服装商品管理培训

1、商品管理培训,商品管理培训,课程结构,采购管理,销补管理,库存与促销管理,采购前工作,采购中工作,交单前审核,库存分析,售罄率管理,商品概念与管理流程,补货管理,存销比管理,货品调配,销售周期,促销规划,促销执行,糟糕的商品管理是如何影响利润的,4,上货时机不对 上货的系列错位 库存、陈列与销售 不匹配 波段品类组合问题 促销延误,货品调配补货不及时 断色/码归并不及时 商品分析不及时 混沌经营,无规划、无计划、 渠道选择错误 折扣技巧差,总量失误 结构失误 选款失误 品类组合单一,最大的利润,5,订货 阶段,销售补货 阶段,库存清理 阶段,赚头期（正价期,蚀尾期（特价期,计划期,零售商品管理

2、的三阶段,平均折扣率,后天性元素 过程性阶段 分析准确性,补救性元素 结果性阶段 促销及时性,先天性因素 决定阶段 预测准确性,6,第一节 采购期商品管理,7,订货计划从销售计划开始,8,单店采购考量顺序关系图,单店订货,期货/指标匹配,保本点多少,9,如何制定月度总业绩指标,月度零售指数,例:某店铺某年份秋冬季零售指数,思考问题 1、如何按月采购指标 2、如何拆分指标,10,核算经营平衡点,终端计划,库存销售预估,制定可采购总额,促销规划,拆分指标,业绩计划,现有库存结构,历史销售分析,颜色/尺码比,价格带分布,品类占比,系列占比,品类占比,系列占比,价格带分布,品类占比,系列占比,价格带分

3、布,品类占比,系列占比,颜色/尺码比,价格带分布,品类占比,系列占比,投入 产出 比,旧 货 结 构 补 充,确认采购结构,期现货销售占比,新旧货销售占比,上市波段规划,SKU规划,流行趋势分析,企业商品规划,商品销售属性,商品组合规划,提交订单,订单审核,期 货 指 标 匹 配 性 检 查,商品采购标准流程,11,历史销售数据分析,12,分析工具-商品透析KPI数据分析,设定标准的量化考核标杆，有目的的收集终端 各Indication项运作数据，结合科学的分析公式和市场预测，找出绩效数据规律，进行标杆比对，从而进一步诊断终端存在的问题，有方向性的进行整改和提升,Key 关键 Performa

4、nce 表现 Indication 迹象、标杆,什么是KPI,工作的量化管理工具,13,商品透析KPI数据的基础-SKU,1D 指一个款式 1SKU指款式单元.在1D 中有几个SKU 款式单元(颜色/规格,001款式共有红、黑、白三个色 则这3个SKU为：001SKU1、001SKU2、001SKU3 1D = 3SKU,14,根据店铺空间格局和基本陈列摆版标准进行 铺货是理想的管理法则,而这需要从采购阶段 就开始规划执行,SKU的重要性,15,商品管理数据分析 采购期关键数据(有9点,16,1.系列销售比,该系列在上期销售的件数、金额 ( 上期总销售量、总金额,系列销售比,100,17,系列

5、销售比案例演练,某店铺6月份总销售了200件货品,销售总额11万，其中航海系列共销售了120件货品, 销售额8万，民族系列销售了80件货品,销售额3万,问题： 1：用量表形式分析该店的重点销售系列是什么？ 2：从这份量表还能够看出哪些问题,18,需思考问题 1、两个系列价格定位 2、两个系列的销售品类状况,某品牌系列销售状况案例,19,品类销售比,_上期某品类销售件数/金额_ 上期总销售件数/金额,100,2.品类销售比,20,3.品类价格带占比,21,4.品类颜色占比,品类单一颜色的销售/库存量 该品类总的销售/库存量,颜色比,22,5.产销率/库存率,产销率,上期/累计货品销售数量,上期/

6、累计货品总订货数量,100,库存率 = 1 ( 产销率,23,6.投入产出比数据分析,投入产出比,上期系列、品类销售占比,上期系列、品类库存占比,24,需要考虑的问题 1：原则上投入产出比低的项目，本期采购需要降低占比，但需要考虑市场、 企业、销售折扣等多方面因素，有时新品类或系列在市场投放初期也有这种表现，同时高投入产出比由低销售折扣所达成的也需要降低采购占比。 2：与已销售周期有关，销售周期越短可能占比越低。 投入产出比往往不做为库存控制的过程指标，更多是总结上季销售情况 的结果指标，过程指标以存销比衡量,本期采购占比数据分析,系列投入产出比分析（可使用与大品类、小品类、等关键属性,25,

7、7.图案或花型占比分析,可以根据花型销售 占比来研发一定的花型,26,8.品类面料占比分析,品类单一面料的销售、库存量 该品类总的销售、库存量,品类面料占比,100,27,9.工艺属性占比分析,品类单一工艺属性的销售/库存量 该品类总的销售/库存量,工艺属性占比,100,28,在订货期忽视历史关键数据分析带来的后果,系列结构错位,品类结构缺失,价格结构混乱,色彩结构失调,顾客流失/不适销/ 店铺平效低下,无法配搭销售/高单 率低/店铺平效低下,自我价格冲击/ 成交 率低/利润低下,库存风险大/陈列单 调/断色期提前,利润下降,顾客流失/不适销/ 店铺平效低下,系列结构错位,顾客流失/不适销/

8、店铺平效低下,系列结构错位,29,库存结构缺失性数据分析,从这份库存结构表看到什么问题？这个分析方法可用在售前、售中、售后,30,订货宽度：所订产品系列的多少 订货深度：所定系列中品类SKU（款、 色）的多少,订货的宽度与深度,31,从订货宽度和深度看经营者思路,宽度,深度,大多为VIP销售占比较高的老店铺,大多为一线市场大面积高等级旗舰店铺,大多为新开店铺或服装行业经验粗浅客户 经营的店铺,大多为散货转型店铺或城市黄 金地段小面积店铺,只认爆款型,风险分散型,包罗万有型,精雕细作型,32,问题1：店铺SKU（款、色）数量分析,店铺要订多少SKU才合理,采购中应该考虑的3个问题,33,店铺SK

9、U规划四轮车,确定店铺挂件数,换算出SKU陈列需求量,34,当新上市产品进入店铺时，原有商品则需要 进行陈列调整；滞销品促销或转场，店铺保 持完整商品组合,问题2：SKU上市波段滚动规划,35,上市波段 同期配搭,上市波段 延续配搭,同期上市的产品，可以进行完整的 品类SKU组合，提升高单率和店铺 平效,不同波段上市的产品，可以通过新 旧整合，能够重新组合，提升高单 率和店铺平效,问题3：上市波段的延续配搭导向,36,商品采购销售属性,基本类商品,主销类商品,形象类商品,整盘商品,37,商品销售属性划分的作用,38,规划订货销售属性比例,39,B,商品销售属性设置基本规格数量,40,店铺平效等

10、级综合设置,41,店铺面积和装修陈列格局决定SKU数量 以店铺面积检核商品上市波段内的SKU组合是否足够陈列要求 参考订货排行榜,借助区域共性和集体智慧,调整主销、形象 、基本SKU的配比 店铺平效等级决定SKU实际订货数量 参考历史销售数据结合市场因素决定产品系列宽度、深度及订货品类价格带分布 结合所定货品上市波段、做业绩指标、细化业绩支撑点 明确预定期、现货销售比例，保证业绩达成,订货期重点总结,42,第二节 销补期商品管理,43,销补期关键管理流程,销售补货,补货达成率管理,可销周期管理,存销比管理,售罄率管理,44,售罄率,SKU货品或系列/品类)本期销量 （ SKU货品或系列/品类）

11、本期进货+上期库存,100,售罄率管理,45,售罄率基本判定标杆与ABC分类管理法,A类库存,B类库存,C类库存,畅销品 售罄率75%以上 及时补货 销售周期 调整陈列,售罄率需与销售天数、日均销量、销售折扣综合判断，同时管控力度也有不同,46,存销比,给库存量体温的温度计,售罄率管理工具,存销比,47,存销比,存销率达到 335% 和 150%， 哪个数据的经营状况更加理想,特别提醒: 存销比行业内一般最低在150%-200%,最高400%-600%之间,根据不同销售时段调整标准（存销比越低经营状况越好,100,48,存销比分析小练习-1,练习1：计算3-7月每个月的存销比 练习2：各月存销

12、比是否合理？ 练习3：如果你是店长，根据存销比你会如何应对,49,某南方区店铺四个销售季节存销比控制指标曲线,50,存销比分析小练习-2,需思考的问题 1、找出库存不平衡点 2、预测可销售数量，根据销售调整库存不平衡点,51,想让马儿跑，就要给马吃草,补货达成率管理,52,补货达成率,管理意义,高等级店铺的补货达成率应不低于80%，最低等店铺则无设定； 该法则对畅销货品的配送和管理有很大的意义,53,可销周期管理,可销周数,近两周平均销售数量（金额,店铺库存总量（金额,哪个类别的货品存货需要加快销售进度,54,翻单分析（案例,需考虑问题： 1、该款式的销售周期？ 2、该款试销售覆盖率？ 3、该

13、款式库存平衡点,55,店铺配货关键指引,店铺定位 销售业绩预估 类别比例预估 正特价比例预估 平面图/陈列指引,商品组合 新旧货比例 系列/类别比例 价格段比例 销售时间 基本铺场数+仓存数 大店与小店的配数区别,56,店铺调货关键原则,售罄率原则 店铺平效等级原则 色、码归并原则 销售周期原则,57,第三节 库存与促销管理,58,怎样管住库存这个老虎,内伤 + 外伤 = 养虎为患,没库存,生意做不大,库存大,现金被吃掉,59,订货过量 结构失调 系列错位 品类失误,季尾才清货 不接受蚀尾 促销失当 利润损失,产销率低 存销比失当 不关注数据 不及时促销 补货过季,库存生成的关键链条,60,库

14、存的四种概念,周转库存 安全库存 在途库存 滞销库存,61,1.周转库存概念,管理目的： 为减少库存批量，提高库存周转次数为目标的库存 概念，以小批量、多批次为管理目标,62,库存周转管理关键数据,库存周转次数（次/年) = 年度发货总量/年度货品平均存量,库存周转天数（天/次) = 360/ 年度库存周转次数,63,库存周转管理案例分析,某专卖店09年进货总量为12000件货品，09 年平均库存3500件，请各位计算09年库存周转次 数与周转天数。 周转次数=12000/3500=3.42 周转天数=360/3.42=105,64,2.安全库存概念,是一种额外持有的库存，安全库存是为了对应供

15、应链中需求和材料供应的不确定性而设立的,65,3.在途库存概念,管理目的： 对已经发货，但还没到店的货品称为在途库存，终端 自身较难加以控制管理，核心管理点在于需求前置性与 生产配送周期问题,66,4.滞销库存概念,管理目的： 因产品设计、质量问题而导致的产品，称为滞销货品 （价格因素导致滞销可通过调整价格销售，不纳入滞销货 范畴,67,如何处理滞销库存,68,滞销品的类型,绝对滞销商品 相对滞销商品,69,滞销原因分析,商品质量问题 供货不及时，延误销售时机 采购价格过高，不适合终端现有客群 未对商品销售过程进行数据监控 贪图企业返利政策，贸然大量进货 对市场需求估计不足或有偏差 库存分类不

16、清晰,70,滞销库存清理措施,价格杠杆调整 提供额外赠品或服务 提高销售积极性 组合配搭销售 调货,71,促销管理环节,72,促销的基本特征,一种短期战术行为，不可长期运用。 需要经营者与顾客共同参与。 方式不拘一格 效果立竿见影 品牌忠诚度的隐形杀手 不能挽回衰退的销售趋势 设计缺陷类的商品促销效果不佳,73,如何制定促销计划,74,促销规划的原则,为什么要做这个促销？目的是什么？确定动机 向谁做促销？目标客户是谁？谁来执行？和哪些人有关？ 做什么促销？什么形式？做完后连接什么促销方案？ 何时做？何时准备？何时结束？ 在哪些地区做？在哪些店铺做？ 怎么做？有哪些工作需要安排？ 活动费用多少？促销业绩指标多少,75,重点介绍-价格促销的优缺点,优点： 短期见效，加速资金周转 较易操作 抵御竞争品牌价格攻势 降低促销成本 让更多消费者体验企业产品，发展潜在顾客,缺点： 对整体业绩下滑的店铺，无法起到长