《会计业务流程重组》PPT课件

1、第一节 流程管理与流程重组方法,随着信息技术的发展和经济全球化的到来，企业之间的竞争转变为服务的竞争，特别是越来越多的企业逐步认识到竞争的焦点已经不再是产品或服务、生产、制造、营销等具体环节和技术问题，而是转移到企业组织结构、运作机制等流程性因素上。因此，流程已成为信息时代企业管理的核心,一、流程的概念及其基本特征,20世纪初，泰勒就开始了对企业流程优化管理的探索，当时，研究主要集中于提高具体作业流程效率上。在此基础上，福特创造了流水线作业模式。 20世纪90年代初，哈默等提出了流程重组（BPR）思想，这是用于流程管理变革的一般原则，但BPR在实际项目中高达70%的失败率促使人们对这种理论本身

2、进行反思，与BPR同时出现的还有业务流程改善（BPI）、全面质量管理（TQM）、6西格玛等，90年代末流程管理（BPM）思想基本成熟，有人认为BPM产品的发展将决定未来50年IT在企业管理中的应用趋势,一）流程的概念,牛津英语大词典将流程定义为一个或一系列连续有规律的活动，这些活动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的实现，一个或一系列连续的操作,阿伦（Allan M Scherr）认为：流程对输入的处理可能是转变、转换或仅仅是原样输出,ISO9000将流程定义为一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动,综上所述，流程就是由企业一系列活动形成的工作流，每个企业都有许多流程，每个流程都有输

3、入资源、活动、活动的相互作用、输出结果四个要素,达尔波特（Davenport）将流程定义为“为特定顾客或市场提供特定产品或服务而实施的一系列精心设计的活动,二）流程的基本特征,三）流程管理的概念,流程管理是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续地提高组织绩效为目的的系统化的方法。流程管理强调规范化、流程、持续化和系统化,1、流程管理的基本理念 流程可以创造价值。流程管理的本质是构造卓越的业务流程。流程管理包括3个层面：规范流程、优化流程和再造流程,2、流程管理的层次,根据功能、管理范围的不同，企业的流程管理一般分为：生产流程层、运作层、计划层和战略层。P96,3、流程管理的组织结

4、构 流程管理强调以关键作业流程为核心，重组企业组织结构，提倡组织内灵活变通。 传统组织与流程型组织的比较：P97,4、流程管理对传统管理的影响,1）管理的导向性超越。 （2）管理的效率性超越。 （3）管理的应变性超越。 （4）整体性超越。 （5）协作性超越,二、流程重组的基本思想,一）流程重组产生的背景 在企业管理逐渐发展的过程中，流程重组是一种新的变革思想。 1、历史背景 19世纪80年代，泰勒提出 亚当斯密在国富论提出分工论为第一个里程碑 现在的管理理论由20世纪二三十年代由亨利福特和阿尔弗雷德斯隆，把分工理论带入生产领域。这种管理体制的特点是组织结构的“金字塔”形,2、时代背景 在全球化

5、市场中，有三种因素：顾客（Customer）、变革(Change)和竞争(Competition),又称3C因素。 企业应建立起便于对外部环境做出灵活反应的管理机制和组织机构。传统的管理中的组织层次过多会引起交易成本的剧增，带来很多弊端。要求在管理理论和方法上作出深刻变革，业务流程重组理论应运而生。 3、技术背景 在企业生产经营过程中，管理者做决策需要信息，一线生产工人进行生产活动需要信息，企业内部的交,流与沟通也需要信息，于是信息在企业生产经营和决策中的作用决定了信息技术在企业中应用和发展。 信息技术的飞速发展，使整个世界迅速进入了信息社会。变化了的市场环境和现代企业旧有管理模式的矛盾促使企

6、业为摆脱困境、取得竞争优势而实施革新。在这种背景下产生了业务流程重组的思想和实践,二）流程重组的概念（BPR） 迈克哈默：业务流程重组是对企业业务流程进行根本的重新思考和彻底的重新设计，以求得在那些衡量现代企业绩效的关键因素上取得显著改善。 强调的是彻底抛弃旧的运作方式，一切从零开始，变革的程度大、范围广，对企业的冲击强烈，承担的风险高。然而，一旦业务流程重组实施成功，由此带来的收益也是巨大的。 达文波特：组织内或组织之间工作流或各种流程的分析与设计。强调流程创新和信息技术的使用作用，认为业务流程重组与信息技术有密切关系。可以极大地提高企业的成本、实践、质量等指标,三）流程重组（BPR）的特征

7、 业务流程重组具有以下四个特征： 1、变以职能为中心为顾客为中心 大多数企业都在讲“顾客就是上帝”，然而现行的企业制度下，员工的绩效评价是由职能部门的经理决定，因而，员工大多不是考虑顾客满意而是想法设法讨好上司。经过再造以后，员工的绩效评价是以流程运作的结果来衡量，也就是顾客的满意度大小成为评价员工业绩的唯一标准。 2、 BPR以业务流程为改进对象 BPR的改造思想和对象就是业务流程，是以流程为核心，彻底打破传统劳动分工理论的框架基础,3、 BPR的主要任务 就是对企业的业务流程（process）进行根本性再思考和彻底性（radical）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧

8、性（dramatic）的改善，使得企业能最大限度地适应以“顾客、竞争和变化”为特征的现代企业经营环境。 根本性再思考表明业务流程重组所关注的是企业核心问题，如“我们为什么要做现在的工作”、“我们为什么要用现在的方式完成这项工作”、“为什么必须由我们而不是由别人来做这份工作”等等。首先反省“为什么要做”，再考虑“如何做”。通过对这些企业运营最根本性的问题的仔细思考，企业可能会发现自己赖以存在或运营的商业假设是过时的甚至是错误的,4、 BPR的目标 BPR的追求的目标不是渐进的提高和边际进步，而是绩效的巨大飞跃。通过是对企业流程（process）彻底革命，使企业管理发生质的变化,四）业务流程重组（

9、BPR）的原则 1、以企业目标为导向调整组织结构 2、以实现企业的经营目标为中心 3、取得高层领导的参与和支持 4、改进企业整体行为 5、选择适当的流程进行重组 6、面向顾客 7、注意满足“内部顾客”员工的需求 8、自上而下的管理方式,三、流程重组的基本方法,BPR作为一种重新设计工作方式和工作流程的思想是具有普遍意义的，但在具体做法上，必须根据企业的实际情况来进行。 BPR方法大体上可划分为两大类：系统化改造法和全新设计法。 （一）系统化改造法 系统化改造法试图辨析、理解现有流程，在此基础上创建能够提供所需产出的新流程。其设计流程目的是更好、更省、更快。系统化改造法的过程可以概括为ESIA原

10、则的四个词，即清除(eliminate，E)、简化（simplify，S）、整合（integrate，I）、自动（automate，A,1.清除非增值活动 清除原则是指清除企业现有流程内多余的非增值活动。在非增值活动中，有些是必须保留的，而有些则是多余的。因此，在设计流程时，对流程的每个环节和要素必须重新审视，如某个流程的环节为什么要存在？这个流程存在的直接或间接结果是什么？这个流程的结果是否为整个流程完成的必要条件？清除这个流程会解决怎样的问题？清除这个流程是否可行？通过对一系列问题的思考，得出流程重组结论，并清除或最小化非增值活动,2.简化必要活动 简化原则是指在尽可能清除了非必要的增值环

11、节后，对剩下的活动仍需要进行简化,3.任务整合 任务整合原则是对分解的流程进行整合，合并相关工作或工作部门，使流程顺畅、连贯，更好地满足客户需要。在企业经常出现一项工作被分成几个部分，而每一部分再细分，分别由不同部门、不同的职员来完成。一旦某环节出现问题，不但不易于查明原因，更不利于整体工作进展,二）全新设计法（BDM） 全新设计法试图从根本上重新考虑产品或服务的提供方式，零起点设计新流程。BDM与SRM 的区别在于要从根本上回答“4W1H”的问题： 1、（What）什么是我们要满足的需求？谁的需求？ 2、(Why)为什么我们要满足的这些需求？与组织战略一致吗？ 3、(Where)何处需要我们

12、提供满足需求的服务？地点范围？ 4、(When)何时需要我们要满足的这些需求？时间范围？ 5、(How)如何实现上述各项任务,全新设计法（BDM）整个过程的步骤： 1、核心流程。必须找出所有的核心流程。68个 2、标杆瞄准、集思广益和奇思妙想。 3、流程设计。要坚持“全新设计”的立场，对（What）进行深入到细节的考虑。 4、检验。 全新设计法（BDM）的优缺点。P107,三)业务流程重组的修正 系统化改造法以现有流程为出发点，通过清除(eliminate，E)、简化（simplify，S）、整合（integrate，I）、自动（automate，A）应用活动来完成重新设计流程的工作。全新设计

13、法则流程所要取得的结果出发，从零起点设计新流程。两种方法单独使用都有弊端，结合使用会避免弊端，有效改进业务流程重组。补充辅助方法： 1、合并相关工作或工作组 2、工作流程的各个步骤按其自然顺序进行 3、根据统一业务在不同工作中的地位设置不同的工作方式 4、模糊组织界限,第二节、企业经营过程中的主要流程,由于不同企业的性质、目标、业务、管理的不同，导致其流程有很大的差异。但是，如果把企业实际流程进行有效的抽象，企业流程通常存在三类主要流程：业务流程、信息流程（财务会计流程）和管理流程,一）业务流程,资源,产品,二）信息流程,三）管理流程,第三节 会计业务流程重组,2、传统会计业务流程的缺陷分析

14、（1）信息孤岛 （2）难以满足信息实时性的需求,二、会计业务流程重组 定义：为了提高会计信息的相关性、及时性，加速供应链上的信息流动，针对传统会计业务流程的局限性，利用网络技术和事件驱动技术，对现有会计业务流程进行变革和扬弃，改变信息的收集、处理和输出方式，建立起一种财务与业务协调的、交互式的，以事件驱动为主要特色的能够呈报标准化源数据信息的会计业务流程,1、会计观念的更新 （1）面向未来的会计观念 （2）积极地风险观念 （3）网络系统观念,2、会计业务流程重组方式 （1）会计数据的收集方式 （2）事件驱动会计信息系统 （3）构建会计实时信息处理系统,3、新的会计业务流程的设计 新的会计业务流

15、程主要是通过改变原有的数据收集方式，利用事件驱动技术，对原来建立在劳动分工论基础上的顺序化会计业务流程进行重组。 4、会计部门的组织重组,三、会计业务流程重组策略,1变传统会计业务流程，适应信息技术环境 2、以计算机网络为平台，构筑会计实时信息处理系统 3、以实时信息处理为基础，实现信息披露多元化 四、业务流程重组案例,案例：北美福特汽车公司应付账款部门 BPR,福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一，但是在20世纪80年代初，福特像许多美国大企业一样面临着日本竞争对手的挑战，因而计划削减管理费用和各种行政支出。福特汽车公司2/3的汽车部件是从外部供应商购进的，为此需要有相当多的职员从事应付账款管

16、理工作。在进行业务流程重组之前，福特汽车公司的应付账款部门职员500多人。最初，管理人员计划通过业务处理程序合理化和应用计算机系统，将职员裁减到最多不超过400人，实现裁员20%的目标。而福特汽车公司持有22%股份的日本马自达(Mazda)公司，在做同样工作的只有5个人。尽管两个公司在规模上存在一定的差距，但5：500的差距让福特公司震惊了。为此，福特公司决定对其公司与应付账款部门相关的整个业务流程进行彻底重构,中央数据库,重组后的流程,发送采购订单电子数据,采购订单,收货确认,货物,电子付款,福特公司应付账款流程重组的成效 福特公司的新流程采用的是无发票制度，大大简化了工作环节，带来了如下结果： (1)以往应付账款部门根据三张手工票据核对的14项内容，已经被部门的数据库共享信息所代替，而且只需审核3项内容：零件名称、数量和供货商代码。 (2)由于进行了流程重组和信息技术的应用，大大提高了信息采集、编制、核对的效率和正确性，实现裁员75%，而非原定的20,福特公司应付账款流程重组的启示 (1)实现了信息集成。一方面，数据来源是惟一的，任何数据只由一个部门、一名职员负责输入；减少重复劳动、提高效率、避免差错、责任明确。另一方面，实时共享、统一数据库、统一处理规则、授权人员、共享信息。 (2)面向流程而不是