制造业精益成本控制ppt课件

1、制造业精准成本分析 与控制,一、不要为了降低成本而降低成本 二、认识现状，决策未来 三、掌控真实成本作为正确决策的依据 四、精准掌控成本 五、降低成本的主要活动和方法 六、成本控制方略 七、消除管理工作常见的浪费来降低损失成本 八、通过提高生产效率来降低效率损失成本 九、成本规划设计 十、成本控制系统设置案例,课程大纲,精益核心思想 “成本竞争时代”的挑战与机遇,企业使命及其实践:“开源”与“节流”创利润 -两个轮子的飞奔,思索：英美汽车业的悲剧 何谓“持续核心竞争力”？ 核心技术 产品性价比（德日汽车的成功之道） 当今世界是贵族没落，平民崛起的时代,一、不要为了降低成本而降低成本 1、企业需

2、要控制什么成本 2、企业成本的总成 3、定义有效成本 4、认识生产制造中浪费 5、工厂7大浪费的关联性,课程大纲,1、企业需要控制什么成本 成本控制局限于制造成本、未能进行成本全过程控制。长期以来，成本控制一直 集中在生产阶段，然而，80%的产品成本在设计阶段就被锁定了。 成本管理还存有很多缺陷。这些缺陷主要表现在：将成本管理仅局限于生产活动。 传统的成本管理只注重对生产过程中各种耗费进行控制，而忽略了对生产前的 研究开发成本、供应成本和生产后营销成本的控制。将成本管理局限于生产活动 中的成本。 而价值链分析法则认为：企业是为最终满足顾客需要而设计的“一系列活动”的 集合体，是“一系列活动”组

3、成的“产出”， 成本决不仅仅与生产环节相关，它是一个整体的概念。成本的管理应该是一个对 投资立项、研究开发与设计、生产、销售、售后服务 进行全方位监控的过程,一、不要为了降低成本而降低成本,总成本,生产成本,管理成本,销售成本,材料成本 人工费用 制造费用,管理费用,财务成本,2、企业成本的总成,2、企业成本的总成,一、不要为了降低成本而降低成本,用形象化的比喻来说,“竹篮打水一场空” 的事成本就是无效成本；“搬起石头砸自己的脚”的事成本就是反效成本。当发生反效成本时，效果也异化成了成本（耗费）。可以说，反效成本是极大耗费的无效成本,有效成本： 能形成有效产品或提升价值，对促进营销有积极作用的

4、成本费用 计算公式：有效成本=总成本-无效成本 无效成本与有效成本的区分：有效成本在短期或长期的收益中可以获得补偿，无效成本无法获得补偿,3、定义有效成本,4、认识生产制造中浪费,时间的浪费 原材料的浪费 品质不稳定的浪费 员工的工作分配与潜能的利用上的浪费 顾客索赔的浪费 特殊运输费用的浪费 过多的库存的浪费 设备的运用上的浪费 能源的浪费,大损失与生产之关系,暖机 损失,暂停、空转 损失,故障 损失,换模换线 调整损失,暂停、空转损失,换模换线 调整损失,暂停空转损失,速度降低损失,不良、修改损失,能力,100,二、认识现状，决策未来 1、制造型企业现阶段面临的问题和挑战 2、简化供应链对

5、企业经营的影响 3、增加收入的要素（第二利润来源） 4、充分认识企业获利的8大利润来源 5、持久赢利模型,课程大纲,1、制造型企业现阶段面临的问题和挑战,中国制造行业的“寒冬”：群雄逐鹿、微利年代 -4大成本压力,2、简化供应链对企业经营的影响,提高效率，降低成本，提高企业对市场的发应速度。 供应链管理主要涉及到四个领域：供应、生产计划、物流、需求。职能领域主要包括产品工程、产品技术保证、采购、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理。辅助领 供应链管理域主要包括客户服务、制造、设计工程、会计核算、人力资源、市场营销,供应链管理的实施可以使企业总成本下降10%；供应链上的节点企业按时交货率提高1

6、5%以上;订货生产的周期时间缩短25%35%; 供应链上的节点企业生产率增值提高10%以上，等等。这些数据说明，供应链企业在不同程度上都取得了发展，其中以订货生产的周期时间缩短最为明显。能取得这样的成果，完全得益于,3、增加收入的要素（第二利润来源,把降低工资（或提高劳动强度）和减少原材料的消耗作为增加利润的手段，因而这一做法被称为第一利润源泉。 在人工和材料成本降到一定限度时，企业家又通过市场营销的手段把扩大产品的销售作为第二利润源泉。 在市场竞争日益加剧和市场份额有限的情况下，于是企业家便开始注意通过降低物流成本，以获取更多的利润。 因此人们又把现代物流管理称为第三利润源泉,4、充分认识企

7、业获利的8大利润来源,一、市场基数率 二、盈亏平衡点销量 三、产品综合毛利率 四、产品结构率 五、战略区域市场销售率 六、营业费用率转 七、人均销量投入产出率 八、生产运营效率,5、持久赢利模型,公司的盈利模式就是公司获取利润的方式、方法、手段，每个公司的盈利模式都是独特的，投资者必须洞察目标公司的盈利模式。 1、客户解决方案模式-客户解决方案盈利模式宗旨是以客户为中心 2、产品金字塔模式-是公司产品系列呈金字塔结构排列。塔尖是公司的高端产品，数量小但利润丰厚，是公司主要的利润来源。金字塔的中间部分是公司的中端产品。数量大，价格适中，能够维持稳定的利润率，为公司获取稳定的利润 3、多种子系统模

8、式-公司的多种子系统盈利模式就是在公司的生产和市场销售系统中存在若干子系统盈利模式。 比如说现在轿车生产商，它不光有生产销售轿车的系统，更重要的还有关于销售汽车保险、汽车租赁、汽车维修、汽车融资、服务等子系统。这些子系统并存在公司的整体系统中，公司应统一协调，发挥各自的价值。 4、配电盘模式-配电盘模式是一种沟通渠道，买卖双方通过它获得信息，能够有效的降低买卖双方的成本 5、速度模式-速度模式提倡公司领先对手一步。一步领先，步步领先 6,三、掌控真实成本作为正确决策的依据 1.决定成本的经营思想 2.成本的基本习性与划分 3.使混合成本不再混合 4.本-量-利分析 5.确保目标利润计算练习 6

9、.识别个别产品的成本 7.掌控真实成本作为正确决策的依据,课程大纲,1、决定成本的经营思想,树立企业成本管理的系统观念，实行全员成本管理 在企业成本管理中引入战略成本管理思想 建立企业成本管理保障措施，进行工作流程的整合，减少不必要的分工 加强市场调查和信息反馈在成本管理中的应用 完善成本会计组织，增强全员成本意识和素质,变动成本费用,成本的基本习性及划分,固定成本费用,混合成本费用,特点,举例,其总额随业务量的增减而成正比例增减，单位成本或成本费用水平相对固定 其总额与业务量增减变动无直接关系，成本费用总额相对固定，单位成本或成本费用率与业务量增减变动成反比 与业务量增减不成不成正比例增减变

10、动,如货品及材料成本、销售佣金等 如折旧、固定工资、管理费用等 如机械设备维修费用、机物料消耗等,2、成本的基本习性与划分,3、使混合成本不再混合,常用的分解方法有以下三种： 合同确认法。就是通过检查与其他单位签订的合同中关于支付费用（水费、电费等）的具体规定，来确定成本的固定部分和变动部分。 技术测定法。就是根据生产过程中消耗量的技术测定和计算，来划分成本的变动部分和固定部分。 数学分解法。就是根据过去一定期间的业务量与成本的历史数据，采用适当的数学方法加以分解。常用的数学分解法有以两种。 （）高低点法。 （2） 回归直线法（案例说明,4、本-量-利分析,本量利分析是成本-产量(或销售量)-

11、利润依存关系分析的简称, 是指在变动成本计算模式的基础上，以数学化的会计模型与图文来揭示固定成本、变动成本、销售量、单价、销售额、利润等变量之间的内在规律性的联系，为会计预测决策和规划提供必要的财务信息的一种定量分析方法。 本量利分析它着重研究销售数量、价格、成本和利润之间的数量关系，它所提供的原理、方法在管理会计中有着广泛的用途,同时它又是企业进行决策、计划和控制的重要工具。 本量利分析方法是在成本性态分析和变动成本法的基础上发展起来的，主要研究成本、销售数量、价格和利润之间数量关系的方法。它是企业进行预测、决策、计划和控制等经营活动的重要工具，也是管理会计的一项基础内容,盈亏临界点概念,盈

12、亏临界点又称保本点、两平点。盈亏临界点是一个数额，企业产品的销售量刚好达到这一点数额时，企业处于不亏也不盈的状态。 盈亏临界点销售额 由于CVP分析假设单位售价不变，则对于盈亏临界点的销售量，也对应着盈亏临界点销售额，它等于盈亏临界点销售量乘以单价。企业产品的销售额刚好达到这一点数额时，企业处于不亏也不盈的状态。 要注意的是，在销售单价、单位变动成本、固定成本变动时，盈亏临界点会跟着变动,盈亏临界点的基本计算模型,盈亏临界点分析是以成本性态分析和变动成本法为基础的，在变动成本法下，利润的计算公式： 利润=销售收入变动成本固定成本 盈亏临界点就是使利润等于零的销售量，即： 销售收入=变动成本+固

13、定成本 或者 销量X单价二销量x单位变动成本+固定成本 这就是盈亏临界点的基本计算模型,传统式盈亏临界图,本一量一利关系中的敏感性分析,敏感性分析是一种应用广泛的分析方法，不仅限于本一量一利关系分析中。 本一量一利关系中的敏感性分析主要是研究两方面的问题：一是有关因素发生多在变化时会使企业由盈利变为亏损；二是有关因素变化对利润变化的影响程度,5、确保目标利润计算练习,目标利润企业在一定时期内争取达到的利润目标，反映企业在一定时期内财务、经营状况和经济效益的预期目的,确定了目标利润之后，根据目标利润的要求，测定为完成目标利润的各项经营收支目标，并作出利润计划，组织目标利润的实现，最后，加强目标利

14、润的考核、分析-目标利润管理,27,本量利分析法 倒求法 比率法 因素综合分析法 利润增长比率法,目标利润规划的方法,28,某企业每月预计制造成本10 万元，固定销售费1万元，固定管理费 1万元，单位变动制造成本50 元，单位变动销售费50元，单位变动管理费 10 元，售价500 元，本月计划销量400件,例题,要求：确定目标利润,29,目标利润 400500（505010） （1000001000010000） 36000（元,利润销售收入总成本 销量（单位售价单位变动成本）-固定成本,30,在实际预测过程中，通常将销售单价、单位变动成本和固定成本作为稳定的常量，而将销售量和利润作为自由变量

15、。再给定销售量的条件下，可利用以下步骤确定目标利润,科学预测销售量,预测相关成本,确定目标利润,31,目标利润的分解 （主要以企业内部财务管理体制为依据,目标利润规划的实施,目标利润的日常控制 （承包控制、分类控制、日程进度控制,目标利润实现情况的考核 （比较法、比率法,6、识别个别产品的成本,个别成本是指单个企业生产商品所耗费的实际生产费用。 个别成本是相对于平均成本而言。相对社会平均成本和行业平均成本，企业的成本便是个别成本。相对于企业平均成本，企业中每项具体产品的成本便是个别成本。所以，个别成本概念是相对而言，随着比较整体的不同有很大的变化，然而个别水平的高低，永远是构成平均成本水平高低

16、的基础，不断降低个别产品和个别企业的成本，对于降低整个企业和整个社会的平均水平，提高总体经济效益都具有重要意义。所以，个别成本与平均成本有着密切的关系，两者缺一不可。 企业的个别成本是产品的实际耗费，也是企业编制计划、制定各项耗费定额，控制支出标准的重要依据。通过个别成本的比较和分析，不但能了解本企业与同行业及社会平均水平的差距，更能促使企业努力挖掘企业的内部潜力，改善经营管理，提高企业成本管理水平,7、掌控真实成本作为正确决策的依据,成本决策是指依据掌握的各种决策成本及相关的数据，对各种备选方案进行分析比较，从中选出最佳方案的过程。成本决策与成本预测紧密相连，它以成本预测为基础，是成本管理不

17、可缺少的一项重要职能，它对于正确地制定成本计划，促使企业降低 成本，提高经济效益都具有十分重要的意义。 成本决策涉及的内容较多，包括可行性研究中的成本决策和日常经营中的成本决策。由于前者以投人大量的资金为前提来研究项目的成本，因此这类成本决策与财务管理的关系更加紧密；后者以现有资源的充分利用为前提，以合理且最低的成本支出为标准，属于日常经营管理中的决策范畴，包括零部件自制或外购的决策、产品最优组合的决策、生产批量的决策等,7、掌控真实成本作为正确决策的依据,一）成本决策的程序 成本决策一般可按以下基本程序进行： 1、提出问题 2、确定决策目标 3、拟定方案 4、分析评价 5、优化选择 6、纳入

18、计划 （二）成本决策应注意的问题 从成本决策的程序可看出，成本决策不是瞬间的决定，它有一个过程，成本决策是一个提出问题、分析问题和解决问题的系统分析过程，决策中应注意以下几个问题： 1、成本决策不能主观臆断 2、成本决策必须目的明确 3、成本决策必须是集体智慧的结晶,四、精准掌控成本 1.精准掌控成本作为正确决策的依据 2.质量成本 a)成本统计中的质量成本分类 b)质量成本的分析 3.效率成本的分类 a)效率成本的构成 b)效率成本的分类 4.资金占用成本的构成 5.采购成本的构成 6.人力资源成本的构成 7.风险成本的构成 8.销售成本的构成,课程大纲,1、精准掌控成本作为正确决策的依据,

19、产品制造成本,产品纯生产成本,质量成本,效率成本,资金占用成本,管理不善成本,质量成本包括： 1、预防成本：用于预防不合格品与故障等所支付的费用。 2、鉴定成本：评定产品是否满足规定的质量要求所支付的费用。 3、内部故障成本：产品交货前因不满足规定的质量要求所损失的费用。 4、外部故障成本：产品交货后因不满足规定的质量要求，导致索赔、修理、更换或信誉等所损失的费用,2、质量成本,A、成本统计中的质量成本分类,根据国家标准GB/T13339-91 1、预防成本：质量培训费、质量管理活动费、质量改进措施费、质量评审费、预防人员工资及福利。 2、鉴定成本：试验检验费、QC部门办公费、检验人员工资及福

20、利、检验设备维修折旧费。 3、内部故障成本：报费损失费、返修费、降级损失费、停工损失费、产品质量事故处理费。 4、外部故障成本：索赔费、退货损失费、折价损失费、保修费,质量成本包括： 1、预防成本：用于预防不合格品与故障等所支付的费用。 2、鉴定成本：评定产品是否满足规定的质量要求所支付的费用。 3、内部故障成本：产品交货前因不满足规定的质量要求所损失的费用。 4、外部故障成本：产品交货后因不满足规定的质量要求，导致索赔、修理、更换或信誉等所损失的费用,2.质量成本,B、质量成本的分析,次品、废品等,工程延误、库存增加、订单流失、管理时间浪费等,隐性质量损失,显性质量损失,真实质量损失,一般说

21、法：隐性质量损失是显性的4倍以上,质量损失成本的“冰山一角,b)质量成本的分析,趋势分析,差异比较分析,成本差异 = 实际成本 - 标准成本 = 实际数量实际价格-标准数量标准价格 = 实际数量(实际价格-标准价格) + 标准价格 (实际数量-标准数量) = 价格差异 + 数量差异,期间效果比较分析,3.效率成本的分类,a)效率成本的构成 效率预防成本 效率评审成本 非正常效率损失成本 正常效率损失成本,效率是指单位时间完成的工作量，分人的效率和物的效率两种； 人的效率是指人员的工作效率，物的效率是指设备的使用效率。 效率管理是以效率为对象，研究改进组织效率的方法。在分析组织的架构和流程基础上

22、，管理人员对组织的效率标准进行规定、评估和分析，籍此规范人们与时间限制相关的操作活动，达到节省时间和提高效率的目的,设备存在的时间,工人可以用来操作机器的时间,节假日,设备可被工人操作的时间,损坏,维护,无任务,设备真正使用时间,设备真正生产时间,准备时间,损失产能 = 节假日+损坏和维护时间+无任务时间+准备时间,效率成本例子：产能剩余或浪费,效率成本管理案例,改进要求：效率管理只是过程，目的是效率成本控制。通过效率成本的核算，评估效率管理是否是在适当地提高效率预防成本，达到整体降低非正常效率损失成本和局部降低正常效率损失成本的效果。 改进方法：精益化生产、瓶颈优化、流程再造、5S现场管理等

23、,效率成本的改进方法,效率成本的持续改进图,单位工时的非正常效率损失成本； 单位工时的正常效率损失成本； 单位产量的非正常效率损失成本； 单位产量的正常效率损失成本,效率成本管理的关键绩效指标,三季度平均1.92,四季度平均1.67,下半年平均1.81,单位工时的非正常效率损失成本-1,单位工时的非正常效率损失成本-2,下半年平均3.45,三季度平均4.69,四季度平均2.01,单位工时的正常效率损失成本,4、资金占用成本的构成,资金占用成本是一个专用术语，企业资金成本的一种。它是指企业因占用资金而向资金供应者支付的各种资金占用费，如各种长短期借款的利息、长期债券的利息、优先股的股息、普通股的

24、红利等。 资金成本可以用公司投资的机会成本或投资期望值衡量，也可以用资金实际来源的发生成本来计算。为了简化和方便，一般资金成本用银行贷款利息来计算。 资金占用成本具有经常性、定期性支付的特征，它与资金占用的期限成正比例关系，可视为变动成本。由于资金占用成本是资金成本的主体，因此，人们往往用资金占用成本来替代资金成本,4、资金占用成本的构成,原材料资金占用成本 半成品资金占用成本 成品资金占用成本 应收帐款资金占用成本,资金周转率 = 本期主营业务收入/(期初占用资金+期末占用资金)/2 存货周转率 = 主营业务成本/(年初存货+年末存货)/2 应收帐款周转率 = 本期主营业务收入/(期初应收帐

25、款+期末应收帐款)/2,资金占用成本管理的关键绩效指标,5.采购成本的构成,采购成本指与采购原材料部件相关的物流费用，包括采购订单费用、采购计划制订人员的管理费用、采购人员管理费用等,全面采购成本包括三大部分： 所采购的原材料费用、运杂费、保险费等原材料成本； 采购过程的成本：采购部门完成采购过程所付出的成本，主要是采购部门人工和差旅费。采购过程是指从采购计划开始，到采购询价、采购合同签定，一直到采购材料进场为止的过程； 因采购不良而造成的管理不善成本：质量成本、效率成本、资金占用成本、风险成本、其他浪费,产品功能的设计； 零部件品种的数量； 标准件还是非标准件； 长期供应商还是短期供应商；

26、供应商的生产能力、资金能力、管理能力； 采购数量(安全库存)； 采购计划安排(交货期)； 采购时机选择； 国际市场的价格； 物流方面,影响原材料成本的因素,采购部门的人员配置； 采购部门的采购方式； 采购管理制度，包括采购的审批流程； 供应商的数目和距离； 供应链的组织管理能力； 寻找和评价新供应商,影响采购过程成本的因素,因采购不良而造成的管理不善成本,采购成本绩效指标 供应商成本绩效指标 采购成本绩效指标期间效果比较分析 供应商的成本绩效评价,采购成本管理的关键绩效指标,整体采购成本评价系数(CA) 原材料采购成本+采购过程成本+引起的管理不善成本 = 原材料采购成本,采购过程成本系数(C

27、B) 采购过程成本 = (1) 原材料采购成本 引起的管理不善成本系数(CC) 引起的管理不善成本 = (2) 原材料采购成本,5.采购成本的构成,采购成本指与采购原材料部件相关的物流费用，包括采购订单费用、采购计划制订人员的管理费用、采购人员管理费用等,6.人力资源成本的构成,1、人力资源的取得成本 2、人力资源的开发成本 3、人力资源的使用成本 4、人力资源的保障成本 5、人力资源的离职成本,人力资源成本的概念,人力资源成本是指企业在一定时间内从事生产经营和提供劳务的活动中，因使用劳动力而发生的直接和间接费用总和。它包括从业人员劳动报酬总额、社会保险费用、职工福利费用、职工教育费用、劳动保

28、护费用、职工住房费用和其它人力资源成本七个部分构成,企业分析和控制人力资源成本的必要性,市场竞争的需要 劳动力市场竞争日趋激烈，企业人力资源成本压力极大。 经济全球化的需要 在全球经济一体化背景下，必须保持人力资源成本优势，寻求生存和发展的空间。 从传统人事管理向现代企业人力资源管理转变的需要 由单纯的管理型转为经营管理型；由被动转为主动,企业分析和控制人力资源成本的必要性,市场竞争的需要 买方市场形成，产品、资金、劳动力市场竞争日趋激烈，国有企业人力资源成本压力极大。 经济全球化的需要 资源贫乏，技术、管理落后，在全球经济一体化背景下，必须保持人力资源成本优势，寻求生存和发展的空间。 从传统

29、人事管理向现代企业人力资源管理转变的需要 由单纯的管理型转为经营管理型；由被动转为主动,人员成本消减策略,在企业经营中，人是最有创造力、最活跃的因素。良好的人力资源管理会为企业创造巨大的财富；相反，如果人力资源管理不当，就会给企业带来损失。我们正是从企业如何发掘过剩人员开始，消除人力资源管理中的巨大浪费,1）降低人工成本的根本途径实行目标管理，严格控制总量。 （2）降低人工成本的基础工作调整组织结构，提高工作效率。 （3）降低人工成本的核心措施提升人员素质，调动能动作用。 （4）降低人工成本的动力因素建立激励机制，调动积极因素。 （5）降低人工成本的制度保证强化成本管理，规范开支项目。加强对人

30、工成本的管理，要做到三严格，包括“严格控制开支科目、严格控制开支标准、严格控制项目之间的合理比率,如何精简人员,人员成本消减策略,发掘潜在的过剩人员 如何评价间接人员的多少 间接人员增加的原因 如何发现人员过剩 人员过剩的害处 评价人员过剩的标准 人员过剩的标准的经验数据 进行工作的评价,一、人力资源需求预测 根据组织员工总体结构的变化情况，来预测一定时期内该组织人力资源的需求量。 NHR=P+CT 式中：NHR指未来一段时间内需要的人力资源； P是现有的人力资源； C是未来一段时间内需要增减的人力资源； T是提高或改进后节省的人力资源,人力资源需求与供应的预测,某地区制造业人工成本率比较,x

31、x公司无效人工成本统计表,人工成本定员定编推算,单位:小时,案例:某企业周异常工时统计表,79,广州市某纺织印染厂设备维修部现编制为18人，主管1名，文员1名，16名技术员和工程师分别负责车间的设备维护与维修。虽然该工厂的设备稼动率一直保持在90%以上，也并未发生过大的设备事故,但随着企业外部竞争环境的恶化，内部降本增效成为该厂目前的工作重点,公司总经理决定对全厂人力进行优化与调整。顾问师经过调研了解到该公司现有机器200余台，并统计出3-5月份设备部门月平均总维修件数和总维护件数为295件（含自主维修）。如果您是该公司的负责人,如何在既精简人力的情况下又提高设备,案例:工作分析压缩人工成本,

32、广义风险成本：是企业由于风险的存在而使企业价值的减少，既包括风险可能带来的损失又包括企业在风险管理过程中的耗费。包括由于风险带来的损失、进行风险决策的机会成本、为管理风险而发生的管理费用,风险成本,狭义风险成本仅指企业在风险管理过程中的耗费。包括风险损失控制成本、风险转移成本、风险分散化及信息投资成本等,7、风险成本的构成,风险成本的特点,风险成本的分类,风险成本的计量原则,1、确认性。按一定标准、时间和范围加以确认和记录。 2、多种计量属性。传统的单一历史成本不能满足要求，要结合现行成本、现行市价、可变现净值、未来现金流量现值等计量。 3、有用性。提供的风险成本信息要能与风险管理融为一体，有

33、针对性的风险成本计量。 4、适度稳健性。充分考虑市场经济许多不确定性因素可能带来的一系列风险。 5、成本效益性。计量风险成本的成本较高，要考虑经济上的可行性,风险成本的计量方法,1、日常风险管理成本。企业在风险管理过程中的耗费。包括：风险损失控制成本、风险转移成本、风险分散化和信息投资成本等。 2、风险损失。风险负收益，分为预计风险损失和实际发生风险损失。 3、风险机会成本。决策是使用的成本。 综上：风险成本的复杂性，导致计量方法的多样性，在计量时，应按照计量方法的原则灵活的选择与某一风险成本相适应的计量方法,风险成本控制的目标与要求,风险成本控制 是管理者在满足企业总体经营目标的前提下，通过

34、对风险事项有目的地施加作用，持续地降低风险成本或提高风险收益的管理活动,风险成本控制,风险成本控制的目标 是持续地降低风险成本或提高风险收益。 及时有效地规避经营风险，不仅可以避免或减少有形无形资产的损失，甚至能够挽救一个企业的生命,风险成本控制的目标与要求基本要求,是指在风险事项发生前努力降低风险发生的可能性，并在风险发生后尽力减少风险损失程度的控制策略，其核心是损失预防和损失减少,是指在风险调查和预测的基础上，对预计存在的风险和发生的可能性，采取不承担风险或放弃已承担风险的策略，达到回避风险损失发生可能性的目的。 彻底避免 中途放弃 改变条件,是指有目的、有意识地将风险损失或与风险损失有关

35、的财务后果转嫁给其他单位或个人。 具体方式： 合同转移 保险转移 风险自留 风险组合,风险成本控制策略,风险避免策略,损失控制策略,风险转移策略,举例： 张某拥有200万元闲置资金，计划投资于股票市场，为尽量降低投资风险，他咨询了专业选股机构。该机构为其提供了两种投资选择，第一种是将200万元全部投入A股票；另外一种是选择A、B两只股票的投资组合，分别投入100万元。并告知第一种选择风险比较大，但收益也可能较高，另一种选择分散了风险，收益也可能被分散。张某采取谨慎态度，选择了第一种，另支付咨询费1万元。另外，张某在股票持有期间，为获取内幕消息花费了0.5万元的信息费，最终在A股获得13%的收益

36、时将其卖出；另得到内幕消息，B股所在公司因资金链运作出现了问题，为防止B股继续下跌，张某将其忍亏卖出，卖出时B股的收益率为-5%。 要求：分析计算涉及到的风险收益、风险成本及风险成本回报率,风险收入=总收入-一般收入 =100*13%+100*（-5%）-200*3% =2（万元） 风险成本包括： 风险信息投资成本：选股咨询费及信息费：1万+0.5万=1.5万 风险机会成本：如果张某选择第一种投资建议，将200万均投资于A股票，则相对于第二种投资选择，另外100万会有100*13%=13万的收益，所以风险机会成本为13万 风险损失成本：即B股票带来的负收益（已在风险收入中反映） 风险成本回报额

37、=风险收入-风险成本 =2-1.5-13=-12.5（万元） 此案例为根据自己理解编制的案例，以帮助大家理解内容，可能会存在理解偏差，请指正,风险成本会计的核算模式,双轨制”模式指在现有的成本会计核算体系之外，另行建立一套风险成本核算体系单独进行核算,核算模式,单轨制”模式指将风险成本核算和现行成本核算结合起来，形成一套既能满足财务规定要求又能为风险管理服务的成本核算体系,双轨制”模式下，风险成本核算的内容可包括以下几个方面： a）设置风险成本凭证和账户； b）对企业在控制环境风险、投资风险、生产风险、研究与开发风险、财务风险、销售风险、人事风险、财产风险等过程中的风险成本进行专门账户的确认、

38、计量和记录； c）编制风险成本报告； d）进行风险成本分析与考核,双轨制”模式的优缺点 优点：能够使现行成本会计免受任何影响而按有关财务规定的程序和方法严格执行， 缺点：分别按两套体系组织核算，势必会增加核算工作量,单轨制”模式下，风险成本核算的内容具体包括以下几个方面： a）在现行成本费用账户下设置风险成本账户的二级账户； b）对企业在控制环境风险、投资风险、生产风险、研究与开发风险、财务风险、销售风险、人事风险、财产风险等过程中的风险成本进行二级账户的确认、计量和记录； c）编制风险成本报告； d）进行风险成本分析与考核,设置风险成本的二级账户,风险成本会计科目表,审查风险成本 进行风险成

39、本核算，首先必须根据成本开支范围的规定划清风险成本和非风险成本，将符合风险成本定义的费用计入风险成本。对风险成本进行认真审查是确保风险成本真实性和准确性的必要手段，是组织风险成本核算的重要步骤,归集风险成本 经过审查无误的风险成本，应根据风险成本的特点和管理要求，将各类风险成本的凭证或记录按照风险成本项目进行归集，计算和登记日常风险管理成本、风险损失和风险机会成本,分配风险成本 对于已按风险成本项目归集的各项风险成本，应分别在各风险事项之间进行分配，以确定各项风险事项的风险成本，为风险成本的决策提供有价值的资料。对于已归集的风险成本，凡能分清风险事项的直接风险成本，应直接计入风险事项；凡不能分

40、清风险事项的间接风险成本，则按一定的标准，在各风险事项之间进行分配，以计算各项风险事项的风险成本,编制风险成本报告 风险成本报告是定期、集中、系统的提供企业风险成本指标体系，反映和监督企业风险管理活动的情况及结果的总结性报告。风险成本报告是根据风险成本核算的账簿资料和各种附注资料分析编制的。根据企业风险管理的需要，风险成本报告一般分为日常风险管理费用报表、风险损失报表、风险机会成本报表、风险成本汇总表、主要风险事项风险成本报表和风险成本会计表补充资料等六种,8、销售成本的构成,构成:公司对各个销售地区客户投入的成本。 作用: 1）通过计算销售地区或客户的利润，评估最赢利的地区客户，确定这些销售

41、地区或客户的实际价值； 2）避免盲目地满足顾客的需要，以及为低增值的客户提供过分的服务,销售地区成本分析,半年平均480元/台,五、降低成本的主要活动和方法 1.降低制造成本的主要活动和方法 2.常用成本降低方法汇总 3.工厂成本控制的组织管理体系 4.成本控制的原则和程序,课程大纲,系统研究、集中实施 VS 局部推进、焦点突破,旧观念:一般做法,新思维:务实开拓,依赖职能管理部门或专业咨询公司， 系统研究成本管理办法，覆盖全部 工厂或车间,覆盖全部成本管理环节 设立控制点和控制标准，制订奖惩 办法,进行方法培训 在各个车间,各工作环节推行,集中 实施,围绕成本节省目标，对准具体的成 本浪费环

42、节,追根溯源 先进行即时的局部改进，在焦点上 形成突破，一点点争取支持，一点 点摸索方法 逐渐的在全厂形成风气，形成文化,操作思路变革,1、降低制造成本的主要活动和方法,一个广为人知的案例的启示,联合利华引进了一条香皂包装生产线，结果发现这条生产线有个缺陷：常常会有盒子里没装入香皂。 总不能把空盒子卖给顾客,他们只得请了一个学自动化的博士后设计一个方案来分拣空的香皂盒。博士后拉起了一个十几人的科研攻关小组，综合采用了机械、微电子、自动化、X射线探测等技术，花了几十万,成功解决了问题。每当生产线上有空香皂盒通过，两旁的探测器就会检测到,并且驱动一只机械手把空皂盒推走。 中国南方有个民营企业也买了

43、同样的生产线，老板发现这个问题后大发雷霆，找到初中毕业的生产主管说：你他妈给老子把这个搞定，不然你给我卷铺盖走人。主管召集生产一线员工探讨解决方法,很快就想出了办法:他们在生产线旁边放了台大功率电风扇猛吹，经过试验,发现调到3档最合适,空皂盒自然就被风吹走了,降低成本活动的开展,浪费大总结大检讨,针对浪费进行分类,找出主要关键浪费,成立课题攻关团队,制定问题改善计划,整理分析问题要因,成果检讨持续PDCA循环改进,效果确认及标准化,对策的执行与推广,对策大思考大提案,持续 改进,PDCA循环持续改进,头脑风暴研讨法,真好,大总结,快速削减成本10步法,106,佐伯弘文担任神钢电机股份有限公司总

44、裁期间，在公司内部开展“ 杜绝浪费运动”，平均每年节约30亿日元。 “杜绝浪费运动”成立了专门小组，搜寻全公司的浪费现象。佐伯弘文经常询问员工这样几个问题:“如果你本人是老板,会不会这样工作呢?” “要是自己的钱,会不会这 样花呢?” “现在自己做的事意义何在?” 公司每隔三个月向员工募集杜绝浪费的合理化建议 ,公司规定 ,每个员工都有义务提交建议，活动征集共进行了22次，建议总数达到26,000条。“杜绝浪费运动”进行中 ，针对员工的建议内容 ,公司设置了若干奖项 ，以奖励建议被采纳的员工。5年来，该项运动使员工养成了发现浪费 、杜绝浪费的优良习惯,案例:神钢电机杜绝浪费运动,案例:某企业各

45、部门分享降低成本,控制成本,间接成本转 化为直接成本,必要成本转化为不必要成本,固定成本转 化为变动成本,不可控成本转 化为可控成本,四大转化”控制成本,某生产企业2014年目标设定表,降低成本空间的挖掘(标杆法,某生产企业2014年目标成本表,降低成本空间的挖掘(目标法)： 单位:元/台,2、常用成本降低方法汇总,成本控制方法,预算控制法,标准成本法,责任成本法,目标成本法,价值分析法,战略成本法,作业成本法,生命周期法,业务流程法,传统成本控制方法,现代成本控制方法,3、工厂成本控制的组织管理体系,成本控制的制度化:就是将成本控制纳入到企业管理的日常工作中,每一位员工都对成本控制负有一定的

46、责任-TCM 成本控制的全员过程特性决定了其管理应该建立分级制度,即建立三级成本集中归口管理系统 -公司 -部门 -班组 其形式是从上至下将成本控制目标分解落实到所有部门的员工身上,再自下而上逐级反馈归口到各职能部门,最后汇总到财务部门,工厂成本控制的组织管理体系,公司(工厂)一级设有成本控制中心,负责全公司(工厂)成本控制的统一管理工作.成本控制中心由财务、生产、技术部门、人力资源部门专人组成，由管理层直接领导。 财务部门成本控制中心中起领导、组织和协调作用，具体负责总体目标的制定、分解及厂级成本控制绩效的核算与分析,工厂成本控制的组织管理体系,生产部门 是与成本关系最密切的部门，从产品设计

47、到生产制造完毕全过程的主要管理兼执行部门（质量、设备/维修等部门其实都属于生产部门）。生产部门是制造费用的归口管理部门，对成本控制的事前、事中两阶段负重要责任，通过生产组织管理等手段获得一个有序高效的生产系统来降低制造成本。 技术部门 通过降低成本来提高利润的一个重要机会就是优化设计产品和工艺设计，因为恰当的技术有利于降低材料成本、人工成本和制造费用，还能提高产品的质量及其它提高产品竞争力的性能。价值工程在此又有作为了。成本是可以设计出来的,工厂成本控制的组织管理体系,采购与物流部门 采购管理模式 采购公开化，引入竞争机制 采购标准化（材料，部件） 物流与供应链优化，开发“第三利润源泉” 人力

48、资源部门 人力资源部门是工资费用的控制归口管理部门，其管理对象是人力资源，具体内容是制定劳动定额、定员定编、工时考核、劳动生产率考核、工资奖金等,4、成本控制的原则和程序,成本控制的原则,全面性原则,讲求效益的 原则,目标管理及责任落实的原则,物质利益的 原则,例外管理的 原则,战略成本管理理念 和谐成本管理理念 柔性成本管理理念,现代企业成本控制新观念,成本费用控制系统观念,管理流向,业务流程,高层管理人员,中层管理人员,基层管理人员,数据加工和挖掘,市场,研发,采购,生产,销售,目标,前馈控制,过程控制,反馈控制,决策 风险 绩效,物流、信息、资金流,计划控制,实时控制,关键信息,成本费用

49、控制的程序,广义成本控制,前馈控制,反馈控制,过程控制,成本预测,成本决策,成本预算,成本分析,成本考核,成本审计,成本控制,成本核算,六、成本控制方略 1、项目成本之绩效分析 2、有效控制“事中”成本 3、降低采购成本的32种方法 4、预算管理 5、成本降低评价,课程大纲,1、项目成本之绩效分析,项目成本绩效分析是项目预算的实际执行情况，它主要内容包括项目各个阶段或各项工作的完成情况，是否超出了预算分配的预算，存在哪些问题等。 通常用以下六个基本指标来分析项目成本绩效： 1、项目计划作业的预算成本：按预算价格和预算工作量分配给每项作业活动的预算成本； 2、累计预算成本：每个工作包的总预算成本

50、分摊到项目工期的各个区间，这样计算出截止到某期的每期预算成本的合计数，成为该事件点的累积预算成本。 3、累计实际成本：已完成工作的实际成本，截止到某个时间点的每期发生的实际成本的合计数。 4、累计盈余量：已完成工作的预算成本，每一工作包的总预算成本乘以该工作包的完成率得到。 5、成本绩效指数：衡量成本效率的指标，累计盈余量同累计实际成本的比值，反映了用多少实际成本才能完成一单位预算成本的工作量。 6、成本差异：累计盈余成本同累计实际成本之间的差值,项目成本之绩效分析-案例,假设一项工作的工期是10天，预算成本是100元；也就是每天的完成进度是10%左右；每天的成本投入是10元左右。现在，在的第

51、五天末的时候，我们监控项目的时候发现： 1、工作只完成了40% 2、实际成本已经花费了60元 看来项目的执行情况很糟，在进度和成本两个方面都不尽人意，那么到现在，项目情况是如何的呢？那么到底糟到什么程度呢？我们用以下指标来说明,项目成本之绩效分析-案例,1、BCWP，也叫挣值(earned value)，已经完成工作的预算成本。 计算公式为：任务预算成本*已经完成作业的百分比 如例，即： 100*40%=40元 为完成前面的工作，预算的成本/或者说应该的成本是多少。 2、ACWP，也叫已经完成工作的时间成本 没有计算公司，就是累计的作业投入成本（包括各种人工，材料，设备，以及其他各种费用等）

52、如例，即：60元 3、BCWS，也叫计划工作预算成本。也就是说，到目前为止，计算应该完成多少工作，这些工作又应该投入预算成本是多少。 计算公式为：任务预算成本*计划完成作业的百分比 如例，即：100*50%=50元 4.CPI，成本绩效指标，这个值是反映项目在成本执行和控制方面的一个主要衡量指标 计算公式：BCWP/ACWP 如例，即：40/60=66.67% 这个指标的含义是，平均来看，为完成同样的工作，预算只需要投入6.667元，而实际却投入了1元。 5.SPI，进度绩效指标,这个值是反映项目在进度执行和控制方面的一个主要衡量指标 计算公式：BCWP/BCWS 如例，即：40/50=80%

53、 这个指标的含义是，平均来看，在相同的时间里，任务应该投入1元钱，而时间却因为工作缓慢而只投入了0.8元。表明进度太慢,项目成本之绩效分析-案例,其他指标还包括成本的偏差 CV=BCWP-ACWP=40-60=-20元，表示前5天，为完成同样的工作，成本多投入了20元。 上述指标的计算，其实是前阶段（5天）的成本执行和控制绩效分析，那么基于如此成本执行和控制绩效为完成该任务的剩余工作，还需要投入多少成本呢？这个工作就是成本预测： 预测是有假设的： 1。假设，后续工作的成本执行绩效将完全按照预算来，那么结果是： 剩余工作量*任务预算成本 如例，即：(1-40%)*100=60元。 还需要60元。

54、 2。假设，后续工作的成本执行绩效将按照前面的绩效执行下去，那么结果是： (剩余工作量*任务预算成本)/CPI 含义是，如前绩效指标CPI,为完成同样的工作，预算只需要投入6.667元，而实际却投入了1元。 则，为了完成后续60%的工作，预算是60%*100=60元，但根据经验，这是不够的，实际的尚需预测成本是60/CPI=90元。 还需要90元,项目成本之绩效分析-案例,如前，我们看到了项目成本的绩效分析和成本预测，现在我的疑问是：“应该“的成本是多少- 关于挣值的计算从BCWP的计算来，其公式是：任务预算成本*已经完成作业的百分比。我们知道，一个任务或者说作业是成本预算的最小单位，至于这个

55、预算成本在作业内部是如何被投入（何时， 量多少）是不管的，预算的只是总量。但是我们看到，计算公式，对于作业/任务内“应该” 的成本计算，却含着一个假设： 成本的投入是作业完成百分比的函数，而且是一次线性函数。即作业完成多少比例，成本就应该 相应地投入多少。 但是我们要知道，这个成本是作业的全部成本，包括人工，物资等。而事实上，我们应该看到成 本随着作业的进展的增加并不总上一同步的。 譬如购买并安装一个大型设备。也许，只专总工作量的1%的设备购买成本，可能占作业总成本的 99%。如果购买要花1天，安装要化99天，如果在第100天之前，来计算该作业的CPI，则总上一 小于1的。但是，我们能得出结论

56、这个作业的成本执行有问题吗？ 如此看来，我们在看待挣值这个值和CPI这个值时，不能忽略他们的计算中暗含的这个假设，如果我们的面临的实际情况离这两个假设太远，则这两个指标去失去了参考作用，会影响决策和预测。 所以，我认为要以挣值技术来分析项目的成本执行和控制绩效，为使得这个分析尽可能靠近正确,项目成本之绩效分析-案例,我们必须注意挣值计算公式中的这个假设，并在实际工作的组织和分析中去靠近这个假设： 1。在作业划分时，考虑到作业内的成本增加与作业完成尽可能地线性相关，避免出现我所举例 子的情况 2。这个成本绩效指数这个指标，并不完成正确，它在宏观上表现比较真实，而在微观上会失真。 挣值分析注意以下

57、几点： 当CV为正值而SV为负值时，要么任务还未开始，要么就是任务已经开始，但是还没有分配足够资源； 当CV与SV都为负值时，表明费用超支且进度滞后； 当CV为负值而SV为正值时，表明已经通过追加投资采取了赶工措施； 当CV与SV都为正值时，表明项目控制在预算成本以内且进度超前,2、有效控制“事中”成本,成本事中控制是在成本形成过程中，随时实际发生的成本与目标成本对比，及时发现差异并采取相应措施予以纠正，以保证成本目标的实现，它是成本的过程控制。成本事中控制应在成本目标的归口分级管理的基础上进行，严格按照成本目标对一切生产耗费进行随时随地的检查审核，把可能产生损失浪费的苗头消灭在萌芽状态，并且

58、把各种成本偏差的信息，及时地反馈给有关的责任单位，以利于及时采取纠正措施：,成本控制,成本核算,原始凭证,人工凭证,其他费用分配表,原材料汇总表,其他费用凭证,材料凭证,工资结算汇总表,原材料汇总分配表,登记明细账,折旧费用分配表,工资及福利费用分配表,填制记账凭证,动力费用分配表,辅助生产费用分配表,基本生产成本明细账,制造费用分配表,制造费用明细账,辅助生产成本明细账,废品生产成本计算表,月末在产品成本,自制半成品库,领用,分项逐步结转分步法,成品仓库,基本生产成本明细账 XX车间XX产品 单位：元,辅助生产成本明细账 XX车间 单位：元,制造费用明细账 XX车间 单位：元,策略之一：关注

59、行业特点，锁定成本控制要点策略之二：文化先行、策略在后策略之三：构筑成本壁垒，获取持久竞争优势策略之四：先激励，后管理策略之五：融合理财文化，获取长期利润策略之六：关注员工的价值、先人后车策略之七：解决代理成本难题，获取优秀人才策略之八：寻找成熟产品、比较OEM成本策略之九：记住“沉没成本”，寻找正确经营决策策略之十：勿忘“机会成本”，争取最大价值,3、降低采购成本的32种方法,策略之十一：避免“隐性成本”，与“显性成本”一并统筹策略之十二：挖掘时间价值，增加“销量”策略之十三：“闲置设备不是葡萄酒”，早处理早受益策略之十四：“成本拆卸法”、不妨一试策略之十五：事前控制、远胜于事后总结策略之十

60、六：运用JIT；降低占用成本策略之十七：调整库存结构，防止怠工损失策略之十八：利用预算、预测控制范围策略之十九：改变产品组合，创造更大价值策略之二十：利用财务政策、增加股东价值,策略之二十一:寻求顾客参与，降低流程成本策略之二十二：在现有资产中寻求进一步获利的可能策略之二十三：树立资产负债观念、审视经营要素策略之二十四：寻找瓶颈、创造价值策略之二十五：全员节约、重在“负强化”策略之二十六：蚁穴可放、管涌必堵策略之二十七：抓住重点，分段实施策略之二十八 ：把成本核算到每个产品客户职能策略二十九：设定目标、差异分析策略三十：压力传递、缩减成本策略之三十一：建立联盟、长期共赢策略之三十二、优化配置资