U8田维洁-我心目中的国企ERP实施

1、.我心目中的国企ERP实施上海分公司U8实施部 田维洁如果从因特网上搜索关于国企ERP实施的资料，就会发现网上有很多负面报道，简直到了“谈虎色变”的程度。而对于来自国企的我来说，国企ERP实施，充满了挑战、乐趣和成就感！松下幸之助曾经说过：“每一部属都应该持着尊敬的态度去发掘上司的优点，至于缺点则应该尽量地补救。”我认为把这句话换一种说法，用于国企ERP实施同样适用。“每一位合作伙伴（项目经理、实施顾问）都应该持着尊敬的态度去发掘ERP客户的优点，至于缺点则应该尽量去补救。” 其实，擦亮眼睛换个视角总能发现国企的诸多优点。国企作为中国曾经的企业之王，到现在依然能撑起一番天空，总有其优势所在：比

2、如规范健全的管理制度、卧虎藏龙的企业人才、雄厚的资金实力、富有人情味的企业文化，这些都是奠定国企ERP实施成功的良好条件。以这样的态度来开展国企ERP实施，想不成功都难噢。相对于其他类型企业来说，由于国有企业特定的企业文化和管理特点，国企ERP实施的确有它特殊的规律可循，接下来我想依据以往实施的国企ERP项目谈几点体会：一、认真开好项目启动会，凸现实施项目经理的专业形象。国企文化之一是既注重内容，更注重形式。一般来说开展项目启动会，国企高层均会出席会议并发言，相关部门中层以及项目组成员、骨干也会参加会议。在如此大规模的启动会上，实施方项目经理的PPT和发言一定要专业、到位。如果可能在发言过程中

3、适当引用一些名言警句和经典故事则会更加表现项目经理的文化内涵，赢得客户的信赖和好评。比如我在某军工企业ERP项目启动会上，结尾处也象田俊国老师一样引用了王国维的人间词话：“古今之成大事业、大学问者，必经过三种之境界： “昨夜西风凋碧树。独上高楼，望尽天涯路。”此第一境也。 “衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴。”此第二境也。 “众里寻他千百度，蓦然回首，那人却在，灯火阑珊处。”此第三境也。 以此来比喻ERP项目必经的三种境界，恰到好处。会后，该企业的项目经理直夸我说话有水平。其实呢，我也是一不小心就站在巨人的肩膀上。各位亲爱的同仁，多引用经典语句和典故，即可增强讲话内容，给客户留下的印象，又可展示

4、项目经理多方面的才能，何乐而不为呢？二、挖掘国企上ERP的背景和深层需求，找到实施切入口虽然企业上ERP的目的无非是为了强化内部管理、提升企业运营水平。但不同的企业由于所处发展阶段和领导人的想法不同，企业上ERP的侧重点，或者说想要重点解决的管理难点又各不相同：有的企业强烈希望借助于ERP解决仓库库存超储和短缺问题，提高企业交货期及时率和客户满意度；有的企业则希望借助于ERP提高企业在业界的知名度和美誉度，从而改善企业筹资融资的能力；有的企业则欲通过ERP固化企业管理流程，减少管理漏洞；有的企业迫切需要通过ERP来实现信息共享，提高各部门的协作效率等项目实施伊始，前期销售和售前顾问由于接触客户

5、时间短，不一定能挖掘出客户上ERP的深层需求。实施项目经理就要在项目实施开始后，尽可能全面地与客户方项目总监、项目经理沟通，挖掘出企业实施ERP的深层需求，对症下药，找到相应的解决办法，通过实施，展现亮点和成效，提升国企ERP实施的客户满意度。如果深层需求解决了，ERP的成功就是水到渠成之事。比如在实施中船ERP过程中，我了解到该企业信息化开始很早，但只局限于财务系统，公司往届领导几次想上ERP，都未能如愿，可以说该企业有很深的ERP情结。此外，该企业在手工管理各业务中，是比较规范的，各级领导对合同有不同的审批金额权限，只是由于手工管理，难以一一核实判断，依然不容易控制管理漏洞，公司经营成果依

6、然难以保证颗粒归仓。所以中船高层痛下决心一定要上ERP来加强管理。了解到上述需求后，我和客户方项目经理商议把目前企业实际合理的管理流程融进ERP系统中，并通过审批流加以固化。这种举措意味着各级管理层也要率先在ERP系统中对各类合同进行在线审批，这既增加了ERP应用的广度，也为基层操作人员树立了典范，上线效果非常好。三、培训、培训、再培训我非常同意一名顾问的话：“ERP的实施是项目交付工程，始于培训终于结训。培训工作做的好不好，决定你上线之后，你累不累！”培训是项目实施的一个重要环节，特别是在大型国企单位，人员素质参差不齐，有些年龄稍大的员工对于信息化比较恐惧。因此不要吝惜在培训上花的时间，进行

7、二次、三次培训都不为过。在进行培训时，注意分层次、分阶段的进行，不能期望一次培训就能使客户的人员理解和掌握软件的操作，在培训中要不适时机地表扬项目中表现好的成员，并注意发现和培养关键用户。并且应做好适合用户水平的操作手册，必要时在单位内部网页上做“常见问题问答”的栏目。一定要避免“客户理解太慢、太笨了，我帮他做了吧”等想法和行为的出现。在中船项目实施过程中，光培训就开展了五次，贯穿于项目的始终。在需求调研后，进行了标准产品的培训；在系统录入各类基础档案时，进行了基础档案录入培训；在系统上线前，进行了期初数据准备和上线注意事项培训，辅之与适合用户水平的操作手册和流程图；在系统上线几天后，又集中进

8、行上线流程培训和问题答疑，加深用户理解，并且我们还在该单位内部OA 网上做“常见问题问答”的栏目。在系统验收前，又进行ERP系统高级应用和报表查询培训，帮助用户掌握报表查询及深化应用。由于这些培训均在大会议室里集中进行，老师在上面讲解，学员在底下操练，加之企业各级领导带头参加，并做培训动员，效果是立竿见影的。通过此种形式，不但保证了交付，也充分造势：企业ERP项目势在必行、势不可当，实施顾问为ERP 项目费尽了心血。四 、广泛沟通，营造ERP项目和谐氛围 在人生的每一步中，每个人都要在团体中与他人沟通交流信息，研究表明每个管理者把每天50%以上的时间花费在各种会议上，而实施项目经理在实施工作中

9、用于沟通和表达的时间会更长。特别是在国企ERP实施中，项目各干系人盘根错节，关系复杂，实施项目经理就更要善于广泛地同客户方项目干系人进行沟通，建立良好关系，消除ERP实施中的阻力，解决ERP实施中的问题，营造ERP项目的和谐氛围，保障项目的顺利开展。当然在沟通中还需要具备较高的聆听能力，有时你在与对方沟通时，只要用心地去聆听，也许什么也不用说，或者适量地附和点赞誉之词，就能达到融洽关系的效果。在国企业项目实施中，我对广泛沟通的作用是深有体会的：针对高层，我会和客户方项目经理一起汇报项目进度，并请高层提出建议和要求，在各类里程碑会议和培训会上，总是邀请高层做项目动员或总结，自始至终地发挥“一把手

10、”的作用，有趣的是，高层每次发言也会肯定我们实施方的工作，这对树立我们的项目威信非常有帮助；针对中层，特别是财务部门的领导，我会寻找机会与他们多多沟通，沟通的内容可以不局限于项目，也可听听他们对本部门的管理策略，对其他部门的管理建议、对全公司管理的看法等等，最终目的是取得他们对项目的有力配合，号召本部门人员积极完成项目工作。顺便提一句，大型国企的中层干部大多具有较高的理论水平和实务水平，并兼具理想主义色彩，是国企的脊梁，而并不象某些报道中那样不学无术。对于基层操作人员，主要是在答疑过程中要注意态度友好、语气温和，并毫不吝惜地表扬他们努力、敬业。经过如此这般的广泛沟通后，我俨然成了ERP所在企业解决项目冲突的高手，当客户方项目干系人针对项目问题发生矛盾冲突时，客户方高层就希望我能出面进行调剂，使大家对问题达成共识。五、提前撰写项目总结，保证项目验收对于国企来说，ERP项目绝对是企业当年度最重要的战略项目之一，也是国企领导年度总结中的重要内容。在接近项目尾声，我会抓紧时间写好项目总结，或者相关案例分析，（文中要对该企业ERP项目的亮点和成效作充分展示，对实施过程中企业一把手的决心和推动作较好地描述），随