项目经理胜任力

1、任慧韬 . 什么是胜任力？ 1973年哈佛大学教授McClelland发表的“测量胜任力而 不是智力”一文，反对过去的智力和能力倾向测验。该 文的发表使得胜任力研究引起了人们的广泛关注。 他指出:职业成功与否不能由学校成绩预测，职业 成功或生活中的其它重要成就不能由智力和能力 倾向测验来预测，智力和能力倾向测试应该用胜 任力测试来代替。 . “胜任力经理有效绩效”模型 柏亚特在1982年提出，此模型的观点是企业如想获 得优良绩效，则企业的经理应该具有如下的胜任力： 人力资源管理人力资源管理 (使用社会权力、管理群体过程); 目标和行动管理目标和行动管理 (包括概念的使用、关注影响、效率 导向)

2、; 领导领导 (概念化技能、自信、演讲); 指导下级技能指导下级技能 (使用单方面的权力、培养他人、自发 性); 特殊知识特殊知识 (经理和其特殊社会角色所需的特殊知识); 其他能力其他能力（包括:适应性、客观知觉、自我控制、持久 性）。 . 国际化的领导力胜任力 cristina(2004)研究了来自几个不同国家的、有平均4 年的国外经历的26个国际性领导进行面访，结果表明 国际化领导力胜任力需考虑的最重要因素为下列因素: 1. 1.思想的开放度思想的开放度; ; 2. 2.学习的动机学习的动机; ; 3. 3.灵敏度灵敏度; ; 4. 4.沟通技巧沟通技巧; ; 5. 5.对别人的尊重对别

3、人的尊重; ; 6. 6.适应性。适应性。 . 国际工程总承包项目经理职务分析 国际工程承包的实践证明，一个项目能否成功实施， 与承包商驻工地总代表项目经理的工作能力项目经理的工作能力关系极大。 由于国际工程的复杂性和多变性，项目部的设置需要 有更强的灵活性，以突出项目部的应变能力。 而不同国家和地区的国际工程项目都具体其独特的特 点，这便要求一个合格的项目经理必须同时具备专业素同时具备专业素 质、身体素质、沟通素质质、身体素质、沟通素质等各方面的综合素质，才能使 国际工程项目达到其预期的理想目标。 . 项目经理的职责 1.计划编制、进度安排、成本估算; 2.进行绩效、趋势分析; 3.编写进展

4、报告; 4.维持良好的客户关系; 5.后勤保障管理; 6.进度控制和成本控制; 7.编写管理规程和进行行政管理 8.界面管理(对与项目相关的人际、组织和系统界面进行管理); 9.对项目各子系统工作进行综合。 计划、组织、领导和控制计划、组织、领导和控制是项目经理最重要的四个职能。 . 项目经理的角色 1.综合集成者(integrator):项目经理是唯一可以总揽项目的人， 是项目的计划者和项目的组织者，负责把项目的各个方 面进行综合管理，并与组织战略相一致。 2.沟通促进者(communicator):项目经理要获取、处理和传播 项目活动所需要的信息。项目经理要与管理高层、团队 成员、职能经理

5、、其他项目经理、客户等几方面的人进 行沟通。如果项目经理不能及时获取、处理和传递相应 信息，项目经理会成为项目管理中的瓶颈。 . 3.团队领导者 (teamleader):项目经理是项目团队的领导者， 负责对项目团队成员的激励和指导，把项目团队成员的 个人发展和项目的目标结合起来，促进项目工作的有效 展开。项目经理必须能够指导来自不同职能部门的成员， 在问题出现时予以解决，同时要协调整个项目。 4.决策制定者。项目经理必须在资源分配、执行成本和进度 的权衡、项目范围的变更等方面作出决策。 5.气氛营造者 (chmatecreator):项目经理有责任营造一种团队 成员相互合作、共同发展的氛围。

6、 . 国际工程项目经理的资历 项目管理与实施是一个复杂的系统工程，综合性很强， 而项目经理是项目管理中非常关键的人物，对于项目能 否成功实施起着至关重要的作用，因此，对项目经理的 要求也非常严格。作为项目经理，应该具备如下资历: 1.具有与他人友好合作的能力，能够团结各类项目成员， 保持团队的稳定; 2.具有一定的专业技术和经营管理知识，能够全面管理 项目的技术工作和经营工作; 3.具有一定的领导经验和组织管理能力，最好担任过职 能经理或项目管理助理等职; . 4.在组织内有一定的地位和影响力，能够代表组织(或公司);. 5.需具备正规的大学教育，特别是在技术领域接受过大学教育; 6.熟悉采购

7、管理和合同管理，具有较强的谈判能力; 7.注重收益和效率，能有效控制成本和费用; 8.具有一定的法律知识和财务知识; 9.学习能力强，特别是在谈判、冲突管理、团队建设等方面能够进 一步学习; 10.能够遵守项目管理专业人员的职业守则。 . 项目经理的权力 法定权力法定权力:在项目管理中，项目经理有发号施令的权力，这种权 力来自于项目经理在组织中的正式地位。 奖励权力奖励权力:对在项目中做出贡献的人们进行奖励的权力。 专家权力:项目经理在专业领域的知识和经验受到人们的尊敬， 拥有很高的声望。 惩罚权力惩罚权力:指对不服从安排的项目团队成员进行解雇、降职和减 薪的权力。这种权力虽然有力，但会在团队

8、中造成很坏的气氛。 仗势权力仗势权力: :项目经理会依仗一个更有权威的人行使权力。 在项目管理过程中，项目经理要正确使用自己的权力。项目 经理在使用权力时，要力求当好激励者，而不是以势压人。 . 项目经理的选拔 由于项目经理是项目管理中非常关键的人物，在项目管理 过程中经常充当多种角色和承担许多重要职能，对于项目是否 能够成功实施起着至关重要的作用，因此，作为项目经理应该 具备多方面的知识和技能，例如与他人友好合作的能力与他人友好合作的能力、一一 定的专业技术和经营管理知识定的专业技术和经营管理知识、一定的领导经验和组织管一定的领导经验和组织管 理能力、采购管理、法律知识、财务知识、成本和费用

9、的理能力、采购管理、法律知识、财务知识、成本和费用的 有效控制、创新能力和进一步学习的能力有效控制、创新能力和进一步学习的能力等。在这些知识和 技能当中，与他人友好合作的能力与他人友好合作的能力( (即团队精神即团队精神) )是最重要和 最基本的，在一个项目团队中，有来自各个专业的项目团队成 员，项目经理要依靠他们承担项目任务、解决项目问题。 . 项目经理的选择方式通常有两种，一种是从企业内部选拔，另一种是从企业内部选拔，另 一种是从外部招聘一种是从外部招聘。这两种方式各有优缺点。 从企业内部选拔内部选拔出的项目经理对公司的情况比较了解，如公司的 组织、政策、程序等，对公司的人员也比较熟悉，但

10、培养一名合格 的项目经理需要花费很长的时间，有的项目经理需要十年的时间进 行培养。 从外部招聘外部招聘的项目经理不需要花费很长的时间进行培养，不会与 企业内的各个部门有很大的干系，可以公平地对待项目，但他需要 花费一定的时间熟悉公司的运作、认识公司的员工、了解公司的政 策和程序。 只有选好项目经理，项目管理才能取得成功。项目经理的选择是 高级管理层的责任。俗话说:“千军易得，一将难求”，发现、培养 一名合格的项目经理不是一件容易的事情。在项目管理中，高级管 理层面临的最困难决策可能就是选择一名出色的项目经理。 . 过分偏重于技术过分偏重于技术的项目经理，是不值得提倡的，因为对一 个技术专家来说

11、，他80%的工作是解决技术问题，20%的工作 是从事管理和人际关系;而对项目经理来说，他80%的工作是从 事管理和人际关系，20%的工作用于解决技术问题。 同时，偏重于技术的项目经理，一旦有优良部属的时候容易 认为会受到威胁，并有可能做出妨碍团队成员发挥的事情。技 术人员出身的项目经理要完成从技术专家到项目经理的角色转 换，如果一头扎进技术细节里，或者在具体的工作任务上花过 多的时间，大量时间就会花到技术或工作细节上，而忽略了本 职工作管理项目。 . 合格的项目经理 人们所期望的项目经理是这样的人们所期望的项目经理是这样的: : 既要了解项目的具体目标，又要理解企业(执行组织)的目标； 为了项

12、目顺利进展，应该经常保持项目经理应有的热忱与士气; 能够组建高效的项目团队，使项目团队成员充分发挥能力，而且 能综合大家的力量，发挥最高效率，这种集成管理能力是必需的; 具有战略的眼光与人格魅力，能获得项目团队成员的信任与支持; . 对于项目工作能够有效计划组织，对项目进展过程中 出现的问题能够冷静处理，并寻求最合理的解决方案， 这种计划与执行的能力，是不可少的; 富于进取精神，时常吸收新知识，不仅自己有创造性 的思想，也要能指导启发别人; 认识授权的重要性，而且致力于培养一些可以信赖并 授权的人; 了解客户需求，考虑高级管理层对项目的指导原则， 根据项目的进展情况，能领导项目团队向有利于项目

13、 目标的方向迈进; 充分认识用人的重要性，能正确地评价与监督一个人 对项目的作用。 . 国际工程项目经理的素质 作为国际工程项目经理的人选，选拔时的标准要求必须比国内作为国际工程项目经理的人选，选拔时的标准要求必须比国内 工程的项目经理更高。需要具备以下几个方面的才能工程的项目经理更高。需要具备以下几个方面的才能: : 1. 1.了解国际工程的许多惯例，对国际工程有正确的认知了解国际工程的许多惯例，对国际工程有正确的认知; ; 2. 2.精通外语，了解项目执行过程中的涉外工作礼仪，具备一定的国精通外语，了解项目执行过程中的涉外工作礼仪，具备一定的国 外实际工作经验外实际工作经验; ; 3. 3

14、.熟悉国际工程项目通常采纳的合同标准熟悉国际工程项目通常采纳的合同标准; ;严格挑选项目部人员，根严格挑选项目部人员，根 据项目的具体情况搞好团队建设据项目的具体情况搞好团队建设; ; 4. 4.确实落实部门负责人的责任、权利和利益，充分发挥部门负责人确实落实部门负责人的责任、权利和利益，充分发挥部门负责人 的工作积极性的工作积极性; ; 5. 5.平等对待、充分信任外籍雇员和当地雇员，尊重人才并做好员工平等对待、充分信任外籍雇员和当地雇员，尊重人才并做好员工 的培训工作的培训工作; ; 6. 6.在限制外来劳务输入的国家和地区做好分包管理工作。在限制外来劳务输入的国家和地区做好分包管理工作。

15、 . 国际工程项目管理的特点 1. 1.国际工程项目管理需要高素质人才。国际工程项目管理需要高素质人才。 国际工程项目涉及多个专业和多个学科，从项目准备到项 目实施，整个过程十分复杂，对人才素质有较高的要求。从事 国际工程的人员既需要掌握工程项目管理知识，还需要掌握某 一个专业领域的工程技术知识，又需要掌握涉及法律、金融、 外贸、保险、财会、文化、风俗习惯等多方面的知识。 . 2. 2.国际工程项目管理复杂程度高。国际工程项目管理复杂程度高。 国际工程项目是跨国的经济活动，其管理复杂程度高。 由于国际工程设计不同国家，不同民族、不同社会文化 和经济背景、不同利害关系者的利益，因而项目有关各 方

16、不容易互相理解，常常产生矛盾和纠纷，导致国际工 程项目的管理较为复杂。 . 3. 3.国际工程项目管理需要采用多年也己形成的惯例。国际工程项目管理需要采用多年也己形成的惯例。 由于国际工程项目不止一个国家的单位人员参与， 项目管理必须采用国际上多年来业已形成惯例的、行之 有效的并为权威机构颁布的文件范本规定的一整套项目 管理方法。这些形成国际惯例的项目管理方法必须被一 定范围内的人们一贯得、反复地、经常地采用，必须具 有普遍性、明确性、实践性特点。 . 4. 4.国际工程项目管理需要加强风险管理。国际工程项目管理需要加强风险管理。 国际工程风险与利润共存，充满风险。每年国际上 都有一批公司倒闭

17、，又有一批新的公司成长起来。因此， 要想在市场中取得竞争优势并生存，就需要加强项目风 险管理，提高项目项目积极事件的概率和影响，降低项 目消极事件的概率和影响。加强项目全过程的高效率规 划、组织、控制和协调，并在时间、费用和技术效果上 达到预定目标，进而降低风险。 . 5. 5.国际工程项目管理的国际化项目采购管理。国际工程项目管理的国际化项目采购管理。 国际工程中采用的材料、机械、工程设备实现全部国 内采购是不太可能的，更多的来自国际采购。需要有熟 悉国际贸易并具备丰富国际物资采购经验的人才专门负 责项目采购管理，解决项目采购中的询价、订货、运输、 支付、进出口手续乃至索赔的一系列相关事宜。 . 国际工程项目经理胜任力评判 国际工程项目经理胜任力由个人特质、个人特质、 管理技能、人际关系、基本知识管理技能、人际关系、基本知识4个维 度组成并对其产生影响，这4个纬度对胜任 力的影响从大到小依次为:人际关系、基本人际关系、基本 知识、个人特质、管理技能知识、个人特质、管理技能 . 人际关系维度中，各胜任力特征对胜任力的影 响程度从大到小依次为: 团队建设能力团队建设能力 服务精神服务精神 关系建立关系建立 组织协调组织协调 人际理解人际理解 . 基本知识纬度中，各胜任力特征对胜任力 的影响程度从大到小依次为