2014年度公司管理人员会议工作完成情况考核办法DOC

1、2014 年度公司管理人员会议工作完成情况考核办法为进一步加强公司管理干部队伍建设，全面准确地评价管理 人员一年来的工作表现及履行职责情况，客观公正地对中高层干 部进行监督和激励，推动整体管理水平再上新台阶。经公司研究 决定，对全体管理人员进行年终考核。以实事求是、客观公正、 民主公开的原则制定本方案。一、考核对象 全体管理人员（高层经理、部长、副部长、车间主任、车间 副主任）。二、考核内容被考核者全年管理会议安排工作完成情况。三、考核时间2014 年 7 月 1 日 7 月 20 日。四、组织领导成立终考核工作领导小组，指导监督管理人员考核工作。组 长：副组长：成 员：下设考核工作小组，负责

2、中干考核的具体组织工作。成 员：五、实施细则（一）考核组成部分及权重管理人员年终考核成绩由三部分组成， 即 2014 年年度重点工作完成情况（部门目标责任考核成绩）、月度重点工作完成情况（部 门月度考核平均分及月度总结得分）、综合测评（含部门职责、个 人岗位职责、述职报告和胜任力测评），各部分权重见表1:表1考评组成绩权重年度重点工作（目标责任书）20%月度重点工作15%综合测评65%月度 考核月度 总结部门 职责个人 职责述职 报告胜任力 测评60%40%15%15%30%40%其中:1. 2014年部门目标责任考核成绩以发展管理部提供的考核 分数为准；2 .部门月度考核平均分=（刀月度考核

3、成绩）/月份数；3. 月度总结得分由总经办根据被考核人每月上报的部门总结 及个人总结的质量和及时性进行评分；4. 综合测评成绩由考核工作小组统一组织，其中部门职责、个人职责和述职报告由被考核者填写，报考核工作小组，按一定标准评分；胜任力采取网络匿名方式测评，由公司领导测评、管理 人员互评、部门内部员工测评三部分组成，比例构成见表2:表2胜任力测评权重公司领导测评中干互评（含自评）部门内部员工测评40%30%30%注:部门内部员工测评以技职管理人员为主，对于部门下设班组的工人及辅助人员, 班组长参加测评，并随机选取 20%工人及辅助人员参加测评。（二）考核流程及时间安排表3考核流程及时间安排事项

4、时间1公布2014年度管理人员年终考核方案。2014年10月28日2被考核者填写部门职责（附件1）和个人职责（附件2）调 查表。2014 年 10 月 28 日一11 月 14日3考核工作小组组织评价职责填报情况，考核领导小组 审核后评分。2014 年 11 月 15 日一11 月 30日4考核工作小组组织胜任力测评，并评分。2014年11月28日一12月2日5被考核者填报年度述职报告（附件3）。2014年11月15日一12月5日6考核工作小组组织评价述职报告填报情况，考核 领导小组审核后评分。2014年12月6日一12月16日7考核工作小组调查汇总各部门目标责任书完成情况， 并评分。2014

5、年12月6日一12月16日7考核工作小组汇总成绩。2014 年 12 月 16 日一12 月 19日8宣布考核成绩。2014年12月20日（三）评分标准1、部门职责和个人岗位职责评分标准表4部门职责和个人岗位职责评分标准标准准确全面规范层次分明权重30%30%20%20%要求对本部门（岗位）承担的职责理解准确涵盖本部门（岗位）的全部职责职责描述规范各级职能层次分明2、述职报告评分标准表5述职报告评分标准事项年度工作总结对现任工作的看法年度工作创新亮点成功经验失败教训2014 年工作计划对公司的建议权重30%10%10%10%30%10%要求全面客观 简明扼要 条理清楚 重点突出客观准确亮点突出

6、内容具体分析研究总结规律目标明确 内容全面 措施具体 安排合理建议客观具体 准确分析问题原因 措施可行建议具有绩效性六、考核结果及应用（一）考核结果考核结果分为：优秀、良好、基本称职和不称职四个层次考核总分为100分，各层次标准见表 6。表6考核结构标准90分（含90分）以上89-80分（含80分）79-70分（含70分）70分以下优秀良好基本称职不称职（二）考核结果应用1、考核结果用以帮助管理人员认清自我，找出差距、修正错 误、提高绩效；2、作为年终奖金发放的依据；3、作为管理人员交流、使用的依据；七、要求1被考核者本着对公司的发展和工作高度负责的态度，认 真填写部门职责和个人岗位职责。2

7、被考核者本着实事求是的原则， 全面系统总结 2014 年工 作，认真思考安排 2014 年工作，如实填写述职报告。3. 公司管理团队成员及员工必须认真参加胜任能力测评，做 到一视同仁、公平公正。4参加考评人员须严格按照考核时间表完成各项考评工作。5. 严禁考评过程徇私舞弊，打击报复，弄虚作假等现象，一 经查实严肃处理。八、附则附件 1：部门职责调查表附件 2 ：个人岗位职责调查表附件 3：管理人员 2014 年度工作述职报告附件 4：胜任力测评表附件1:部门职责调查表姓名：部门名称下属部门岗位编制直接领导部门概述【为本部门下一个定义，描述部门在公司中的定位和作用。】一级职能二级职能三级职能流

8、程责任负责流程【负责流程：作为该流程的总体负责和协调 】参与流程【参与流程：不作为流程负责人，参与执行该流程 】监督流程【监督流程：不参与流程的过程，但对该流程的执行情况拥有监督权】平 行 部 门 关 系【描述与平行部门之间的信息沟通、同一流程中的工作分工重点、协调关系等方面的内容】附件2 :个人岗位职责调查表姓名部门职务工作内容权责范围权利责任工作 关 系附件3管理人员2014年度工作述职报告姓名部门职位现任职时间2014年度工作总结对现 任 工 作 的 看 法【工作适应性、工作量、工作难度等 】年 度 工 作 创 新 与 亮 占 八、【一年来工作中的重大创新与亮点，只汇报本年度中的新变化】

9、成 功 经 验 与 失 败 教 训2014年工作计划的建议附件4:胜任力测评表评价指标4321领 导 能 力1O能够合理评价他人的技能和绩效，使下属心服口服。O能较为合理地评价他人的技能和 绩效，指出其不足。O能够按照公司的要求对下属作评 估。O无法正确评估下属工作。2O善于了解下属的需要，通过一对 一对反馈和培训，帮助下属成长 和发展。O能够根据实际情况，通过培训和反馈帮助他人成长和发展。O不能很好地利用反馈和培训手 段。O对下属工作无反馈和培训。3O善于分配工作与权力，并能积极 传授工作知识，引导下属完成任 务。O能够顺利分配工作与权力，有效 传授工作知识，完成工作任务。O欠缺分配工作、权

10、力及指导下属 工作方法，工作任务完成偶有困 难。O不善于分配工作和权力，缺乏指 导员工的方法，下属时有怨言。4O了解他人的需求，灵活运用奖励 和表彰等方式提高下属积极性， 善于引导下级积极主动地工作。O能够利用奖励和表彰等方式提高 员工的积极性。O不能有效激励员工，无改进措施， 员工积极性不高。O布置工作需要靠命令和指标。5O善于与员工沟通，给下属建立明O能够与员工沟通，给下属建立明O能够给下属建立工作目标和分配O无法给员工建立期望。确合理的工作目标和标准，并建 立合理的期望。确的工作目标和标准。工作任务。能够充分和下属沟通，督导下属的工作进展，及时进行反馈和培能够与下属沟通，注重过程管理，随

11、能够与下属沟通，但缺乏对其6O训，让下属对自己的工作担负责O指导和协助员工完成任务。O的指导和协助。O对下属员工放任自流。任。能透过现象看本质，把握组织面能够根据现状，了解组织面临的主要忙于事务性工作，有时也会对公司的将来不太关心，也不注判7O临的挑战和机会，兼顾短期和长O挑战和机会。O注意公司的前景和对策等问题。O意工作上可能岀现的机会和挑断远目标。战。和能迅速理解并把握复杂的事物，问题发生后，能够分辨关键问题，发生问题，能够去想解决办法，决8O发现明确关键问题，找到解决办O找到解决办法，并设法解决。O但有时抓不住关键。O遇到问题束手无策。策法。能善于确定决策时机，提岀可行方善于确定决策时机

12、，提岀可行方能够确定决策时机，但很少提岀力9O案，合理权衡，优化选择，对困O案，但在权衡、选择时偶有失当，O可行方案，常求助于他人。O遇事优柔寡断，缺乏主见。难的事处理果断得当。大多数日常处理果断得当。承担 责 任10O承担责任，不推卸，不指责，能够举一反三，改进业务流程。O承担责任，不推卸，不指责，着手解决问题，改善工作中的流程。O承担责任，不推卸，缺乏解决问题的办法。O承担结果，但强调原因。创工作中能不断提出新想法、新措工作中能够努力学习，提出新想新11O施，善于学习，注意规避风险，O法、新措施与新的工作方法并能O按部就班，很少提出新想法、新O因循守旧，墨守成规。能锐意求新，在工作中有较大

13、创新够组织有效实施。举措与新的工作方法。力且实施效果良好。计具有极强的制定计划的能力，能能够根据公司的要求，制定相应划12O自如的指挥调度下属，通过有效O程序和计划，在权限范围内配置O制定计划和组织实施有难度，需O工作无计划，缺乏组织能力。和的计划提高工作效率，以最佳的资源，明确目标和方针，以及确要别人帮助方能进行。执结果为目的。保供应的保障。行能够按照计划严格执行，并确保能够按照计划执行，比较注意细能大致按计划执行，不太注意细能13O在每个细节上减少差错。O节，偶有差错发生，但能迅速改O节，偶有差错发生。O做事无计划，随意，常出差错。力正。14O时间和资源的利用达到最佳，工 作效率高，完成任

14、务速度快、质 量高、效益好。O工作效率尚可，能分清主次，能够按时完成工作，基本保证质量。O工作效率较低，需要别人帮助才能完成任务。O工作不分主次、效率低，经常完不成任务。易于与他人沟通，积极促进团队能够根据公司要求努力促进团队尚能与人合作，但协调不善，影15O协作，在团队中是自然的核心，O的协作和沟通，使工作顺利开展。O响工作顺利开展。O无法与人合作。影并能引导团队达到组织目标。能够表述自己的主张、论点及理响16O由，比较容易地说服别人接受某O能够说服下级、同事和上级接受O说服别人比较困难。O无法说服别人，要么咄咄逼人、力一看法与意见。某一看法与意见。要么逃避退让。能够积极影响他人的思维方式和

15、能以自己积极的言行带领下属努对他人几乎无影响力，或者完全17O发展方向。O力工作。O有时能够影响他人。O操纵利用他人。沟具有岀色的谈话技巧，简明扼要，口头沟通能够表达意图，重点突语言欠清晰，但尚能表达意图，通18O易于理解。O出，较易于了解，不太需要重复O有时需要反复解释。O语言含糊其词，表达不清。能说明。力19O能够很好地倾听别人的意见，很O能够注意倾听，力求明白对方想O能够倾听，有时不能领会对方的O不注意倾听，常常不知道对方所快明白其想法和要求。法和要求。想法。云。书面表达清晰、简洁，易于理解，书面表达几乎不用修改补充，比书面表达不够通顺，但尚能表达书面表达文理不通，意图不清，20OOOO无可挑剔。较准确地表达意见。清楚主要意图。需作较大修改。易与他人建立可信赖的、积极发能够与他人建立可信赖的长期关较为自我，不易与他人建立长期刚愎自用，自我封闭，不易与他人21OOOO际展的长期关系。系。关系。人相处。善于与他人合作共事，相互支持，交能够与他人合作共事， 相互支持，团队合作精神不强，对工作有影22O充分发挥各自的优势，保持良好OOO独断专行，不能与他人很好合作。往保证团队任务完成。响。台口的团队工作氛围。冃匕巧妙地和建设性地解决不同矛能够解决已发生的矛盾，不致对解决矛盾手法生硬，影响工作顺力2