是效率的关键.个别效率与整体效率o o o o o o o o o O O Ooo000000000000000013;xXX2 /项目工序1工序2工序3工序4备注能力100 件/H120 件/H80 件/H70 件/H达成率100%120%

9、80%70%奖金标准产量奖金120%产量奖金00效率合格效率高效率低效率低个别效率H整体效率专业化的作业有利于提高个别效率，但是效 率追求的重点应该是关注【整体效率】这 对企业创造利润的实际意义.以提高整体效率为目标,改善生产线的布局.可动率与运动率可动率运转率%设备可以有效运转（有效产岀）的时间%设备必要有效运转（有效产出）的时间设备可以有效运转生产时间（有效产出）的时间可动率以100%为目标可动率与设备保养状态息息相关，设备故障、设备调整、机器切换等都将降低设备的可动率。例：出勤时间12小时一天故障1H设备调整1H设备可动时间10小时104-12=83.3%有必要减少机器故障时间和调整时间

10、,以提高 设备可动率.运转率并不是越咼越好例:市场需求1000#/天设备满负荷的运转能力为1400件/天设备可动率为:83.3%100%的运转7 85.7%的运转生产1166件生产1000件弟五流线化的生产流线化与批量化生产区别流线生产与批量生产的区别批量化生产流线化生产合理化方向多机台作业1多工序作业作业者技能单能工;多能工在制品流 向乱流（同一设备 越多，乱流程度 越高）整流（同一产品仅在专线 生产定向流动）设备选用注重个别效率， 采用通用性，高 速度，产能设备.注重整体效率，采用速度适 当、稳定，加工质量好的专 用设备，以及小型，廉价，速度 不太快，强调可动率的设备.流线化生产的八个条件

11、制造技术（固有技术）管理技术（联结技术）=生产技术加工工艺技术管理绩效技术在流线化的生产中，联结技术是最重要的技 术，也可以说，连接技术是如何有效运用固有技 术的技术，它决定了制造技术发挥多大的作用的 经济效益。第一个条件：单件流动做一个，传送一个，检查一个，将制品经过各加工工序而做成完成品按工艺流程布置设备水平生产：100件/批1批移动1次。 1 垂直生产：1件/批 100件移动100次。垂直生产搬运浪费增加了 100倍 解决办法：将各工序设备紧密排列，消除搬运浪费。第三个条件：生产同步化生产速度不同步的后果：;:;A中间在库A待工待料；蜃A生产不顺畅；I A整体效率低；A生产周期长。第四条件：多工序操作一人一台的“手送”方式为主的单件流动生 产多工序操作为主的单件流动生产依产品类别设计垂直式布置，人员按多工序 操作要求安排，实现少人化作业.第五条件:少人化彻底将设备操作和作业方法标准化，使任 一作业者都能简单操作多台设备，消除特殊 作业和例外作业，减少对作业者技能的过度 依赖.少人员调配的困难，有利于提高整体效率