第十三章财务预算

1、第十三章 财务预算,本章主要介绍：全面预算的内容，预算编制的基本程序，财务预算与ERP系统的关系，以及财务预算编制的基本方法,主要推荐书目,1. 梁开卷：盈利从预算开始企业全面预算管理，经济管理出版社，2003年版 2.财政部企业司编：全面预算管理的理论与案例，经济科学出版社， 2004年版 3.高晨：企业预算管理以战略为导向，中国财经出版社，2004年版 4.刘俊勇编著：全面预算管理：战略的观点，中国税务出版社， 2006年版,本章框架结构,第一节 财务预算与ERP系统 第二节 财务预算编制方法 第三节 财务预算编制案例,本章教学的重点,重点讲解：全面预算与财务预算的关系，财务预算与ERP的

2、关系；全面预算的基本程序和预算编制方法。第三节由于课时所限，不作为财务管理基础课程的学习重点，同学们可根据课内所授内容、程序及方法利用课余时间进行阅读，如有不清楚的可以跟老师交流,第一节 财务预算与ERP系统,本节讲解内容 一、全面预算的组成内容 二、财务预算的作用和编制程序 三、财务预算与ERP系统的关系,全面预算管理与企业战略,企 业 方 针,外部环境分析,内部条件分析,公 司 战 略,中长期 计划,短期计划,预算管理,日常经营,反馈,控制,资本预算,资源,活动,预算管理,外部环境,风险,目标,预算是什么,预算是一种系统方法，用来分配企业的财务、实物和人力资源，以实现企业既定的战略目标。企

3、业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润,安达信全球最佳实务数据库,A budget is a systematic method of allocating financial, physical, and human resources to achieve strategic goals. Companies develop budgets in order to monitor progress toward their goals, help control spending, and predict cash flow and profit

4、. Andersen（Global Best Practice,预算是什么,一、全面预算的组成内容,一）全面预算的含义 全面预算是根据企业目标所编制的经营、资本、财务等年度收支总体计划,一、全面预算的组成内容,二）全面预算的组成内容及其相互关系 日常业务预算（经营预算） 专门决策预算（特种决策预算） 财务预算（综合预算或总预算,全 面 预 算,辅助预算 或分预算,财务预算在全面预算体系示意图,一、全面预算的组成内容,二）全面预算的组成内容及其相互关系 日常业务预算是为供应、生产、销售及管理活动所编制的预算。 是企业全面预算的基础 包括：销售预算、生产预算、直接材料采购预算、直接人工预算、制造费

5、用预算、单位产品成本和期末存货预算、销售预算和期间费用预算等。 日常业务预算既有价值量指标，又有实物量和时间量指标,一、全面预算的组成内容,专门决策预算亦称特种决策预算 针对企业在销售期内不经常发生的、一次性经济活动所编制的预算。 包括根据长期投资决策所编制的资本支出预算和一次性专门业务预算等,一、全面预算的组成内容,财务预算是反映企业在预算期内有关现金收支、经营成果和财务状况的预算，包括现金收支预算、预计损益表、预计资产负债表、预计现金流量表等,一、全面预算的组成内容,财务预算是全面预算体系中的最后环节； 财务预算从价值方面总括地反映经营期决策预算与业务预算的结果，亦称为综合预算或总预算,全

6、面预算编制体系示意图,规划未来 细化和量化战略目标,内部沟通 纵向和横向沟通,强化控制 作为控制经济活动的手段,考评业绩 考核责任中心业绩,整合资源 优化财务与财务资源 配置,预 算 的 一般 作 用,二、财务预算的作用和编制程序,二、财务预算的作用和编制程序,一）财务预算的作用 1.财务预算是企业提高战略管理水平的重要手段 2.财务预算是企业内部各部门协调的工具 3.财务预算是实施控制的标准 4.财务预算是绩效考核的主要依据 5.财务预算的编制有助于风险预测和防范,二、财务预算的作用和编制程序,预算管理流程示意图,预算管理组织,二、财务预算的作用和编制程序,二）预算编制的基本程序 预算编制程

7、序主要：自上而下、自下而上和折中型三种类型,二、财务预算的作用和编制程序,二）预算编制的基本程序 1自上而下的编制程序 预算编制委员会根据企业的经营目标，编制出企业的总体预算，再对总体预算进行分解，据以编制部门预算，并由下级各部门具体落实执行,二、财务预算的作用和编制程序,二）预算编制的基本程序 2自下而上的编制程序 先由企业的各个部门编制部门预算，企业的预算编制委员会在对部门预算根据需要作适当调整的基础上编制总体预算，并据以落实执行,二、财务预算的作用和编制程序,二）预算编制的基本程序 3折中型的编制程序 又称“自我参与预算” 是指企业预算编制委员会首先提出预算编制要求，各部门根据预算编制要

8、求编制出部门预算，企业预算编制委员会对各部门上报的自编预算进行综合平衡，并提出指导性意见，然后下转到各职能部门责令其进行修订，再根据修订后的部门预算，编制企业的总体预算的方式,二、财务预算的作用和编制程序,二）预算编制的基本程序 应该依照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的基本程序进行。 具体包括以下步骤： 下达目标 编制上报 审查审批 下达执行,预算编制程序流程图,预算外支出审批程序,确定分析对象 及分解标准,收集信息,判断差异 重要程度,差异计算与分解,对重要差异 进行解释,差异原因的 报告与确认,采取相应的 控制手段,调整季度计划,考核经营业绩,差 异 分 析 程 序,预算差异分析分析程序

9、,三、财务预算与ERP系统的关系,一）ERP与ERP管理思想 1ERP来源 ERP（Enterprise Resource planning即企业资源计划系统）是由美国Gartner Group公司于20世纪90年代初提出来的。以制造资源计划(ManufacturingResourcePlanning，MRPII)为基础。 将企业生产、原材料、质量、销售、财务会计、人力资源等方面的信息集合起来 吸收了全面质量管理、准时生产、实验管理、项目管理、供应链管理和客户关系管理等内容 实现了物流、信息流、资金流、价值流和业务流的有机集成。（五流集成,三、财务预算与ERP系统的关系,一）ERP与ERP管理

10、思想（续） 2ERP的特征 以计划和控制为主线； 以网络和信息技术为平台； 集客户、市场、销售、采购、计划、生产、财务、质量、服务、信息集成和业务流程重组等功能为一体；（功能一体化） 面向供应链管理，强调人、财、物、产、供、销的全面结合与全面控制（多要素多环节的结合与控制） 追求效益最佳、成本最低（追求高效益低成,三、财务预算与ERP系统的关系,一）ERP与ERP管理思想（续） 3ERP系统 是指建立在信息技术基础上的，以系统化的管理思想为企业管理层及员工提供决策、运行手段的管理平台,三、财务预算与ERP系统的关系,一）ERP与ERP管理思想（续） 4ERP管理理念的具体表现： 充分重视对整个

11、供应链资源进行整合； 充分体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想； 力求做到事先计划和事中控制相结合,三、财务预算与ERP系统的关系,二）财务预算与ERP系统的关系 1两者的联系： 工作目一致。 都是为了优化企业的资源配置，以提高企业的经济效益； 系统关联性。 财务预算是ERP系统的一个重要组成部分，ERP系统强大的信息集成功能和数据处理技术又为财务预算的编制提供了高效的工具； 互为作用。 财务预算指标是ERP系统实施控制的依据，并据以对企业的生产经营状况进行考核、评价，而ERP系统通过实施会计处理和过程控制，是财务预算圆满实现的重要手段,三、财务预算与ERP系统的关系,二）财务预算与ERP系

12、统的关系 2两者的区别： 工作视野与范围不同 财务预算是企业财务管理的一个工作环节，是在企业进行决策后的工作筹划，其内容局限于企业自身的工作安排；ERP系统不仅是企业资源企划的一个完整的系统，并且将管理的视野拓展到与企业相关联的所有单位，将整个供应链纳入企业的运筹范围，以实现企业营销的群体效应； 功能发挥的手段不同 预算管理长期以来一直是企业管理的一个重要手段，既可以通过传统的手工编制方法来实现，又可以采用先进的信息技术来提高效率和强化功能；ERP系统的庞大功能必须依靠现代信息技术才能发挥出来,宝钢预算管理案例简介,以价值管理为中心”的管理模式 以财务管理为过程控制手段 宝钢全面预算管理整体架

13、构,一、以追求企业价值最大化为经营理念 二、以跨越式赶超为整体经营战略 三、以发展战略用户为营销重点 四、以技术创新为内部驱动力 五、以财务管理为过程控制手段 六、以ERP系统为运行支撑 七、以人力资源开发为发展后盾 八、以企业文化建设为组织凝聚力,宝钢“ 以价值管理为中心”的管理模式,适应企业生产经营管理需要的财务控制体系： 以全面预算管理为纲 以标准成本管理为基础 以现金流量控制为核心 以信息化技术为支撑,以财务管理为过程控制手段,38,宝钢全面预算管理整体架构,战略目标,经营规划,年度预算计划,季度滚动预算,日常经营,经营预算,反馈,年度滚动预算,决策 控制,战略预算,全面预算,战略预算

14、侧重于对规划期经营活动进行描述；经营预算是企业对年度内经营活动所作的预算、计划。战略预算通过经营预算来实现，并在经营预算中设置相应战略指标，以实现公司长期目标,一)利润中心编码体系 在专业化分工的基础上，将集团及属下公司按管理会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心(称为一级利润中心)，每个利润中心再划分为更小的分支利润中心(称为二级利润中心等)，并逐一编制号码，。 (二)利润中心管理报告体系 在利润中心编码体系的基础上，每个利润中心按规定的格式和内容编制管理会计报表，具体由集团财务部统一制定并不断完善。管理报告每月一次，并附有公司简评。每个利润中心报表最终汇总为集团的管理报告，由此解决了集

15、团以往财务综合报表过于概括并难以适应管理需要的问题,华润集团6S管理体系,三)利润中心预算体系 在利润中心分类的基础上，全面推行预算管理，将经营目标落实到每个利润中心，并层层分解，最终落实到每个责任人每个月的经营上，这样不仅使管理者对自身业务有较长远和透彻的认识，还能从背离预算的程度上去发现问题，并及时加以解决。 (四)利润中心评价体系 预算执行情况需要进行评价，而评价体系要能促进经营目标的实现。根据每个利润中心业务的不同，度身订造一个评价体系，但总体上主要是通过获利能力、过程及综合能力指标进行评价。每一个指标项下再根据各业务点的不同情况细分为能反映该利润点经营业绩及整体表现的许多明细指标，目

16、的是要做到公平合理,五)利润中心审计体系 管理报告的真实性、预算的完成度以及集团统一管理规章的执行情况，都需要通过审计进行再认定。集团内部审计是管理控制系统的再控制环节，集团通过审计来强化全面预算管理的推行，提高管理信息系统的质量。(六)利润中心经理人考核体系预算的责任具体落实到各级责任人，从而考核也要落实到利润中心经理人。利润中心经理人考核体系主要从业绩评价、管理素质、职业操守三方面对经理人进行评价，得出利润中心经理人目前的工作表现、今后的发展潜力、能够胜任的职务和工作建议。根据以上三部分的考核结果，进一步决定对经理人的奖惩和使用,第二节 财务预算编制方法,传统方法： 固定预算、增量预算和定

17、期预算(方法思路简单、操作方便)； 为克服固定预算缺点，推行弹性预算法； 为消除增量预算缺点，创新了零基预算法； 为弥补定期预算不足，创新了滚动预算法。 财务预算编制方法很多，主要有：固定预算与弹性预算、增量预算和零基预算、定期预算与滚动预算、确定预算与概率预算等,第二节 财务预算编制方法,本节讲解内容： 一、固定预算与弹性预算 二、增量预算和零基预算 三、定期预算与滚动预算,一、固定预算与弹性预算,企业预算以其是否按业务量进行调整，分为固定预算和弹性预算。,一、固定预算与弹性预算,一）固定预算 1固定预算的含义 固定预算又叫静态预算 它是在预算期预计业务量水平的基础上，确定各项目预算的预计数

18、量和金额，不管实际生产经营活动如何脱离计划，均不进行相应的指标调整,一、固定预算与弹性预算,2固定预算的缺点 在企业的实际生产经营过程中，企业完成的业务量大小，要受到各方面因素的影响和制约。 当企业实际完成的业务量与编制预算所依据的业务量出现差异时，各费用项目的实际数额与预算数额就失去了相互比较的基础，使得固定预算在控制费用支出和考核经营成果方面的作用大为削弱,一、固定预算与弹性预算,3固定预算法适用： 只适用于业务量受外界影响较小的企业,例131福达公司采用完全成本法，其计划期生产的A产品的预计产量为200件，按固定预算方法编制的A产品成本预算如表131所示,表131 福达公司A产品成本预算

19、（按固定预算方法编制） 预计产量：200件 单位：万元,假设A产品在计划年度的实际产量为300件，实际发生总成本为2310，其中直接材料1500万元，直接人工300万元，制造费用510万元，单位成本为7.7万元,表132 福达公司成本业绩报告 单位：万元,从132表可以看出： 实际成本与未按产量调整的预算成本相比，三个成本项目都超支了； 但实际成本与按产量调整后的预算成本相比，直接材料和直接人工都维持不变，制造费用节约了90万元。 结论：在产量发生较大幅度变动的情况下，仍以固定预算作为业绩考核的依据，将扭曲企业的成本管理水平,一、固定预算与弹性预算,二）弹性预算 1弹性预算的含义和特点 弹性预

20、算的含义 弹性预算又叫变动预算 它是在将成本按其习性分类的基础上，以业务量、成本和利润之间的依存关系为依据，按照预算期内可能发生的各种业务量水平编制的预算,一、固定预算与弹性预算,二）弹性预算 1弹性预算的含义和特点（续） 弹性预算的特点 能较全面地反映企业在不同业务量水平上的成本和利润情况。 有利于控制成本和费用的发生 有利于划清经济责任和进行业绩考核,一、固定预算与弹性预算,二）弹性预算 1弹性预算的含义和特点 弹性预算适用： 编制成本预算和利润预算,二）弹性预算1弹性预算的含义和特点,弹性成本预算包括制造费用预算和销售及管理费用预算。 制造费用、销售及管理费用按成本习性可以分为变动费用和

21、固定费用两部分。 企业业务量(x)、费用总额(y)、变动费用(b)和固定费用(a)四者之间的关系： y=a+bx 以此为基础编制出在不同业务量前提下的制造费用和销售及管理费用弹性预算,一、固定预算与弹性预算,二）弹性预算 2弹性预算编制的步骤 （1）选择适当的业务量计量标准。 （2）确定合理的业务量范围。 （3）按成本习性将费用分为变动费用和固定费用,一、固定预算与弹性预算,二）弹性预算 3弹性成本预算的编制 弹性成本预算是依据各成本项目随业务量变化而变化的规律编制的预算。 弹性成本预算的编制方法有列表法、公式法和图示法。 实际工作中多采用：列表法,例132福达公司拟编制下一年度的制造费用弹性

22、预算，其确定的业务量单位和范围是9000人工工时到12000人工工时，间隔1000人工工时。各项制造费用资料如表13-3所示,表13-3 各项制造费用资料,表13-4 制造费用弹性预算,弹性编制成本预算间隔确定应注意的问题,若预计业务量间距较小，能在成本预算中找出与实际业务量较为接近的业务量及相应的预算指标，便于对企业的实际成本开支进行控制和考核，但预算编制的工作量较大； 若间距过大，可减少预算编制工作量，但实际完成的业务量很可能与预算中预计的业务量相差甚远，从而削弱预算控制的应有作用。 编制预算的预计业务量的合理间距应以10左右为宜,一、固定预算与弹性预算,二）弹性预算 4弹性利润预算的编制

23、 弹性利润预算是依据利润随业务量的变化规律编制的一种变动预算。 以预算期预计可能实现的多种销售收入水平为依据，按照成本习性扣减相应的成本，据以分别确定基于不同销售量可能实现的利润。 注意：弹性利润预算的编制以弹性成本预算为基础,一、固定预算与弹性预算,二）弹性预算 4弹性利润预算的编制方法： 公式法和百分比法。 所谓公式法： 利用利润计算的基本关系式来确定预计利润常用方法,例133福达公司只产销A产品一种产品，其单位售价为150元，预算期销售量为700、800、900、1000件时的弹性销售及管理费用资料如表13-5所示，且销售量与上例业务量顺序一一对应。假定福达公司单位A产品的直接材料费为4

24、5元，直接人工费为20元。 表13-5 福达公司弹性利润预算 单位:元,二、增量预算和零基预算,企业编制成本预算的方法按其出发点的特征不同，分为： 增量预算法和零基预算法,二、增量预算和零基预算,一）增量预算 1增量预算的含义 在基期预算及其执行情况的基础上，结合预算期各方面情况的变动，确定出各预算项目应增加或减少的数额来编制的,二、增量预算和零基预算,一）增量预算 2增量预算的假定 基于如下一系列假定： （1）现有的业务活动是企业所必需的。 只有保留企业现有的每项业务活动，才能使企业的经营过程正常运转。 （2）原有的各项开支都是合理的。 既然现有的业务活动是必需的，那么原有的各项费用开支就一

25、定合理，必须给以保留。 （3）增加费用预算是值得的，未来预算期的费用变动是在现有费用的基础上调整的结果,二、增量预算和零基预算,一）增量预算 3增量预算的缺点 第一、增量预算以基期指标基本合理为基础； 第二、预算编制往往受基期指标的影响和制约； 第三、不能充分考虑预算期各费用项目发生的必要性和指标数额的合理性。 可能造成的问题： （1）受原有费用项目的限制，可能导致保护落。 （2）滋长预算中的“平均主义”和“简单化”。 （3）不利于企业未来的发展,二、增量预算和零基预算,二）零基预算 1零基预算的含义 零基预算 以零为基数编制的预算，亦称零底预算。 零基预算基本原理： 不考虑企业以往期间发生的

26、费用项目和费用数额，一切以零为起点来研究和分析每个费用项目是否有支出的必要和支出数额的大小,二、增量预算和零基预算,二）零基预算 1零基预算的含义（续） 零基预算编制的特点（与增量预算相比较）： （1）以零为起点编制预算。 （2）进行成本效益分析 （3）通过对业务项目的评价来确定预算金额,二、增量预算和零基预算,二）零基预算 2零基预算的编制程序 三个步骤： （1）提出费用开支方案 （2）进行成本效益分析 （3）分配资金、落实预算,二、增量预算和零基预算,二）零基预算 3零基预算编制实例,例134福达公司采用零基预算法编制下一年度销售与管理费用预算。 首先，由销售及管理部门全体职工，根据下年度

27、企业的总体目标和本部门的具体任务，经过反复讨论，提出计划年度主要费用开支方案： （1）房屋租金： 600万元 （2）差旅费： 700万元 （3）办公费： 900万元 （4）交货运输费： 500万元 （5）广告费： 600万元 （6）保险费： 250万元 （7）销售及管理人员工资： 350万元 （8）培训费： 420万元,其次，将以上广告和培训费，根据各期资料进行成本效益分析，其结果如表13-7所示,表13-7 广告和培训费成本效益分析,通过讨论研究，大家一致认为房屋租金、办公费、交货运输费、差旅费、保险费、销售及管理人员工资是不可避免的费用开支，应全额得到保证，故列为第一层次； 培训费和广告费

28、属酌量性固定成本，可根据企业预算期间的具体财力情况酌情增减，但培训费的成本收益率高于广告费的成本收益率，故将培训费列为第二层次； 广告费列为第三层次。 最后，假定福达公司在预算期间可用于销售及管理费用的资金为4000万元。 根据以上排列层次顺序，分配资金，确定预算如下,1）房屋租金： 600万元 （2）办公费： 900万元 （3）差旅费： 700万元 （4）交货运输费： 500万元 （5）销售及管理人员工资： 350万元 （6）保险费： 250万元,3300万元,以上六项必须全额得到保证的费用额共计为3300万元，剩余700 万元资金应按成本收益率的比例，在培训和广告费之间进行分配,二、增量预算和零基预算,二）零基预算 4零基预算的优缺点 零基预算的优点 （1）未来的费用预算不受现有费用项目和开支水平的影响和制约。因此，采用这种方法可以促使企业合理地进行资源分配，将有限的资金用在刀刃上。 （2）可以督促企业内部各部门节约资金，提高成本效益率。采用这种方法，没有“老本”可依，预算只保证合理的正常的开支，并向成本效益率高的部门倾斜。这样，可以促进各部门精打细算