采购管理第2章采购计划制订

1、第2章采购计划制订,工作任务和要求,学习目标,导入案例,胜利油田的采购体系 在采购体系改革方面，许多国有企业和胜利石油境遇相似，虽然集团购买、市场招标的意识慢慢培养起来，但企业内部组织结构却给革新的实施带来了极大的阻碍。 胜利油田每年的物资采购总量约85亿人民币，涉及钢材、木材、水泥、机电设备、仪器仪表等56个大类，12万项物资。行业特性的客观条件给企业采购的管理造成了一定的难度，然而最让中国石化胜利油田有限公司副总经理裘国泰头痛的却是其他问题。 胜利油田目前有9000多人在做物资供应管理，庞大的体系给采购管理造成了许多困难。胜利每年采购资金的85个亿中，有45个亿的产品由与胜利油田有各种隶属

2、和姻亲关系的工厂生产，很难将其产品的质量和市场同类产品比较，而且价格一般要比市场价高。例如供电器这一产品，价格比市场价贵20%，但由于这是一家由胜利油田长期养活的残疾人福利工厂，只能是本着人道主义精神接受他们的供货，强烈的社会责任感让企业背上了沉重的包袱。同样，胜利油田使用的大多数涂料也是由下属工厂生产，一般只能使用3年左右，而市面上一般的同类型涂料可以用10年。还有上级单位指定的产品，只要符合油田使用标准、价格差不多，就必须购买指定产品。,在这样的压力下，胜利油田目前能做到的就是逐步过渡，拿出一部分采购商品来实行市场招标，一步到位是不可能的。 胜利油田的现象说明，封闭的体制是中国国有企业更新

3、采购理念的严重阻碍。中国的大多数企业，尤其是国有企业采购管理薄弱，计划经济、短缺经济下粗放的采购管理模式依然具有强大的惯性。采购环节漏洞带来的阻力难以消除。 统计数据显示，在目前中国工业企业的产品销售成本中，采购成本占到60%左右，可见，采购环节管理水平的高低对企业的成本和效益影响非常大。一些企业采购行为在表面上认可和接纳了物流的形式，但在封闭的市场竞争中，在操作中没有质的改变。一些采购只是利用了物流的技术与形式，但经常是为库存而采购，而大量库存实质上是企业或部门之间没有实现无缝连接的结果，库存积压的又是企业最宝贵的流动资金。这一系列的连锁反应正是造成许多企业资金紧张、效益低下的局面没有本质改

4、观的主要原因。,本章主要内容,2.1 供应市场分析,2.1.1 评估市场与经营环境 1机遇与威胁 2消费者偏好与趋势,2.1 供应市场分析,2.1.2 分析企业自身的竞争能力及提供的产品/服务 1市场的潜在增长,图2.1 产品市场生命周期阶段,2.1 供应市场分析,2竞争程度,图2.2 市场中的5种力量,3市场机遇与风险水平,2.1 供应市场分析,2.1.3 制订产品/服务市场方案 1细分市场 2基本选择 图2.3 产品与服务矩阵,2.1 供应市场分析,2.1.4 比较和选择产品/服务市场方案 1决定企业的市场定位 2进入市场的方式与发展途径 直接销售 通过代理人或代理机构进行销售 建立分支机

5、构 特许经营 联盟 合资企业 合并或兼并,2.2 供应定位与定位战略,2.2.1 供应战略与企业战略 企业的供应战略应该考虑到以下几点： (1) 应该从同一个供应市场采购所有产品还是从多个供应市场或细分市场采购。 (2) 从多少个供应处采购。 (3) 与供应商保持的关系紧密程度。 (4) 为保持这种关系签订什么样的合同。 (5) 采用什么样的运营采购战略，包含了保有库存情况、实施价值工程等。,2.2 供应定位与定位战略,2.2.2 供应定位模型 供应定位模型可以帮助企业基于以下因素权衡采购产品的相对重要性。 1采购产品的年支出水平 2供应影响、机会和风险 图2.4的横轴代表采购产品的支出水平。

6、从左到右，支出水平逐渐增加。占用总支出80%的20%采购产品位于横轴的右侧，占用其余20%支出的80%产品位于横轴左侧。 该图的纵轴代表各采购产品对公司的影响/供应机会/风险评级。这种评级方法将采购产品划分为4个类型：H、M、L和N，它们分别代表的是： H高影响/供应机会/风险 M中等影响/供应机会/风险 L低影响/供应机会/风险 N可忽略的影响/供应机会/风险,供应定位模型： 将不同的产品和服务按照四个类型分类。用两套标准区分不同类型的采购。 第一个标准：采购价值。采购额从高到低（按年度分析） 将一年的采购金额计算在一起，有助于买方的谈判。 例如：购买办公家具。 第二个标准：风险等级。该产品

7、或服务不存在是否会对公司 的运营带来影响。 例如：1.购买办公家具。2.钢铁行业对于氧化镁的依赖。,供应定位模型,我们把采购价值和采购风险两种因素用矩阵的形式来标示，可以将所采购的物品分为四种不同的类型： 1.常规物品 常规物品是指： 总体支出很低； 物质种类及数量很大； 供应商选择余地广泛； 能从长远角度进行管理。 产品或服务不应该成为耗时的采购谈判主题，因为它们不值得花这么多的时间和精力。,2.瓶颈物品 从采购支出上看，瓶颈物品和常规物品十分相似。有一点分厂不同的是，瓶颈物品比常规物品有更高的缺少货物和供应短缺方面的风险。采购商的谈判能力是有限的，因为他们在很大程度上依靠供应商。 3.杠杆

8、物品 所谓杠杆物品是指那些采购者在与供应商打交道时有很强的主动性的物品。采购组织可以不断探索它们的市场地位，因为供应市场竞争很激励而且采购组织采购的金额将会决定他们与供应商接触时的强有力地位。在这种情况下，一个采购组织在与供应商谈判过程中可以运用自身的优势。,4.关键物品 关键物品是指那些高支出的采购，内部风险或供应市场风险也很高。由于这些物品的采购金额占采购者营业额或预算的总额很大，所以这些物品对于采购组织非常关键。,2.2 供应定位与定位战略,图2.4 供应定位模型,表2-1 供应定位模型典型象限特征一览表,2.2 供应定位与定位战略,2.2.3 常规产品的供应战略 表2-2 需要长期采购

9、的常规型采购产品的供应战略,2.2 供应定位与定位战略,2.2.4 杠杆产品的供应战略 表2-3 需要长期采购的杠杆型采购产品的供应战略,2.2 供应定位与定位战略,2.2.5 瓶颈产品的供应战略 表2-4 需要长期采购的瓶颈型采购产品的供应战略,2.2 供应定位与定位战略,2.2.6 关键产品的供应战略 表2-5 需要长期采购的关键型采购产品的供应战略,2.2 供应定位与定位战略,2.2.6 关键产品的供应战略 表2-6 评价关键型采购产品供应商的一些主要标准,2.2 供应定位与定位战略,2.2.6 关键产品的供应战略 表2-6 评价关键型采购产品供应商的一些主要标准 (续表),2.3 采购

10、需求分析,2.3.1 需求的类型 1业务性和资本性需求 2生产性和非生产性需求,2.3 采购需求分析,2.3.2 明确采购的产品和服务 1明确需要的产品或服务 2明确数量和交付 3明确供应商服务与响应 4供应商需要的其他信息,2.3 采购需求分析,2.3.3 明确采购数量、具体交付方式与服务要求 1采购数量的确定与订购方式 2明确具体交付的方式 3明确对供应商服务的要求,2.4 制订采购计划,2.4.1 采购计划 一项合理、完善的采购计划应达到以下目的： (1) 预估物料或商品需用时间和数量，保证连续供应。 (2) 配合企业生产计划与资金调度。 (3) 避免物料储存过多，积压资金。 (4) 使

11、采购部门事先准备，选择有利时机购入物料。 (5) 确立物料耗用标准，以便管制物料采购数量以及成本。,2.4 制订采购计划,2.4.2 采购需求说明的制订与发布 1编制需求说明应该注意的问题 2编制需求说明的方法,图2.5 说明的使用方法图,2.4 制订采购计划,2.4.3 采购计划的编制 1采购计划编制流程,图2.6 采购计划过程,2.4 制订采购计划,2.4.3 采购计划的编制 1采购计划编制流程 1) 准备认证计划 2) 评估认证需求 3) 计算认证容量 4) 制订认证计划 5) 准备订单计划 6) 评估订单需求 7) 计算订单容量 8) 制订订单计划,2.4 制订采购计划,2.4.3 采

12、购计划的编制 2如何制订合理、完善的采购计划 (1) 认真分析企业自身情况，做到“知己”。 (2) 进行充分的市场调查，收集详实的信息，做到“知彼”。 (3) 广开言路，群策群力。,2.4 制订采购计划,2.4.3 采购计划的编制 3编制和执行采购计划时应注意的问题 (1) 应尽量具体化、数量化，说明何时、何人实施，以便于计划管理、执行和控制。 (2) 应适时对计划进行修改和调整。,本章小结,采购工作并不是简单地进行供应商选择和商品选择，而是一个系统的商品开发、定位，最终为企业提高竞争力服务的过程。本章通过介绍供应市场分析方法，明确采购需求以及采购的数量、交付方式、服务要求，编制采购需求说明和

13、采购计划，为明确采购商品或服务的地位，进行后续采购各项工作打下了基础。,案例分析,通用汽车的采购体系 与从计划模式艰难蜕变出来的大型国有企业相比，通用的采购体系可以说是含着银匙出世，它没有必要经历体制、机构改革后的阵痛，全球集团采购策略和市场竞标体系自公司诞生之日起，就自然而然地融入了世界上最大的汽车集团通用汽车的全球采购联盟系统中。相对于尚在理论层次彷徨的众多国有企业和民营企业而言，通用的采购已经完全上升到企业经营策略的高度，并与企业的供应链管理密切结合在一起。 据统计，通用在美国的采购量每年为580亿美金，全球采购金额总共达到14001500亿美金。1993年，通用汽车提出了全球化采购的思

14、想，并逐步将各分部的采购权集中到总部统一管理。目前，通用下设4个地区的采购部门：北美采购委员会、亚太采购委员会、非洲采购委员会、欧洲采购委员会，4个区域的采购部门定时召开电视会议，把采购信息放到全球化的平台上来共享，在采购行为中充分利用联合采购组织的优势，协同杀价，并及时通报各地供应商的情况，把某些供应商的不良行为在全球采购系统中备案。 在资源得到合理配置的基础上，通用开发了一整套供应商关系管理程序，对供应商进行评估。对好的供应商，采取持续发展的合作策略，并针对采购中出现的技术问题与供应商一起协商，寻找解决问题的最佳方案；而在评估中表现糟糕的供应商，则请其离开通用的业务体系。同时，通过对全球物流路线的整合，通用将各个公司原来自行拟定的繁杂的海运线路集成为简单的洲际物流线路。采购和海运路线经过整合后，不仅使总体采购成本大大降低，而且使各个公司与供应商的谈判能力也得到了质的提升。,实 训 项 目,分析供应市场 一、项目描述 本项目为学校电脑采购项目，于2011年8月23日下达采购中心，被列入政府采购范围。这次联合集中采购计算机为3120台，涉及120所学校，分布在浦东新区的各个地方，计算机的配置要求高，尤其是120台教师机的配置具有本次采购机型为当前最先进配置(安装CDRW刻录机、DVD驱动器及128位创新声卡等)，具有极高性价比的高档多媒体PC。学生用机的数量