超越巅峰——如何做一个卓越的中层干部讲义.

1、超越巅峰 如何做一个卓越的中层干部一、现代组织管理的发展（一）管理的定义有这样说法：管理就是通过其他人的努力，去完成自己的工作目标。这个定义虽然直观，也远非科学，但它反映出了管理的一些重要内涵，这是很多管理者都没有清楚认识到的。概括来讲，管理就是运用各种资源去实现组织目标的一个过程。而“运用”的含义则是获取、调度、利用和开发。获取是指获取一定的资源。调度是将人与资源相结合，达到最佳的配合。利用则是将各种资源进行互补，从而具有最高效率。开发就是开发员工的潜能，提升员工的工作技能，完成组织所要求的业绩。（二）医疗行业的目标和赢利模式医疗行业是商业机构，它与政治组织和非赢利性组织不同，它的目标就是要

2、赢利，追求价值的最大化，获得尽可能多的社会效益和经济效益。1赢利模式的改变 旧的盈利模式促进销售，扩大份额 新的盈利模式满意服务，忠诚客户2经营导向和组织结构的变化 生产导向和金字塔结构 服务导向和倒金字塔结构3管理者的变化传统管理管理科学 刚性的 严格的 有客观规律 针对事的结果 可学习模仿现代管理领导艺术 柔性的 弹性的 要因人而异 针对人的心理 要领悟意会管理科学与领导艺术的区别（三）管理理论的发展管理理论的发展分为四个阶段：科学管理理论、人际关系理论、系统理论和权变理论。科学管理理论人际关系理论系统理论权变理论1科学管理理论科学管理理论的信条是：员工就是机器，改善工作流程就可以提高工作

3、效率。2人际关系理论人际关系学派则认为：员工是人，有需求且需要激励；高效率的工作来自于好的人际关系。3系统理论系统理论认为：组织整体是一个系统，具有人、组织、结构、技术和环境等因素。每个组织都有各自的竞争优势，同时也有各自的薄弱环节，若想确定正确的战略，提高组织的竞争力，根据“水桶理论”，组织和个人不但要做自己最擅长的事，努力提高、凸显优势，更要不断地弥补、改进不足之处。小知识现代管理学中有一种理论叫“木桶理论”，认为一个企业就好像一只桶口高低不齐的木桶，木桶能够容纳的最大水量，要看木板的紧密程度和最短的木板长度。管理者若想提高这只木桶的盛水量（即整体竞争力），必须增加所有短木板（薄弱环节）的

4、高度，而只增加长木板（优势）的高度是不能提高这只木桶的盛水量的。也就是说，要补短而不是要增长。4权变理论权变理论认为： 唯不变的就是变 没有最好的，只有最合适的管理二、中层主管的角色定位（一）中层主管的作用和存在价值1中层的作用在一个正常运作的组织中，不同层级的人的作用应当是这样的： 领导做对的事情； 中层主管把事情做对； 员工愉快地做事。即领导做决策，中层主管去执行，员工具体去操作。2中层主管的存在价值在组织当中，中层主管存在的价值应该是集合员工团队的力量去达成组织的绩效，也就是说中层主管的价值不在于专业能力素质，而在于整个团队绩效。（二）中层主管的自身角色1学习者2模范者3建设者4培训者（

5、三）中层主管的角色定位中层主管的定位非常重要。我们可以从对上司、对下属和对同级三个方面认识中层主管的角色定位：上 司同 级同 级下 属中层主管中层主管的角色1对上司 服从者 执行者 受训者 协助者2对下属 在下属面前，中层主管首先是公司的代言人，代表公司形象。 获得上级授权后，中层主管是上级领导的代表，代表了公司的计划者、指挥者、监督者、进一步授权者、培育者和激励者。3对同级对同级来说，中层主管之间是内部客户的关系。所谓内部客户是指工作流程中的下一道程序是本道程序的内部客户。内部客户之间是一个内部服务者与另一个内部服务者之间的关系，是支持者和配合者的关系。三、管理的层次和技能（一）管理的层次传

6、统管理的层次分为：高层领导、中层主管和一线主管。各个层级的管理者应各司其职，努力做好分内的事，尤其不要替下一层级代劳，出现“窜岗”现象。为什么、干什么如何做何时做高层领导中层主任一线主管管理的层次示意图（二）“问题猴子”的管理1“问题猴子”的涵义2对“问题猴子”的管理 判别“问题猴子”属于谁 当风险、责任较大，下属能力远远不够时 当风险、责任较小而下属能力足够，或即使不够但发挥潜力就可以完成时 怎样处置“问题猴子” 当风险、责任较大，下属能力远远不够时 当风险、责任较小而下属能力足够，或即使不够但发挥潜力就可以完成时重点提示“问题猴子”管理的注意事项： 每个人都应该照看好自己的“猴子”； 每个

7、人都应该明白自己应该照看哪些“猴子”，如何照看好，好的标准是什么； 不要把自己的“猴子”交给别人，也不要替下属照看“猴子”，否则以后下属的“猴子”总是您的； 不要出现无人照看的“猴子”，也不要出现有两个以上主人的“猴子”。（三）管理的技能1专业技能2概括技能3人际技能对这三类技能的要求与职务的关系如下图所示：职 务技能要求人际技能概括技能专业技能管理技能示意图四、管理的职能和管理循环（一）管理的职能和循环概述一般我们可以把管理职能汇总为三大单元：计划、执行和控制。1管理职能管理职能也可以分作分析、计划、执行和控制四个单元。分 析控 制计 划执 行管理的职能和管理循环图2管理循环关于管理循环，著

8、名管理学家戴明有一个提法，叫做PDCA。实际上是把三大单元中的控制分为检核、改善与行动两部分。3管理的五项职能学术界普遍认为管理的职能主要有五项：计划、组织、人事、指挥和控制。而组织、人事和指挥正是三大单元中执行的细分，所以五项职能也可以视为三大职能。重点提示PDCA代表的含义分别是： PLAN目标计划与方法计划 DO教育训练与作业实施 CHECK过程检核与结果检核 ACTION改善与行动（二）计划什么是计划？简单说来，计划就是确定目标，并规定实现目标的路线、途径和方法的管理活动。因此计划就是做两件事情：一是确定目标；二是规划如何实现目标。1计划的三个层级计划是制定实现目标的路线图。计划首先要

9、锁定目标，其次是如何去实现。因此，根据管理的二个层级，计划也可分为三大层级：计划一：制定实现目标的路线图战略规划 政策 程序 战术计划为什么？ 做什么？ 如何做？ 何时做？使命总方针 做事准则 制度流程 日程表计划的三大层级示意图2计划的主要内容一般而言，在一份计划书中，必须对以下七个方面有所交代： 何故（Why）？制定计划的原因、目的以及目标。 何事（What）？为实现目标应该做什么事情？哪些事情最重要？ 何处（Where）？在哪里做？由哪个部门去做？ 何时（When）？何时开始做？何时完成？总共分为几个阶段？ 每个阶段要完成哪些事情？达到什么目标？ 何人（Who）？确定谁来承担主要责任？谁

10、来进行指导？谁来协助？哪些人可以作为候补人选？ 如何做（How to do）？采用什么方法？使用何种设备和工具？按照什么程序进行？可能会遇到什么问题？ 需要消耗多少资源（How much/many）？需要多少资源？需要多少资金等？3计划目标的SMART原则在设定计划目标时，应符合SMART原则。此外，各级领导、中层主管在给下属下达指令时也要符合SMART原则，以避免因指令不清而在执行过程中产生过失。重点提示SMART的各项要素分别是： Specific（明确具体的） Measurable（可衡量的） Action-oriented（具有挑战性的） Realistic（切实可行的） Timed（

11、有时间期限的）4制定月、周计划很多企业在月底要制定下个月的丁作计划，总结本月的工作情况，并逐一进行认真检讨。国际上著名的麦肯锡顾问公司向全世界中层主管人推荐了一种月和周的工作计划，其主要内容如下表所示：每月工作计划表部门 期间 填表人 日期 重点工作工作目标具体行动责任人完成时间所需资源（三）执行执行主要包括组织、人事和指挥三个方面。1组织任务分工职务职务内容任 务利 益责 任权 力组织职能示意图2人事人事人力资源规划人力资源现有人力解决方案未来人力人事职能示意图3指挥需要 动机 行为 目标 内容型 过程型 激励行为模式示意图 领导领导者要符合以下三个要求：第一，自发地发挥个人能力；第二，有奋

12、斗目标；第三，能够影响他人的行为。 管理方格理论另外，这里向您介绍一种经典的管理方格理论（如管理方格图），它把关心生产和关心员工都按照1到9的顺序，由低到高分为9个层次。从中我们可以总结出这样五种管理者：1.91234567899.9关心员工5.51.19.11 2 3 4 5 6 7 8 9关心生产管理方格图 1.1方格既不关心生产又不关心员工，可称为无所事事的管理者。 9.1方格很关心生产，但不关心员工，一切从绩效出发，这属于生产推动型管理者。 1.9方格不关心生产，很关心员工，可称为乡村俱乐部型管理者。 5.5方格一半关心生产，一半关心员工，这种叫做中庸之道管理者。 9.9方格既十分关心

13、员工，又十分关心生产，这可称为卓越团队管理者。 领导风格和权变理论由管理方格理论可以引申出领导风格和权变理论。领导风格可分为四大类：命令式、教导式、支持式和授权式。给下属下达明确的工作指令叫做命令式。教导式即对下属进行严格要求、管理，同时提供各种教育训练和帮助。支持式也就是领导在做出决策之前实行民主，和下属商讨。授权式也就是全权授予下属，一切由下属自行运作。领导风格命令式教导式授权式支持式M4 M3 M2 M1下级成熟度抓组织关心人领导风格和权变理论示意图 沟通将在“有效沟通技巧”课程中做详细论述。（四）控制1预备控制2同步控制3反馈控制控制过程反馈比较实际工作与标准采取纠正措施设立标准测量实

14、际工作4要点控制控制过程图五、中层主管的常见病症（一）年轻主管并发症1症状 急于求成 过于和缓2“治疗”建议针对以上病症，年轻主管应当这样要求自己： 正确面对挫折和痛苦； 敢于管理、严格管理； 善于管理、掌握技巧。（二）老主管综合征1症状老主管综合征的症状主要有： 经验主义，惯性思维，思想保守，不愿创新； “好好先生”，怕得罪人，不敢管理，无功无过得过且过； 工作目标不明确，制定计划不周详，管理执行不到位； 行为过程控制不力，事后检讨不予改进； 对下属的指导、纠正和严格要求不够，过于泛人情化。2“治疗”建议老主管并不是指年龄大的中层主管，在同一个岗位做了三年以上仍然没有创新、没有进取和成长的中

15、层主管都可以称为老主管。因此，包括年轻主管在内的所有中层主管都应不断警示自己，不能安于现状，要适当地给自己、下属以压力，努力创新，否则只会使得部门乃至医院走向衰亡。六、中层主管的困境（一）中层主管的八大误区1急于行动，疏于计划2目标模糊，计划不周3只顾做事，不重绩效4忽视过程，控制不力5缺乏训练，自然淘汰6效能低下，急事急办7不善协作，沟通障碍8归罪于外，推卸责任（二）管理的两难现象1主管与下属的关系2积极的人性假设 X、Y理论X理论 他们讨厌工作 必须强迫、威胁 拖拉完成工作 消极被动 缺乏责任感Y理论 他们视工作如游戏 激发内心的工作快感 主动完成工作 通过激励，能认同组织 勇挑重担，积极向上两种人性假设 Z理论3对待员工的法则 有情的领导 无情的管理 绝情的制度4管理模式 内容型 行为型 结果型 人文型15书是我们时代的生命别林斯基书籍是巨大的力量列宁书是人类进步的阶梯高尔基书籍