XX年人力资源管理师四级复习笔记

1、XX年人力资源管理师四级复习笔记人力资源管理师在企业内部主要从事员工招聘选拔、 绩效考核、 薪酬福利管理、劳动关系协调等工作。接下来为大家了 xx 年人力资 源管理师四级复习笔记，想了解更多相关内容请关注 !竟聘上岗的程序和步骤 竞聘上岗是当前人事制度改革的一个新生事物，是传统的人事 管理向新型的更注重能力开发的人力资源管理的转变。 竞聘上岗应符 合一定的操作规程，否则， 不仅会影响改革的权威性，而且也直接影 响改革的效果。1. 必须事先公布竞聘上岗的岗位，要特别强调聘任的公开性。2. 为保证竞聘上岗的公正、公开、公平，必须成立竞聘上岗领 导小组， 小组内应至少有一人是企业外部专家， 负责指导

2、竟聘选拔工 作，同时监督其公正性。3. 所有竟聘岗位无一侧外地不能有选定对象，领导不能参与推 荐、暗示或个别谈话。4. 竟聘岗位均要有科学完整的工作说明书，对应聘条件的设计 必须具有普遍性， 不能针对某些个体或小群体， 应结合企业实际情况， 确定合适的基本条件，并通过公告的形式向企业全体员工发布。5. 要确保应聘岗位合理的候选人数。一个岗位不能只有一两个 人报名参加竞聘，一般不应低于 1：6 的比例。如果应聘候选人数太 多也不好，容易给应聘者造成较大压力，使应聘者失去信心，同时也 会大幅度增加竞聘上岗的费用。 应聘候选人数的多少， 通常与竞聘条件的选择有关， 一旦出现应聘人员太少的情况时， 可

3、考虑放宽竞聘条 件或放弃该岗位的竞聘，待条件成熟时再竞聘。6. 企业组织竟聘时，可根据具体情况按以下步骤进行：(1) 发布竞聘公告，内容包括竞聘岗位、职务、职务说明书、竞 聘条件、报名时间、地点、方式等。(2) 对应聘人员进行初步筛选，剔除明显不符合要求的应聘者。(3) 组织相关的“文化考试”或“技能考试”，组织必要的与竞 聘岗位有关的其他测试。(4) 在初选的基础上，对候选人进行情景模拟测试。(5) 组织“考官小组”进行综合全面的“诊断性面试”，面试的 指标体系的设计和权重体系的设计是至关重要的，一定要有针对性， 不同的企业应采用不同的指标体系和权重体系。(6) 辅以一定的组织考核， 对应聘

4、者以往的工作业绩、 实际的工 作能力、群众对其的认可度等进行考核，并按 1：3 的比例选拔出最 终候选人，推荐给企业领导。(7) 按德、才、能、识、勤、绩、体对最后人选进行全面衡量， 做出最终的人事决策。(8) 正式张榜公布竞聘上岗的结果，并履行人事任命手续。 在组织内部招聘与选拔时，应当掌握以下几点要求：1. 避免长官意志的影响。从企业单位内部选拔人才，决策者绝 不能把眼光仅仅盯在整天在自己身边转来转去的少数人身上， 选拔人 才绝对不能受自己“一面之见、一面之听、一面之说”的影响。而是 要打破各种界限，不受各种偏见的制约， 在全单位的范围内广纳贤才， 实事求是、科学地考察和鉴别人才。2. 不

5、要求全责备。从单位内部选拔人才，绝不要因为对员工过 于了解而对他们吹毛求疵、求全责备。对外部人才，却因不了解而只 看到优点。要知道，人人都有缺点，人才也不是完人。对人才绝不可 脱离实际地拔高要求， 他们的缺点只要不妨碍他们所负担的工作， 就 要加以谅解。3. 不要将人才固定化。从单位内部选拔人才，绝不能按照老框 框，将人才固定化，如人才等同于学历、人才等同于男士，这样就会 自己捆住自己的手脚。人才有不同的类型、不同的层次之分，单位需 要各种各样的人才。因此，不能用一个固定不变的模式来套用人才， 要不拘一格选人才，要唯才是举，唯才是用，只要能够为组织的发展 出谋划策，积极贡献力量者，都在选择之列

6、。4. 全方位地发现人才。从企业单位内部选拔人才，具有一定的 优势，即可以采用多种途径，如员工的工作态度、实践活动、群众议 论、部门推荐、历史档案、考绩记录等方式方法， 全方位地发现人才。 通过多种途径和方法，全面考察了解人才，有利于克服盲目性，提高 选人、用人的科学性。招聘需求信息发布 招聘需求信息发布的时间、方式、渠道与范围是根据招聘计划 来确定的。由于需要招聘员工的岗位、数量、任职要求的不同，招募 对象的与范围的不同， 以及新员工到位时间和招聘预算的限制， 招聘 信息发布的时间、方式、渠道与范围也是不同的。1. 信息发布的范围。信息发布的范围是由招募对象的范围来决 定的。发布信息的面越广

7、，接收到该信息的人就会越多，这样可能招 聘到合适人选的概率就越大。相应的，招聘费用则会增加。2. 信息发布的时间。在条件允许的情况下，招聘信息应尽早向 人们发布， 这样有利于缩短招聘进程， 而且有利于使更多的人获取信 息，使应聘人数增加。3. 招聘对象的层次性。招聘对象均处在社会的某个层次上，要 根据招聘岗位的要求与特点，向特定的人员发布信息。招聘需求信息的产生 招聘工作一般是从招聘需求的提出和确定开始的。由于实际工 作的需要和业务的变化会导致人员需求的一定变化， 对于这些需求变 化情况，往往需要用人部门和人力资源部门根据对实际情况的分析做 出决定。当用人部门提出招聘需求时，人力资源部门的招聘

8、负责人和用 人部门的上级主管首先需要对招聘需求进行分析和判断。 招聘需求信 息的产生有如下几种：1. 组织人力资源自然减员。如员工离职或调动到其他部门、员 工正常退休、员工短期休假等，都会产生岗位的空缺， 有招聘的需求。2. 组织业务量的变化使得现有人员无法满足需要。由于组织的 成长和发展，需要最大限度地吸引各种人才来组成得心应手的员工队 伍从而有效地工作，这已是不争的事实。3. 现有人力资源配置情况不合理。 招聘需求信息是制定招聘计划的重要内容，也是确保招聘成功 的必要准备工作。招聘信息的收集 招聘需求信息的收集主要是从用人部门收集有关空缺职务的所 有信息，一般可以从过去的在职人员、他的上级、与之相关的同事那 里了解有关情况。人员招聘信息主要有：1. 空缺岗位。用人部门空缺的岗位是什么， 需要的人数为多少。 通过岗位分析找出空缺岗位的相关因素，包括：空缺岗位的职责、它 的述职关系 （此岗位的上级 ） 和其他联系形式 （如与平级和下级的关 系） 、需招聘的人数。2. 工作描述。通过工作描述可以了解工作信息的具体说明。包 括工作职责、工作内容、工作要求、工作权限以及工作条件。3. 任职资格。通过工作规范可以明确具备什么样条件的人才能 担任此项工作，包括：资历 ; 工作经验，如担任该岗位工作的人员必 须具有两年以上的相关工作经验等 ; 学历要求，如担任该岗位必须具 有大学以