项目经理指导书培训讲稿

1、. 项目经理指导书 2007年6月 内容内容 软件研发管理体系软件研发管理体系 项目管理基本知识项目管理基本知识 项目经理指导书项目经理指导书-体系体系 指导书指导书-项目阶段项目阶段 指导书指导书-管理过程管理过程 讨论交流讨论交流 研发管理结构框架研发管理结构框架 软件研发管理体系结构框架软件研发管理体系结构框架 组织人力资源组织人力资源 管理过程管理过程 需求开发和管需求开发和管 理过程理过程 原因分析过程原因分析过程决策分析过程决策分析过程数据度量过程数据度量过程 产品与过程产品与过程 质量保证过程质量保证过程 项目结项过程项目结项过程 采购管理过程采购管理过程 风险管理过程风险管理过

2、程 项目跟踪与控项目跟踪与控 制过程制过程 立项过程立项过程 管理评审管理评审 组织过程性能组织过程性能 系统集成测试系统集成测试 过程过程 单元测试过程单元测试过程 软件实现过程软件实现过程 软件设计过程软件设计过程 软件投产上线软件投产上线 过程过程 同行评审过程同行评审过程 组组 织织 过过 程程 管管 理理 过过 程程 工工 程程 过过 程程 支持支持 过程过程 测试缺陷管理测试缺陷管理 过程过程 生命周期模型生命周期模型 及裁剪过程及裁剪过程 BUILD管理过管理过 程程 计划变更过程计划变更过程 合同评审过程合同评审过程 问题管理过程问题管理过程 软件变更过程软件变更过程 产品发布

3、过程产品发布过程配置管理过程配置管理过程 项目验收过程项目验收过程 组织标准过程组织标准过程 裁剪指南裁剪指南 组织过程改进组织过程改进 过程过程 组织革新与部组织革新与部 署过程署过程 纠正与预防措纠正与预防措 施过程施过程 内审管理过程内审管理过程 组织标准过程组织标准过程 定义过程定义过程 质量记录管理质量记录管理 过程过程 质量体系文件质量体系文件 控制过程控制过程 培训管理过程培训管理过程 过程数据库过程数据库 项目计划过程项目计划过程 客户服务过程客户服务过程 过程基线过程基线 操作操作 手册手册 配置管理员手配置管理员手 册册 质量经理手册质量经理手册项目经理手册项目经理手册架构

4、师手册架构师手册测试经理手册测试经理手册 客户财产管理客户财产管理 过程过程 质量手册质量手册 软件工程手册软件工程手册 可行性研究过可行性研究过 程程 售前转售中过售前转售中过 程程 项目管理基本知识项目管理基本知识 v项目的特点 v项目管理的特点 v项目管理的制度化 v项目管理的阶段 项目的特点项目的特点 v是一次性的 v是有明确目标的 v是高压力的（一锤子买卖，一次性的成与败） v不是为了培养人，但往往是培养、锻炼了人 v不适合重复性的工作，慢慢维持并壮大 v是干系人利益频发的环境（价格、金钱、政治、 人际关系、各自的利益） v独特性：总是有独特的问题 v类似性：模板、过程、方法、技术、

5、业务、平台 等 v渐近明确：范围是不断明确和细化的 项目管理的特点项目管理的特点 v入门容易，深入难 v看花容易，绣花难 v一个人做容易，团队做难 - 人大左美云老师 总之项目管理一个字“难”，所以 PM=Problem Manager 真的很难吗？真的很难吗？ v基本的软件开发技术、软件工程能力 v基本的项目管理的科学方法和技能 v责任心 Concept 称职的项目经理称职的项目经理 Text Text 软件工程能力软件工程能力 Text Text 项目管理能力项目管理能力 责任心责任心 + v保持清醒的头脑，处乱不惊，从容应对 v抗压能力 v良好的心态 v沟通协调和平衡能力 项目管理中的冰

6、山项目管理中的冰山 上面风平浪静，下面暗流汹涌上面风平浪静，下面暗流汹涌 看到的总是远远小于没有看到的看到的总是远远小于没有看到的 v 好在事情并没有这么糟-客户越来越成熟、理性，行业越来越健康、科学。 v 搞不定客户，还搞不定事？做好“桌面上”的，别忽略“桌面下”的。 项目管理制度化项目管理制度化 v西方管理学强调（CMMI、ISO9K、PMP） v科学的管理只有制度化才有出路 v制度化实施要点：检查 v制度化的境界：文化和习惯 v社会中的法律和道德 v管理中的制度和意识、习惯 项目管理阶段项目管理阶段 项目管理项目管理CMMI能力成熟度能力成熟度 5持续改善阶段5级：优化级 4基准管理阶段

7、4级：已定量管理级 3阶段：通用方法论阶段3级：已定义级 2阶段：通用过程阶段2级：已管理级 1阶段：通用术语阶段 减少争论、沟通效率 1级：初始级 项目成功的标准项目成功的标准 v 第1层:范围（功能要满足） v 第2层:范围、成本 v 第3层:范围、成本、质量 v 第4层:范围、成本、质量、进度 v 第5层:范围、成本、质量、进度、团队满意 v 第6层:范围、成本、质量、进度、团队满意、客户满意 v 第7层:范围、成本、质量、进度、团队满意、客户满意、客户的客户满意 项目管理体系内容项目管理体系内容 一个指导书 一个工具集 若干模板 项目经理工具集 项目经理指导书项目经理指导书 项目经理指

8、导书项目经理指导书 v 1. 前言前言 v 1.1. 目的 v 1.2. 文档的组织方式 v 1.3. 项目经理的职责 v 1.4. 项目成功的标准 v 2. 项目管理体系项目管理体系 v 2.1. 体系结构图 v 2.2. 活动/产出物矩阵 v 3. 项目阶段活动项目阶段活动 v 3.1. 项目准备阶段 v 3.2. 项目计划阶段 v 3.3. 项目执行控制阶段 v 3.4. 项目结项阶段 v 4. 管理过程管理过程 v 4.1. 范围管理过程 v 4.2. 进度管理过程 v 4.3. 质量管理过程 v 4.4. 成本管理过程 v 4.5. 风险管理过程 v 4.6. 人力资源管理过程 v

9、4.7. 干系人管理过程 v 4.8. 沟通管理过程 v 4.9. 计划变更管理过程 v 5. 结束语结束语 项目管理体系结构项目管理体系结构 活动与产出物活动与产出物 v参见Excel表 3-项目阶段项目阶段 3.1 准备阶段准备阶段 v签订合同 v任命项目经理 v组建项目团队 v编制项目预算 v干系人分析 v项目启动会 v培训 3.2 计划阶段计划阶段 v定义项目过程 v估算项目规模 v编制计划 v风险识别 3.3 执行控制阶段执行控制阶段 v滚动细化计划 v计划跟踪 v范围跟踪 v风险跟踪 v问题跟踪 v量化跟踪 v需求变更 v重估算 v计划变更 v过程检查 v里程碑会议 3.4 结项阶

10、段结项阶段 v项目验收 v项目总结 v资源释放 v结项归档 4-管理过程管理过程 4.1 范围管理范围管理 v范围识别 v范围界定 v范围计划 v范围跟踪 v范围验收 v范围是逐渐明确的、逐步细化、需要探索 的 v合理分配资源：有探路的、有干活的 v明确了的先做，模糊的等待，不明的积极 探明 v决策基于已知的视野，未知的视野可以推 测，但不要盲目假设 范围管理范围管理2212 v两个法律文件：合同、工作说明书 v两个范围：项目工作、产品 v一个立场：站在解决客户问题的立场 v两个规则：8/2、分类(必需、最好有、有 更好，没有也可以)-吃饭、享受、面子 范围管理的注意问题范围管理的注意问题 v

11、不要问客户的范围是否发生了变化，而要 问我们自己是否预测到了范围的变化 v不是用合同让客户套牢 v不是控制变更，而是管理变更 4.2 进度管理进度管理 v制定目标 v任务分解 v滚动细化 v估计工期 v分配资源 v跟踪计划 v进度赶工 v 对项目进度影响最大的问题是什么？ 返工、重做 v 返工的原因是什么？ 沟通 目标不明确，方向性错误 仓促赶进度 定义不明确 磨刀不误砍柴工 v 返工的负面影响： 员工消极的心理压力 对项目目标完成的悲观情绪，没有比转了一圈又回到原地更令人沮丧 进度和成本直接超出 v 返工的积极因素： 这是作为项目经理要知道并发挥的，用来减轻项目组成员的返工带来的 心理压力和

12、沮丧心情 质量会提高（软件与其他工程项目的不同） 重走踩点后的路，会比较顺利 进度管理注意问题进度管理注意问题 v年轻的项目经理最容易犯赶进度的错误， 心里没底，盲目往前赶 v进度管理一定要做到不急不燥，稳住阵脚， 稳打稳扎，不要冒进 v加班不要超过1周，提高效率而不是疯狂加 班 v不要随便加人、换人（软件开发不是搬砖 头） 两个结论、两个重要环节两个结论、两个重要环节 v控制住返工就控制住进度 v进度控制要前紧后松 v进度管理的两个重要环节： v细化 v检查 4.3 质量管理质量管理 v过程质量 v同行评审 v代码走查 v软件测试 v 以质量为导向的项目管理在进度控制和成本方面是最经济 的。

13、 v 这有业界项目管理专家的统计数据可以说明。对于软件项 目来讲，成本主要是来自人工成本，因此人员的效率、沟 通成本、过程能力、过程积累等非常重要。另外我们的成 本是指Total成本的概念，而不仅仅指开发成本。目前在国 信也存在这样的问题，开发的预算控制很好，但是由于忽 略了质量，导致这个项目在实施、维护阶段返工成本很高， 甚至是重新开发，导致了客户的满意度下降，直接影响整 体的成本和利润。 v 在TQC中Q是这三者之中的因，T、C是结果。因此要想降 低和控制成本，就要到源头来控制和找原因。有效控制和 提高软件开发的过程质量，往往会减少返工，提高协作和 沟通效率，从而节约成本，缩短工期。否则如

14、果一味以进 度、成本的结果为导向，往往会导致进度、成本超出计划， 这就象缘木求鱼。 关于质量管理的误解关于质量管理的误解 v质量是测试组和QA的事情 v质量管理就是写写文档、填填表格 v质量管理多余的，只会增加项目工作量和 成本 4.4 成本管理成本管理 v制定预算 v执行预算 v跟踪预算 v核心问题是提高效率 4.5 风险管理风险管理 v风险识别 v风险分析 v风险计划 v风险跟踪 4.6 人力资源管理人力资源管理 v资源申请 v组建团队 v考核 v报工管理 v资源释放 v盖洛普Q12 团队的力量团队的力量 v软件项目是靠人的项目，软件项目管理也 是人的管理 v提高组织能力，提高整体人的素质

15、 v提高协作能力，提高开发效率 v员工快乐，企业获利项目获利 v严以律己，严以律人 v项目失败了，没有团队成员会受益 v项目管理中最难的部分。 v1个目标：提高效率 v3个方法： 制度化管理，减少冲突，提高协作 人性化管理，提高能动性、积极性 压力化管理，传递压力，释放压力 v1个原则： 用人要谨慎(授权但不任命)，开人要尽快 4.7 干系人管理干系人管理 v识别干系人 v分析干系人期望 v应对策略 v干系人沟通 4.7 干系人管理干系人管理 v干系人定义：积极参与项目或其利益在项目执行 中或成功后受到积极或者消极影响的组织和个人 v根据影响程度将干系人分为如下几类： 决策类、直接管理类、支持

16、协助类、执行实施类 v根据所处关系分类： 客户、用户、老板、上司、同事、下属、合作伙伴、 供应商等。 v根据影响方向分类： 积极者、中立着、消极者、捣乱者。 v干系人的识别要回答的问题： 谁来验收？谁来使用？谁出的钱？谁出的力？谁直接 收益？谁可能被削弱？ v主要对象是客户方，项目前期获取客户方的组织 结构非常重要 4.7 干系人管理干系人管理 v干系人管理其实就是管理其期望和需求，不同的 干系人有不同的期望和需求。首先要识别干系人， 识别其对项目的影响，识别其期望，了解其需求， 从而跟踪和管理，然后实现其期望； v如何满足其期望，并不是每个干系人的期望都需 要达到或满足，不同的人的期望有可能

17、是冲突和 对立的，这种情况下就比较麻烦，需要项目经理 的平衡和智慧。在这些干系人的需求中，要把握 决策人的方向，获得管理者的支持和信任，是非 常重要的。 类型类型特点特点应对策略应对策略例子例子 权威决策型这类客户往往具有权威的技术、业务 和管理能力，对于事情本身具有 决策权。 迂回战术，尽量避免正 面冲突 典型决策者具有商务上的决策权，但是不是业务 和技术的专家 用通俗的语言表达技术 和业务，尽量减缓 正式的冲突，下面 处理协调，效果会 更好 技术专家型只关心技术实现、细节和技术可行性直接正面应对，解释技 术上的可行性和解 决方案 糊涂管理型是甲方的管理者，具有一定的决策权 和影响力 但是对项目管理不懂装懂，不时干预 项目的事情 有时是麻烦的制造者 客气地拒绝，一定掌握 主动权，一旦他掌 握主动权，他引导 你项目的失败 和稀泥型不承担责任，但也不得罪任何一方 不解决问题，但也不制造麻烦 属于老好人型 别指望解决你的问题， 可以利用来大事化 小。保持和气 虚伪专家型技术和业务有一定了解但是都不是很 深； 多为新提拨的业务和技术骨干或多年 被“埋没”的人才 喜欢卖弄在点上的技术能力，缺少大 局