战略规划纲要

1、2004 年初，受命起草公司战略发展纲要。三年来，从开始阶段对一些术语、概念的生吞活剥到 实施过程中的理解、改进、完善，其间感悟颇多。回过头看，总结一下，对未来几年的公司战 略发展规划仍有较深的现实意义，愿以此与同仁分享。20042006有限公司战略发展纲要一、前言1、战略的本质战略就是公司通过差异化的一体化经营活动创造持续的、 独特的、 有价值的 竞争优势。一个成功的战略取决于做好许多事情，不仅仅是几件事， 并且保持它 们之间的一致性。 战略的本质就是竞争优势来自于公司完整的动态系统， 而这个 系统是由竞争对手、客户、资金、人力、技术和资源的适应性的互动过程所构成 的。2、?基本框架在战略实

2、施管理框架中，制定战略是一个起点，还包括公司组织结构 （ 信息 和沟通流程 ） 、流程（业务流程 ） 、绩效（控制和激励流程 ）和文化等元素共同构成 实施管理。公司的组织结构是战略实施的基础。值得注意的是， 互联网出现后，公司的组织结构正在发生着变化，网络型扁 平化的组织结构使公司的运作方式发生着巨变。 公司目前准备实施的局域网管理 是令人期待的事情。公司的业务流程对于战略的实施同样是“致命”的。有很多这样的案例，产 生一个新的创意，往往是由于执行的流程太长， 反被对手抢先执行， 而痛失竞争 优势。所以说，流程也是一个企业的资产，流程短才能产生竞争力。战略目标的确立和实现需要把握两个方面的关键

3、： 一是对环境信息的 二是用正确的方法和思路来整合有关信息并得出相应的论断、 决策和 以利于公司战略目标的达成。 以下的四个结构的探讨主要是从战略管公司战略目标的确立与实现不能离开公司所处的环境背景以及其所承担的 使命发展。 充分掌握， 行动方法， 理的角度展开的。（一）目标系统目标系统是公司总体的发展追求和在各个阶段达到的状态， 但是由于公司是 一个系统型的组织， 所以在公司的战略目标系统中其结构也是多样化的。 公司的 战略目标体系则分为定位目标体系和业务目标体系。1、企业的定位目标体系公司愿景：建设控股型、 经营型、现代化的一流公司， 实现的构想。 把建成第一、省内闻名、国内知名的商贸酒店

4、。始终瞄准国内一流标准，高水平地参与合作与竞争，坚持走差异化、 信息化 的创新与发展之路。依法经营、战略控制、统筹运营、结构优化、运营和监督机制科学有效。经营高效、队伍一流、文化理念先进。保持稳步、持续、快速、健康发展的 势头。（ 公司愿景，就是公司的经营策略，是对公司的发展前途和未来的组织状态进行 的生动而丰富的阐述。它必须具备两点： 其一是经营策略的盈利性； 其二是这个 经营策略必须使公司全体员工认同。 公司愿景所要解决的问题是： 公司的价值在 哪里？如何让它继续增值？它将在什么时间、 以什么样的速度向什么方向转移？ 它将给公司带来什么样的前景？ ） 。?以人为本?团队精神、协作精神 ?为

5、顾客提供物超所值的服务 ?员工是企业的财富 ?顾客是酒店的衣食父母 ?供应商应从为我们的服务中获得应有的利润 ?公司文化也是生产力经营理念：（1）（2）（3）（4）（5）（6）（7） 公司使命：为每一位来宾提供物超所值的一流服务和出品，提高人们的生活质量。 公司战略定位： 是一家将先进的服务理念和管理方式有机结合、 提供现代餐饮、 商务 洽谈等综合服务的企业。 其运作模式是运用现代的全新的服务理念和以人为本的 管理方式，改造、整合、提升传统餐饮业，建立现代酒店综合服务的供应链或战 略联盟，并以其特有的优势居于主导支配地位， 从业务推广、 服务体系和打造品 牌等三个方面， 培育全程服务的核心竞争

6、力， 使其发展成为现代酒店业的核 心骨干企业。公司盈利模式定位：通过强大的硬件投入和先进的管理概念争取到一个独占的获利周期， 使超过 盈亏平衡点的销售规模和相关的产品销售规模最大化，从而使利润最大化。 公司市场定位：始终保持本地区、同行业第一，同时向周边扩展、幅射。 目前的业发展较快， 原来做的较好的如、 一直保持较好 的上升势头，后期开业的、等也对构成了威胁， 同时潜在的 也是我们未来的竞争对手，如何在经营中制造差异化，并不断地扩大这种差异， 是我们应该深入研究的课题。大趋势分析：新兴、环境千变万化， 只有那些能够把握产业趋势的商家才能够带动潮 流，立于不败之地。所以，对产业发展趋势有清楚的

7、了解是非常重要的，必须及 时确立自己的对策以适应环境的变化。 通过对产业结构与大环境的分析， 我们基 本上可以看出业的发展趋势，从中也可以预见的未来。的特色、（1）?从地区的消费观念、 消费水平来分析， 必须以有别于其它 个性化的服务来引导消费群体的消费方向；（2）?制造差异并不断扩大差异来保持在同行业的领先地位；（3）?引进先进的管理理念：通过聘请管理集团，引进国际水准的管 理模式，提高了在地区的管理水平形象。打造品牌： 通过高水准的硬件投入和先进的管理模式， 打造的品牌， 使之在及 周边地区妇孺皆知，有口皆碑。2、公司的业务目标体系 公司的业务目标体系主要是细化到企业各个业务层面的具体型绩

8、效目标， 属 于易于操作和执行的目标体系。各部门业务目标体系：各部门制定。 （ 略）（二）路径系统路径系统就是战略实施的具体过程， 这就涉及到具体的工作计划， 路径系统 的设计需要开展以下的工作：1）?确定与战略相匹配的组织结构和组织职能定位；2）设定新的战略体系下的业务流程结构和业务模式；3）将公司的发展战略纲要转化成公司的战略实施计划、年度工作计划或者季度 工作计划，并将工作任务分解到相应的部门和人员；4）按照公司价值体系图将公司的战略目标分解成可以月度或者季度考核的绩效 指标和绩效标准；在进行工作计划安排时，一般要分清楚战略性工作计划和常规性工作的计 划，以尽量避免因忙于日常事务， 战略

9、性工作的不可琢磨性或者困难性而忽略战 略性工作的开展。公司的战略路径系统不同于公司日常的工作计划， 因为企业路径系统的产生 是依循于企业的战略体系的， 而不是按照原有的习惯做法或者传统的预算方法来 制定的。（三）动力系统 战略的动力系统主要指能够有效推动公司各级人员努力实现公司战略的激 励系统。包括公司薪酬福利体系、 奖励体系、 管理人员的任职标准和能力素质要 求标准、 人员晋升与选拔方法、 公司文化的导向等， 这些方面的设计都是基于一 个目的，就是有效的推动公司战略的有效实施， 所以影响以上动力体系的要素在 于新战略下的如下几个方面：1）绩效指标体系2）管理架构体系3）职责分工体系4）工作特

10、性体系5）组织能力及员工能力模型6）公司的文化理念： 1、以人为本：尊重人、关心人、激励人、培养人，珍视员工的每个创意，为每 个员工提供实现自我价值的平台。 把人的价值置于物的价值之上， 用绩效管理科 学地评价人。2、团队精神：以共同的目标作为一切行为的出发点和落脚点，在岗位责任的基 础上精诚团结； 讲团结求合力， 讲协作求效率； 互相尊重，互相帮助， 互相信任， 互相爱护。3、岗位责任：强调岗位职责和职业道德，岗位责任明确，考核到位，薪酬奖罚 兑现，以敬业爱岗、恪尽职守为行为准则。4、?健康环境：员工的健康是企业的财富，公司致力为员工创造安全、健康、环 保的工作环境，重视绿色环境保护，企业效

11、益与社会责任、社会效益并重。5、人与文化是公司竞争力的源泉，是公司可持续发展的基本驱动力，文化管理 是现代企业管理的最高境界。6、企业文化是形成组织效能的共同认知系统，企业文化使每个员工知道企业提 倡什么，反对什么， 怎样做才能符合组织的内在规范要求， 怎样做可能违背公司 的宗旨和目标。文化是共同认知下形成的一种氛围，在这样一种氛围中， 即使不 认同的人也会被逐渐同化。是大家都能认可的习惯性行为方式。在公司的战略动力系统中，对战略领导人员的激励是关键。 战略领导人员是实施企业战略的关键因素。 战略领导人员的积极性将直接关 系到公司管理的成效。只有激励， 才会强化战略领导人员的战略行动， 促使其

12、进 行各种创新性的变革。对战略领导人员的激励，其目的就在于促使企业战略领导人员对长期目标、 战略计划和创业精神有足够的重视， 鼓励其及时创造性的调整战略行为， 以调动 和维持战略领导人员实施战略管理的积极主动性。 激励的形式一般可以分为物质 的和非物质的。物质的激励如增加工资、发放奖金、提高其生活待遇、培训等； 非物质激励指表扬、记功、颁发奖状等精神奖励。在实际运作中，把激励程度和 战略活动绩效挂钩，根据绩效的大小来确定具体的激励措施。这样， 正确的衡量 战略管理人员的绩效， 便成为激励的关键。 由于公司日常经营活动常常与战略活 动交织在一起，因此要将战略活动和作业活动进行正确的区分，建立双重

13、结构、 双重预算和双重绩效评估系统，以便正确实施对战略行动方面的激励。为了对战略行动进行必要的激励，我们应该做好以下几个方面的工作：1）正确区分战略实施阶段，明确具体工作步骤和责任。2）根据战略目标，确立各个阶段应该取得的成果及应该达到的程度。3）按战略考核标准进行多方式的评价、考核。4）对战略实施过程中领导人的行为的努力程度进行正确的评价，给予奖励，以 强化这种行为。（四）反馈系统 战略反馈系统是公司针对外部环境的变化对自身战略的审计和纠偏， 对在战 略执行过程中的不足、失误与不合理的内容及时的反馈、发现与调整。 以下是公 司战略反馈系统的几种形式。战略评估会1、定期召开年度评估会 以年度工

14、作会议的形式进行， 由战略领导小组及有关的专家对公司的战略进 行评审与评估。2、战略环境扫描由于公司组织是开放性体制， 强调组织和环境的相互关系， 外界环境是公司 组织的重要信息源， 所以战略控制必须对环境进行扫描。 所谓扫描是指公司组织 在决策中获取所需信息的过程， 意味着广泛收集信息的活动。 这个过程的范围包 含由集中程度较低的观察活动到高度的计划研究活动。 一切公司组织为获取外界 环境正在发生的现象和变化的知识， 都需要对环境进行扫描。 每当决定公司战略 和长期计划，最高经营层都力求预测和理解公司环境的变化。环境中的种种情况随着时间的变化而变化。 既有复杂和急剧变化的生机勃勃 的状态，

15、也有几乎不变的静止的状态， 这种状态影响着公司体制的运用， 而且公 司体制本身一般不能直接控制。 体制能从外部环境的各种状态中得到各种有利因 素。公司体制虽然不能直接控制外部环境的各种状态，但是能够影响它、 适应它 或者开拓环境。对于公司来说， 外部的信息是基本的财富， 为创造财富要开发扫 描系统。目标不现实； 为实现公司目标而选择的战略错误； 用以实施战略的组织机构的错误； 主管人员或作业人员不称职或玩忽职守； 缺乏激励；组织内部缺乏信息沟通； 环境压力；3、寻找战略误差 评价工作成绩是将实际的成果与预定的目标或标准进行比较。 通过比较就会 出现三种情况：一种是超过目标和标准， 即出现正偏差， 在没有