民营医院专科医生薪酬设计方案

1、民营 医院专科医生薪酬 设计 方案 从国内专业医疗发展的趋势来看，一大批专业医生的地位和价 值在不断得到提升， 优秀 的专业 医生已 经成为各医疗机构竞相抢购的热门人才，成为人力资源领域中处于优势地位 的稀缺 资源。 相对国有公立医院 较为传统 的分配机制和 较为成熟的医 疗环 境而言，民营医 院为了吸引更多 专业 医疗人才的加盟，所要付出的代价似乎更高。民营 医院如何合理构建 专 业人才的薪酬体系制度，以便更好的吸引 优秀人才的加入，本人以 专科医生 为例，试做如下 的设计。 设计本方案的目的在于：吸收 优秀专科医生，有效激励在 职专科医生，留住 优秀专 科医生 长期发挥作用。 专科医生不再

2、是人力成本的 载 体，而应该 成为医院人力 资源的核心 部分。所以，医院在进 行利 润和成本分析的同 时，需要在人力投入上做一定的 财务调整。 本 薪酬方案同 时与医院的福利制度相配套 执行。从正反两方面而言，相对 于国有公立医院 较 完 善的福利保障 优势和良好的学 术背景，同时也从国有公立医院比 较严重的论资 排辈现象，培 训学习及实践机会较少等不利方面， 综合设计本方案。专科医生的收入构成包括四部分：基本工 资，月度奖金收入，年终奖金和各 项福利收入。 基本工 资由以下几部分构成：学 历工资，职称工资，技能工资，担任医院任一管理 职务 的，同 时按照不同 级别，给予职务补贴。其中学历 工

3、资约占基本工 资的15%左右，职称工资约占基 本工资的20-25%左右，技能工资由医院内部和外部在 专科领域中具有 较高资历的专家组成 小组，给予综合评定，约占基本工 资的 60%左右。月度奖 金根据该医生所在科室当月的任 务 完成情况和医生本人当月的 业务量确定。年终奖 金则根据医院当年的 经营状况，在确定 奖金 总额 的基础上，进行年度考核，并 综合考评成绩，决定专科医生的年 终奖金数 额。基本工资 的标准，按照比在国有公立医院相同 级别或职称的基数，在 1.55倍的基 础上确定。其中的 关键是技能工 资的评定。 在专科医生对民营医院了解不充分的条件下，可以采取灵活措施， 对新进医生实行保

4、底工 资制或年度 总薪制，确定 专科医生在完成本年度 业务的基 础上，按照 其在国有公立医院的年 总收入标准，给予 1.5 倍以上的年度 总报酬。若专 科医生本年度未能 完成 约定的任 务，或因专科医生个人原因， 导致业务开展受挫，或 发生医疗质 量事故，需承 担一定 责任。该 一方式，必须以合同形式 给予明确 规定，并严格依照合同 执行。对专 科医生 能够较 好履行个人 职责 ，甚至在其他方面（譬如 带 教）有优秀表 现，可以在医院条件 许 可的情 况下，在月度和年 终奖金中，高于双方的 约定，支付更客观的薪酬。 按照上述 标准，民营医 院虽然杜绝了专科医生收受 红包等行 为，但是，收入已远

5、远高于其在国有医院的 实际收入， 这就涉及到医生之 间 分配的公平性 问题。中国人历来就有“不患寡，而患不均 ”的传统性格，医院即使 实行最严密的薪资保密制度 也无 济于事，确保医生的分配公平，是医生薪酬体系建立的根本所在。需要从以下几方面着 手：一、把好招聘进人关。所有新进专 科医生均由具有 专业专 科背景的 专家进 行初步考核，以 确定其基本素 质 ；二、对所有专科医生均 实行“试用期”制。因为 医院光凭医生的自我表述和外 围调查，以及 初步鉴定，是很难判断其真 实水平的。某些具有较 高学历以及 较高职称的医 务人员，可能有 一部分人 员的动手能力或 业务能力都很差，如果没有 试用期即匆忙

6、 签订 聘用合同，把薪酬福 利都统统确定下来，不仅不能充分体 现该医生的 实际价值（虚值或浮值），而且必将对原来已 经进 行了“按质定价”的专科医生造成不公平， 进而影响到原来 专科医生的工作 积极性，最终 形成医生之 间的隔膜，导 致影响医院 业务的开展。三、建立薪酬灵活调整机制。对 新进专科医生，在 试用期内的薪酬只是一个初定的 标准 （按照工资体系内标准核给），试用期满后，及时组织相关专家进行综合的技能 评定，然后按 照评 定的分数， 对照技能等 级标 准确定其技能工 资。因为 技能 评定的 标 准是一致的，薪酬体 系的 结构也是一致的，基本上可以保 证处于相近档次医生的薪酬具有一定的公

7、平性。四、与所有新进专 科医生 进 行事前的有关薪酬政策的沟通是至关重要的一 环。一方面，主 动对专 科医生介 绍医院的薪酬分配制度，解 释薪酬制度制 订 的依据与合理性；另一方面，充 分听取 专科医生 对薪酬方案的意 见。在初步的讨 价还价 过程中，需要从整体考 虑而非个体差 异，来进行薪酬价格 谈判，只要认为 医院的薪酬分配制度是比 较合理的，就不能在薪酬的原 则上做退 让，更不能因为一个医生而使整个薪酬制度 变成一 张废纸。五、变动 因素的考 虑。人力因素在很多时 候是变动 的，某些医生通 过培训，加强实 践和学 习等，技能在一定的程度上将有所提升，医院的薪酬体系 设计方案中，必须充分考

8、 虑到医生 技能提升后的上升通道。首先，需要建立定期的医生技能评 定制度，使 这一工作制度化， 规 范化，流程化和 标准化（当然，这里有一个前提条件就是，医生技能 评定的各 项指标和评定系 数，必须建立在科学的基 础上）。这样也将有效的鼓励医生 专业技能的提升，最 终是医院医 疗 业务水平的提高。六、特殊人才。对 于医院的学科 负责人，甚至业务专 家类人才，可以考 虑采取年薪制的做 法。年薪制医生的范围 尽量缩小，这一类人才，应该 是医术功底深厚，医德高尚的 专家，能够 自动的把学科建 设和医院发展作为个人的使命。在报 酬上可以 给予适当倾斜。七、奖金的分配。医院应该 采用科学 实用的奖金分配

9、 标准，在奖金计算办法、数字统计、 计奖 比例等方面均尽量采用透明做法，考核指 标尽量全部量化，以事 实和结果为准绳。八、在薪酬分配的过 程中，医院的管理人 员 一定要克服人 为因素的干 扰，不能以个人好 恶 作为评 定医生能力和 贡献的标准，而应该充分利用 现代人力 资源的各项管理工具，并建立 标 准体系来 进行医院人 员的薪酬分配。人性化管理并非人情化管理，有制度就必须好好 执行，否则 ，即使有再好的薪酬制度，也 难以保证分配的合理性与公平性。九、在管理规 范的医院，薪酬制度 应该实行“对外保密，对内公开 ”的做法。增加制度的透 明度，是医院 规范管理的基本要求之一。越想掩盖的东 西，其实

10、更容易引 发员 工更多的猜 测， 徒增管理 难度。福利方面，除国家规 定必须享受的各 项福利外，医院在休假、培训、退休等方 面额外给予更多 优厚，采取更为周全的福利措施，如医 疗保险可以照 顾到专科医生的家庭， 医疗维护 ，带薪休假，带薪旅行，在职消费，利润分享（如医生自 进入医院的第二年开始，医 院每年可以根据利 润情况向医生 帐户存入一定 资金，医生退休或离 职后可以支取） 。针对 不 同层次的医生需求，很多年 轻医生对参加各 项培训、手术观摩、再教育等方面有较 大需求， 以及 给予医生 针对性较强的职业生涯规划等等。 目前国有公立医院（尤其是知名大医院）， 甚至在更 长时间 的将来，仍然

11、是医 疗市 场的主体，悠久的 历 史背景，良好的学 术氛 围，层次 分明的人才梯 队建设，以及较为良好的福利制度，为积聚医疗人才奠定了 较为坚实的基础。 医疗事业的发展，离不开人才，尤其离不开 专业的医 师队伍，作为民营医院，要想取得 较好 的发展，就必须在吸引医 疗人才方面作出更大的努力。资料摘录：医生薪情大揭秘首先，大家不要 总盯着那些大医院里的教授和大医生 们，他们只占全国 230 万医生的百 分之零点零零几。工资，国家发给医生的工资和政府公务员没什么两 样，从本科毕业生到博导大约在 10001500 之 间。奖金，各大小医院在 奖金方面差 别之大，这和就诊病人多少以及他 们的经济 状况有关，三 甲医院大致 4000 元/月，二甲医院 2000/月，一甲医院 1000 元 /月。同一个医院不同的科室之 间也分三六九等， 举例如脑外科可以拿 6000 元月，可能儿科只有 1500元/月，同一个科室不 同的医生差 别也极大，那就不用 说了。大多数医院的大多数医生拿不到 2000 元 /月。红包，不敢要。药 品回扣，有良知的医生只按病人的需要用 药。拿过 的据