开发成功的营销战略

1、 导 言 一、营销管理的目标和战略 二、识别需求、问题和机会 三、制定任务说明书 四、确定目的和目标 五、制定营销战略 六、控制营销战略 七、营销时间安排 目目 录录 导导 言言 什么是战略营销计划？什么是战略营销计划？ 为什么要制定战略营销计划？为什么要制定战略营销计划？ 何为资料分析？何为资料分析？ 为何要使用结构化表格？为何要使用结构化表格？ 获取资料的程序和方法是什么？获取资料的程序和方法是什么？ 导 言 战略营销计划 战略营销计划意在分析当前状态，并从营销角度 辨明公司面临的需求、问题和机会，确定营销目的 和目标，进而制定出营销战略来实现目标。 营销计划 从战略营销计划中抽取有关的资

2、料和战略，应用 于为期一年的营销策划中。 战略营销计划主要是步骤的安排，营销计划是最 终的行动计划。 数据采集 市场分析与计划 营销控制 营销过程 什么是战略营销计划？ 导 言 战略营销计划意在识别那些可能影响财务底线（利润）的种种需求、 问题和机会。 战略营销计划要明确你是谁，为谁服务，向他们提供什么，你现在 在哪里，明天去何处，以及由此及彼的时间和方式。 战略营销计划类似于个人的长期财务计划。 弄清自己财务状况确定目的和目标选择行动计划 制定控制系统，用以跟踪和衡量行动效果。 为什么要制定战略营销计划？ 导 言 资料分析就是对那些收集来的、经过粗略统计或非统计形式的资料 加以评估、分析，揭

3、示其内涵。据此分析可以做出判断，并制定相应 的战略。 何为资料分析？ 将资料填入结构化表格的目的，在于发现资料所代表的需求、问题 和机会。因此，要明确如何才能获得这些作为分析和计划基础的主要 信息，精心策划。 为何要使用结构化表格？ 导 言 在分析和整理资料之前，应先进行调查研究，获得制定计划所需的全部资 料。 市场调查：考察你目前面对或希望进入的市场的大致结构。其关键在于收 集到有关当前市场或即将进入的市场的数据，此间应尽力避免主观臆断。 产品调查：考察的是消费者对产品的评价。市场调查与产品调查的区别在 于，市场调查涉及市场结构的所有成分；而产品调查侧重于消费者对产吕的 直接反应，以获取改善

4、产品性能的反馈信息。 营销调查和营销功能调查：考察的是内部营销管理能力。营销调查涉及所 有的营销管理活动，而营销功能调查只涉及营销组合成分。 获取资料的程序和方法是什么？ 导 言 确定资料源 对于产品调查，只有第一手调查才合适，因为你是在寻找只与自己的产品 和顾客群相关的信息。 对于营销管理和营销功能的调查，可采用第二手资料调查，如数据库和审 计调查。数据库调查考察目前如何对数据库中的顾客进行管理和推销，审计 调查则是提供有关营销操作管理的信息。 获取资料的程序和方法是什么？ 获取准确、充足资料后，进行后续的分析、转化，为形成营销战略计 划做准备。 一、营销管理的目标和战略一、营销管理的目标和

5、战略 预测销售额预测销售额 测定销售潜力测定销售潜力 预测销售收入预测销售收入 市场份额市场份额 营销组织效率营销组织效率 渗透战略渗透战略 营销管理的目标和战略 对预期销售额的分析，应从不同角度来进行：应注意每个产品潜在 销售额与总销售额的比较，以及与收益相关的销售额。 表1提供了检验过去和当前销售额预测的方法。前半部分反映过去三 年的情况，这并不是实际销售额记录，而是将预测的销售额与实际的 销售额比较。后半部分反映未来三年的情况，以检验对未来三年销售 额的预测，它反映预测的销售额，而非实际的销售额。 预测销售额 预测销售额 销售额预测表1 过去三年过去三年20092009年年2010201

6、0年年增长率（增长率（% %）20112011年年增长率（增长率（% %） 产品产品 产品产品 产品产品 产品产品 总总 计计 未来三年未来三年20122012年年20132013年年增长率（增长率（% %）20142014年年增长率（增长率（% %） 产品产品 产品产品 产品产品 产品产品 总总 计计 营销管理的目标和战略 营销管理的目标和战略 测定销售潜力，目的是为了确定公司所能够达到的（销售、服务等 的）最大金额和所能支持的产品线数目。这些数值建立在一年的生 产能力和营销能力（销售、分销产品和服务顾客）基础之上。 表2提供了一种将销售预测和销售潜力相比较的方法，目标是要确 定如何用公式计

7、算销售潜力以及它是否能准确预测销售中的限制因 素。 本年度总量减去上年度总量，其差除以上年度的总量，就会得到正 的或负的增长率。 测定销售潜力 营销管理的目标和战略 销售额预测和销售潜力 表2 过去三年过去三年20092009年年20102010年年增长率（增长率（% %）20112011年年增长率（增长率（% %） 销售潜力销售潜力 产品产品 产品产品 产品产品 总总 计计 销售额预测销售额预测 产品产品 产品产品 产品产品 总总 计计 营销管理的目标和战略 销售额预测和销售潜力 表2（续） 未来三年未来三年20122012年年20132013年年增长率（增长率（% %）20142014年年

8、增长率（增长率（% %） 销售潜力销售潜力 产品产品 产品产品 产品产品 总总 计计 销售额预测销售额预测 产品产品 产品产品 产品产品 总总 计计 营销管理的目标和战略 为确定产品盈利能力，在销售预测之后需对销售收入作出预测。 每年公司都要努力增加收入以抵补日益增加的成本和用于再投入， 为此，要不断降低成本、增加销售，或提高产品的价格。 需要对每一产品和总产品线的盈利能力进行预测。表3前半部分反 映过去三年的情况，它有助于评估在获取收益过程中各项活动的有 效性。这并非实际的销售收入，而是将预测的销售收入和实际的销 售收入作比较。表3的第二部分则反映未来三年的情况，它反映的是 预期的销售收入，

9、而非实际销售收入。 预测销售收入 营销管理的目标和战略 预测销售收入 表3 过去三年过去三年 总计总计 20092009年年增长率（增长率（% %）20102010年年增长率（增长率（% %）20112011年年增长率（增长率（% %） 销售额销售额 销售量销售量 增长率增长率 出售商品出售商品 的成本的成本 毛毛 利利 毛利率毛利率 营销管理的目标和战略 预测销售收入 表3（续） 未来三年未来三年 总计总计 20122012年年增长率（增长率（% %）20132013年年增长率（增长率（% %）20142014年年增长率（增长率（% %） 销售额销售额 销售量销售量 增长率增长率 出售商品出

10、售商品 的成本的成本 毛毛 利利 毛利率毛利率 营销管理的目标和战略 市场份额大小的测量有助于制定成长计划并判断与市场和竞争相对 应的销售额的完成情况。要做的第一件事情是确定构成市场份额估 计的基础，其中包括所拥有市场份额的增长速度和走势。 要通过目标市场、总产品线、单个产品线来说明构成市场份额的基 础。 所分析的市场份额是建立在销售额完成情况的基础上的，市场分析 也就是对实际市场份额所处状态的分析。 市场份额 营销管理的目标和战略 将市场份额与市场本身相比较以判断市场份额，由此可以得出替在 增长水平。这一增长来自获得新的市场份额，或把竞争对手的市场 份额抢过来。 市场份额是用产品数量而不是用

11、产品销售金额计算出的。 表4前半部分反映了过去三年的情况，这并不是实际的市场份额， 而是将预测的市场分额和实际的市场份额作比较。后半部分反映未 来三年的情况，这只是用来验证目前对水来三年市场份额的预测， 它只意味着未来的市场份额水平，而不是实际得到的市场份额。 市场份额=销售预测/市场潜力 如：销售预测/市场潜力：500件/100万件=0.05% 市场份额判断方法一：与市场潜力相关的市场份额 营销管理的目标和战略 市场份额判断方法一：与市场潜力相关的市场份额 表4 过去三年过去三年20092009年年增长率（增长率（% %）20102010年年增长率（增长率（% %）20112011年年增长率

12、（增长率（% %） 市场份额市场份额 （单位）（单位） 市场份额市场份额 （与市场相关的）（与市场相关的） 总总 计计 产产 品品 产产 品品 产产 品品 产产 品品 产产 品品 营销管理的目标和战略 市场份额判断方法一：与市场潜力相关的市场份额 表4（续） 未来三年未来三年20122012年年增长率（增长率（% %）20132013年年增长率（增长率（% %）20142014年年增长率（增长率（% %） 市场份额市场份额 （单位）（单位） 市场份额市场份额 （与市场相关的）（与市场相关的） 总总 计计 产产 品品 产产 品品 产产 品品 产产 品品 产产 品品 营销管理的目标和战略 表5前半

13、部分反映了过去三年的情况，有助于评价市场份额预测的 有效性。这并不是实际的市场份额，而是将预测的市场份额和实际 的市场份额作比较。后半部分反映未来三年情况，用来验证目前对 未来三年市场份额的预测。 市场份额=销售预测/市场预测 如：销售预测/市场预测：500件/1000件=50% 市场份额判断方法二：与竞争优势相关的市场份额 营销管理的目标和战略 市场份额判断方法二：与竞争相关的市场份额 表5 过去三年过去三年20092009年年增长率（增长率（% %）20102010年年增长率（增长率（% %）20112011年年增长率（增长率（% %） 市场份额市场份额 （与竞争相关）（与竞争相关） 总总

14、 计计 产产 品品 产产 品品 产产 品品 未来三年未来三年20122012年年增长率（增长率（% %）20132013年年增长率（增长率（% %）20142014年年增长率（增长率（% %） 市场份额市场份额 （与竞争相关）（与竞争相关） 总总 计计 产产 品品 产产 品品 产产 品品 营销管理的目标和战略 营销组织和相应的营销操作决定了开展营销活动的方式。 员工能否胜任工作？他们需要更多训练吗？如果不能胜任工作，他 们应该被重新委派工作还是终止工作？ 确定职员配置后，如何进行调整？是扩充、缩小，还是改变工作职 责？结果会怎样？如何评价这些决定？ 营销组织效率 营销管理的目标和战略 渗透战略

15、是为实现市场份额目标而起作用的营销战略。 在渗透战略实施中，要明确自己是为了长期占领市场还是仅为暂时 占领市场。 渗透战略 单个产品单个产品短期任务短期任务长期任务长期任务 总产品线总产品线 二、识别需求、问题和机会二、识别需求、问题和机会 识别需求识别需求 识别问题识别问题 识别机会识别机会 制定计划前的综合评估制定计划前的综合评估 资源评估及分配资源评估及分配 识别需求、问题和机会 营销态势的三个要素：需求、问题和机会。态势要素的作用是转化、 分析结果，并将其纳入这三个范畴中。 每一种营销态势由以下三个区域所界定：市场、产品供给和营销活 动。 三个营销管理层次：战略层、部门层和功能层。 识

16、别需求、问题和机会 市场需求：对于市场本身存在的需求，主要是考虑市场结构中的消 费者因素。 识别需求 市场需求来源市场需求来源 需求类型需求类型 需求的根源需求的根源 消费者消费者竞争竞争规章规章/ /环境环境其它其它 识别需求、问题和机会 市场需求：对于市场本身存在的需求，主要是考虑市场结构中的消 费者因素。 识别需求 市场需求强度市场需求强度 需求类型及原因需求类型及原因已存在时间？已存在时间？强度？强度？如何评价？如何评价？有何影响？有何影响？ 识别需求、问题和机会 产品供给需求：存在于产品本身的需求，尤其是对本公司的产品需求。 这种类型的需求来源于消费者，而且消费者的需求是直接与产品供

17、给 密切相联的。 识别需求 产品需求来源产品需求来源 需求类型需求类型 需求的根源需求的根源 产品特性产品特性产品效用产品效用其它其它 识别需求、问题和机会 产品供给需求：存在于产品本身的需求，尤其是对本公司的产品需求。 这种类型的需求来源于消费者，而且消费者的需求是直接与产品供给 密切相联的。 识别需求 产品需求强度产品需求强度 需求类型及原因需求类型及原因已存在时间？已存在时间？强度？强度？如何评价？如何评价？有何影响？有何影响？ 识别需求、问题和机会 市场问题：某个问题的产生是源于消费者对公司或竞争对手目前提 供的产品不甚满意。在评估市场问题时，主要是考察消费者的类型 和变化趋势，过去、

18、现在、未来的情况都应考虑进去。 识别问题 市场需求问题市场需求问题 问题类型问题类型 问题的根源问题的根源 消费者消费者竞争竞争规章规章/ /环境环境其它其它 识别需求、问题和机会 市场问题：某个问题的产生是源于消费者对公司或竞争对手目前提 供的产品不甚满意。在评估市场问题时，主要是考察消费者的类型 和变化趋势，过去、现在、未来的情况都应考虑进去。 识别问题 市场问题强度市场问题强度 问题类型及原因问题类型及原因已存在时间？已存在时间？强度？强度？如何评价？如何评价？有何影响？有何影响？ 识别需求、问题和机会 产品供给问题：产品本身存在的问题，要考虑消费者可能会出现与 产品相关的问题。据此决定

19、是否有必要增加、改进或取消产品的某 种特性，甚至产品本身。 识别问题 产品问题来源产品问题来源 问题类型问题类型 问题的根源问题的根源 产品特性产品特性产品效用产品效用其它其它 识别需求、问题和机会 产品供给问题：产品本身存在的问题，要考虑消费者可能会出现与 产品相关的问题。据此决定是否有必要增加、改进或取消产品的某 种特性，甚至产品本身。 识别问题 产品问题强度产品问题强度 问题类型及原因问题类型及原因已存在时间？已存在时间？强度？强度？如何评价？如何评价？有何影响？有何影响？ 识别需求、问题和机会 营销活动问题：这一类问题存在于把产品供给与市场联接起来的方 式之中，产生于营销组织或营销功能

20、管理方面（如销售、广告、调 研等）。 识别问题 营销活动问题来源营销活动问题来源 问题类型问题类型 问题的根源问题的根源 外部外部内内 部部其它其它营销操作营销操作 识别需求、问题和机会 营销活动问题：这一类问题存在于把产品供给与市场联接起来的方 式之中，产生于营销组织或营销功能管理方面（如销售、广告、调 研等）。 识别问题 营销活动问题强度营销活动问题强度 问题类型及原因问题类型及原因已存在时间？已存在时间？强度？强度？如何评价？如何评价？有何影响？有何影响？ 识别需求、问题和机会 市场机会：应考虑市场结构的全部要素，而不是只考虑消费者。机 会可能目前就存在，也可能正处于悬而未决的状态中。市

21、场机会不 是凭运气，而是源于对各种左右市场的力量的洞悉，出色的营销人 员应善于从公司和市场两方面考察、识别机会。 识别机会 市场机会来源市场机会来源 机会类型机会类型 机会的根源机会的根源 消费者消费者竞争竞争规章规章/ /环境环境其它其它 识别需求、问题和机会 市场机会强度市场机会强度 机会类型及原因机会类型及原因已存在时间？已存在时间？强度？强度？如何评价？如何评价？有何影响？有何影响？ 市场机会：应考虑市场结构的全部要素，而不是只考虑消费者。机 会可能目前就存在，也可能正处于悬而未决的状态中。市场机会不 是凭运气，而是源于对各种左右市场的力量的洞悉，出色的营销人 员应善于从公司和市场两方

22、面考察、识别机会。 识别机会 识别需求、问题和机会 产品供给机会：论及产品机会时，应考虑在过去、现在及未来的产 品供给方面能否出现机会。 识别机会 产品机会来源产品机会来源 机会类型机会类型 机会的根源机会的根源 产品特性产品特性产品效用产品效用其它其它 识别需求、问题和机会 产品机会强度产品机会强度 机会类型及原因机会类型及原因已存在时间？已存在时间？强度？强度？如何评价？如何评价？有何影响？有何影响？ 产品供给机会：论及产品机会时，应考虑在过去、现在及未来的产 品供给方面能否出现机会。 识别机会 识别需求、问题和机会 营销活动机会：这一类机会源于产品供给和市场的联接方式。在这 种情况下，这

23、些机会作为营销组织或营销功能管理（销售、广告、 调查等）的结果而出现。 识别机会 营销活动机会来源营销活动机会来源 机会类型机会类型 机会的根源机会的根源 外部外部内内 部部其它其它营销操作营销操作 识别需求、问题和机会 营销活动机会强度营销活动机会强度 机会类型及原因机会类型及原因已存在时间？已存在时间？强度？强度？如何评价？如何评价？有何影响？有何影响？ 营销活动机会：这一类机会源于产品供给和市场的联接方式。在这 种情况下，这些机会作为营销组织或营销功能管理（销售、广告、 调查等）的结果而出现。 识别机会 识别需求、问题和机会 从一个表格中输入资料，通过态势评估把这些资料转换到另一表格，

24、最后，运用这些资料去制定营销计划。 制定计划前的综合评估 需需 求求问问 题题机机 会会 市场市场市场需求来源表市场需求来源表 市场需求强度表市场需求强度表 市场问题来源表市场问题来源表 市场问题强度表市场问题强度表 市场机会来源表市场机会来源表 市场机会强度表市场机会强度表 战略层战略层 产品供给产品供给产品需求来源表产品需求来源表 产品需求强度表产品需求强度表 产品问题来源表产品问题来源表 产品问题强度表产品问题强度表 产品机会来源表产品机会来源表 产品机会强度表产品机会强度表 部门层部门层 营销活动营销活动营销需求来源表营销需求来源表 营销需求强度表营销需求强度表 营销问题来源表营销问题

25、来源表 营销问题强度表营销问题强度表 营销机会来源表营销机会来源表 营销机会强度表营销机会强度表 功能层功能层 表格的连接 识别需求、问题和机会 市场评估：下面概括了在市场这一态势区域中可能存在的需求、问 题和机会。 制定计划前的综合评估 市场评估市场评估 重要性（重要性（#）来源来源 需求：需求： 问题：问题： 机会：机会： 识别需求、问题和机会 市场评估：下面概括了在市场这一态势区域中可能存在的需求、问 题和机会。 制定计划前的综合评估 市场评估（续）市场评估（续） 重要性（重要性（#）强度强度 需求：需求： 问题：问题： 机会：机会： 识别需求、问题和机会 产品供给评估：下面概括了在这一

26、态势区域中可能存在的需求、问 题和机会。 制定计划前的综合评估 产品供给评估产品供给评估 重要性（重要性（#）来源来源 需求：需求： 问题：问题： 机会：机会： 识别需求、问题和机会 产品供给评估：下面概括了在这一态势区域中可能存在的需求、问 题和机会。 制定计划前的综合评估 产品供给评估（续）产品供给评估（续） 重要性（重要性（#）强度强度 需求：需求： 问题：问题： 机会：机会： 识别需求、问题和机会 营销活动评估：下面概括了在这一态势区域中可能存在的需求、问 题和机会。 制定计划前的综合评估 营销活动评估营销活动评估 重要性（重要性（#）来源来源 需求：需求： 问题：问题： 机会：机会：

27、 识别需求、问题和机会 营销活动评估：下面概括了在这一态势区域中可能存在的需求、问 题和机会。 制定计划前的综合评估 营销活动评估（续）营销活动评估（续） 重要性（重要性（#）强度强度 需求：需求： 问题：问题： 机会：机会： 识别需求、问题和机会 最终评估结论：把所确定的每一种态势要素填入下表。 制定计划前的综合评估 最终评估结论最终评估结论来源来源 重要性（重要性（#）#1#2#3 需求：需求： 营销态势：营销态势： 问题：问题： 营销态势：营销态势： 机会：机会： 营销态势：营销态势： 识别需求、问题和机会 最终评估结论：下表用来排列来源的强弱。以1到10来标明，10代 表最高程度。 制

28、定计划前的综合评估 识别需求、问题和机会 制定计划前的综合评估 来源、强弱度的排序或比率衡量来源、强弱度的排序或比率衡量 使用方法使用方法 强强/ /弱度弱度 1 12 23 34 45 56 67 78 89 91010 需求需求 1 11 12 23 34 45 56 67 78 89 91010 2 21 12 23 34 45 56 67 78 89 91010 3 31 12 23 34 45 56 67 78 89 91010 问题问题 1 11 12 23 34 45 56 67 78 89 91010 2 21 12 23 34 45 56 67 78 89 91010 3 3

29、1 12 23 34 45 56 67 78 89 91010 机会机会 1 11 12 23 34 45 56 67 78 89 91010 2 21 12 23 34 45 56 67 78 89 91010 3 31 12 23 34 45 56 67 78 89 91010 识别需求、问题和机会 依照结论制定计划：完成下表，即可得到一份详细具体、具有指导 意义的战略营销计划。 制定计划前的综合评估 需求、问题、机会小结需求、问题、机会小结 重要性（重要性（#） 营销态势营销态势 市场市场产品供给产品供给营销活动营销活动 战略层：战略层： #1 #2 部门层：部门层： #1 #2 功能层

30、：功能层： #1 #2 识别需求、问题和机会 明确眼前和未来的局限。内部局限是指一般情况下可控制的因素。 外部局限常常是不可控的。 明确眼前和未来的潜力。内部潜力通常指可以驾驭的因素。外部潜 力常常是不可控的。 改变行动的能力。明确局限和潜力后，要估计一下自己改变和影响 行动的能力如何。 资源评估及分配 改变行动的能力改变行动的能力 局限局限潜在能力潜在能力改变改变 内部内部 外部外部 变化变化 三、制定任务说明书三、制定任务说明书 编写任务说明书编写任务说明书 各态势层的任务说明书各态势层的任务说明书 制定任务说明书 战略计划的第一要素是确定任务。任务就是立足现在，展望未来， 探索新的行动道

31、路。应该只用一句话或至多不超过两个段落来说 明，与公司大小无关。 界定任务：任务即是要明确自己的身份、目标和前进方向。任务 说明书主要说明你是谁及你做什么，应简明扼要，反映目前态势， 并阐述应采取什么行动来提高经营效率。 投入量：指为使任务说明书变为现实所需投入的精力和资源数量， 也就是你愿意为此付出的代价。要确定自己有多少财力、人力和 物力资源可利用。 编写任务说明书 制定任务说明书 营销管理战略层：反映公司层面的营销行动，也就是说，任务说 明书的内容和预计投入量应与该层次相吻合。不仅要反映战略构 思，还应反映全部营销思想。 各态势层的任务说明书 营销管理战略层任务说明书营销管理战略层任务说

32、明书 变量变量说说 明明 你是谁？你是谁？ 提供什么？提供什么？ 为谁服务？为谁服务？ 服务地域？服务地域？ 制定任务说明书 营销管理战略层：反映公司层面的营销行动，也就是说，任务说 明书的内容和预计投入量应与该层次相吻合。不仅要反映战略构 思，还应反映全部营销思想。 各态势层的任务说明书 营销管理战略层投入量营销管理战略层投入量 变量变量说说 明明 财务资源财务资源 人力资源人力资源 物力资源物力资源 制定任务说明书 营销管理部门层：反映部门层次的营销行动，也就是任务说明书 的内容和预计的投入量应与该层次相吻合。包括销售额、获利能 力、营销目标和市场份额等。 各态势层的任务说明书 营销管理部

33、门层任务说明书营销管理部门层任务说明书 变量变量说说 明明 你是谁？你是谁？ 提供什么？提供什么？ 为谁服务？为谁服务？ 服务地域？服务地域？ 制定任务说明书 各态势层的任务说明书 营销管理部门层投入量营销管理部门层投入量 变量变量说说 明明 财务资源财务资源 人力资源人力资源 物力资源物力资源 营销管理部门层：反映部门层次的营销行动，也就是任务说明书 的内容和预计的投入量应与该层次相吻合。包括销售额、获利能 力、营销目标和市场份额等。 制定任务说明书 营销管理功能层：反映功能层面的营销行动，也就是说，任务说 明书的内容和预计投入量应与该层次相吻合。包括：每个职能群 的单独计划、主要日常任务、

34、费用和计划及执行行动。 各态势层的任务说明书 营销管理功能层任务说明书营销管理功能层任务说明书 变量变量说说 明明 你是谁？你是谁？ 提供什么？提供什么？ 为谁服务？为谁服务？ 服务地域？服务地域？ 制定任务说明书 各态势层的任务说明书 营销管理功能层投入量营销管理功能层投入量 变量变量说说 明明 财务资源财务资源 人力资源人力资源 物力资源物力资源 营销管理功能层：反映功能层面的营销行动，也就是说，任务说 明书的内容和预计投入量应与该层次相吻合。包括：每个职能群 的单独计划、主要日常任务、费用和计划及执行行动。 四、确定目的和目标四、确定目的和目标 界定目的界定目的 界定目标界定目标 各营销

35、态势的目的和目标各营销态势的目的和目标 营销管理各层次间的相互影响营销管理各层次间的相互影响 确定目的和目标 界定目的 目的是对前进方向或需要改进之处的概述，目的指明期望达到的终 点，而目标则更为明确，列出实现每一目的的具体方式。 明确目的：首先要确定前进的方向，以及在此方向上期望得到什么。 继而确定行动时间表，这就意味着选择了一条新的行动路线。 确定目的和目标 界定目标 明确目的及实现时间后，仍需添加细节，以制定能反映各目的的目 标，确定衡量的方法和完成的标志。 明确目标：目标是对目的的详尽阐释，是把目的转化为营销行动的 明确具体的说明。其成果是用两个标志衡量：活动和增长率。 完成的标志：确

36、定了预期成果及其衡量方式后，接下去就要为每一 变量设置标志。 确定目的和目标 各营销态势的目的和目标 营销管理战略层的目的和目标反映公司层面的营销活动，如： 目的： 增加销售量 控制营销费用 目标： 依靠产品销售，保持30%的投资收益 每年收入中增加到2%到5%的比例，用于弥补不断增长的营销费用 确定营销管理战略层目的确定营销管理战略层目的 变量变量说说 明明预期收益预期收益 你想得到什么你想得到什么 你想何时得到你想何时得到 说说 明明短期时间框架短期时间框架长期时间框架长期时间框架 各营销态势的目的和目标 确定目的和目标 确定目的和目标 各营销态势的目的和目标 营销管理战略层目标营销管理战

37、略层目标 结果衡量结果衡量活动活动 变变 量量以以 增长增长时间框架时间框架 成果标志成果标志指标指标短期时间框架短期时间框架长期时间框架长期时间框架 变量变量以以 增长增长时间框架时间框架 小结小结 目的目的目标目标 需求需求 机会机会 确定目的和目标 各营销态势的目的和目标 营销管理部门层的目的和目标反映该层面的营销活动，如： 目标： 销售预测 收益预测 营销费用预算 市场份额及渗透 市场扩展 市场定位 目标市场选择 组织管理 战略层目的： 增加销售量 控制营销费用 部门层目标：每年提高销售额5%到8% 对营销部门的预算制定严格的指导准则 （对战略层目的的说明） 确定营销管理部门层目的确定

38、营销管理部门层目的 变量变量说说 明明预期收益预期收益 你想得到什么你想得到什么 你想何时得到你想何时得到 说说 明明短期时间框架短期时间框架长期时间框架长期时间框架 各营销态势的目的和目标 确定目的和目标 确定目的和目标 各营销态势的目的和目标 营销管理部门层目标营销管理部门层目标 变量变量说明说明预期收益预期收益 变变 量量以以 增长增长时间框架时间框架 成果标志成果标志指标指标短期时间框架短期时间框架长期时间框架长期时间框架 变量变量以以 增长增长时间框架时间框架 小结小结 目的目的目标目标 需求需求 机会机会 确定目的和目标 各营销态势的目的和目标 营销管理功能层的目的和目标反映该层面

39、的营销活动，如： 目标： 营销调查 产品管理及开发 定价及财务控制 分销 广告 促销 公共关系 法律营销活动 战略层目的： 增加销售量 控制营销费用 功能层目标： 增加销货配额10% 每项功能预算最多不超过本期预算的2% （对战略层目的的说明） 确定营销管理功能层目的确定营销管理功能层目的 变量变量说说 明明预期收益预期收益 你想得到什么你想得到什么 你想何时得到你想何时得到 说说 明明短期时间框架短期时间框架长期时间框架长期时间框架 各营销态势的目的和目标 确定目的和目标 确定目的和目标 各营销态势的目的和目标 营销管理功能层目标营销管理功能层目标 变量变量说明说明预期收益预期收益 变变 量

40、量以以 增长增长时间框架时间框架 成果标志成果标志指标指标短期时间框架短期时间框架长期时间框架长期时间框架 变量变量以以 增长增长时间框架时间框架 小结小结 目的目的目标目标 需求需求 机会机会 确定目的和目标 营销管理各层次间的相互影响 对成果的衡量，各营销管理层的目标是一致的，并反映各自的具体 要求。 综合小结综合小结 层层 次次 战略层战略层部门层部门层功能层功能层 目的目的扩展业务扩展业务扩展销售基础扩展销售基础扩展销售领域扩展销售领域 目标目标 通过追加销售，达到通过追加销售，达到 产量每年提高产量每年提高5%5%的增的增 长率长率 每年提高产品销每年提高产品销 售额售额5%5%到到

41、10%10% 每年增加每年增加10%10% 销货配额销货配额 五、制定营销战略五、制定营销战略 营销战略的构成营销战略的构成 各营销态势层的营销战略各营销态势层的营销战略 综述综述 制定营销战略 营销战略的构成 战略结构（行动）、时间框架及项目/任务的执行。 战略结构：主导战略营销计划全局的各个变量。 时间框架：指的是执行战略诸行动的时间期限。 项目/任务的执行：在既定的时间内，营销计划的执行情况，构成该部 分的三个变量为：时间的协调、行动的安排及基准控制。 制定营销战略 各营销态势层的营销战略 营销管理战略层的战略 在战略层，重点包括以下战略内容： 销售量 收益形成 营销费用控制 业务扩展/

42、增长 投资收益 顾客满意程度 形象（从市场角度看） 制定营销战略 各营销态势层的营销战略 战略层预算分配战略层预算分配 （三年的时间框架）（三年的时间框架） 目的目的/ /目标：目标： 1 1 变变 量量 战战 略略策策 略略策策 略略 资金投入量资金投入量 （战略实施费用）（战略实施费用） 目的目的/ /目标：目标： 1 1 变变 量量 战战 略略策策 略略策策 略略 资金投入量资金投入量 （战略实施费用）（战略实施费用） 目的目的/ /目标：目标： 1 1 变变 量量 战战 略略策策 略略策策 略略 资金投入量资金投入量 （战略实施费用）（战略实施费用） 制定营销战略 各营销态势层的营销战

43、略 战略层行动战略层行动 变量变量目的目的/ /目标：目标： 战略：战略： 策略：策略： 策略：策略： 变量变量目的目的/ /目标：目标： 战略：战略： 策略：策略： 策略：策略： 制定营销战略 各营销态势层的营销战略 战略层项目战略层项目/ /任务安排任务安排 目的目的/ /目标：目标： 1 1 变变 量量 战战 略略策策 略略策策 略略 管理管理/ /控制控制 报告报告 目的目的/ /目标：目标： 1 1 变变 量量 战战 略略策策 略略策策 略略 管理管理/ /控制控制 报告报告 制定营销战略 各营销态势层的营销战略 战略层绩效考核战略层绩效考核 目的目的/ /目标：目标： 1 1 变变

44、 量量 战战 略略策策 略略策策 略略 结果评估结果评估 财务财务 组织组织 产品价值产品价值/ /绩效绩效 质量控制质量控制 公众评价公众评价 营销能力营销能力 市场表现市场表现 其它其它 制定营销战略 各营销态势层的营销战略 战略层结构核实战略层结构核实 目的目的/ /目标：目标： 1 1 变变 量量 预算分配预算分配项目项目/ /任务安排任务安排绩效考核绩效考核 点（点（A A） 战略战略 策略策略 策略策略 点（点（B B） 注：注：A A：现在何处？：现在何处？ B B：欲往何处？：欲往何处？ 制定营销战略 各营销态势层的营销战略 战略层时间框架战略层时间框架 变变 量量目的目的/

45、/目标：目标： 短期战略短期战略 战略战略 #1#1 战略战略 长期战略长期战略 战略战略 #2#2 战略战略 制定营销战略 各营销态势层的营销战略 战略层项战略层项 目任务时目任务时 间协调表间协调表 一月一月二月二月 三月三月四月四月五月五月六月六月七月七月八月八月九月九月十月十月十一月十一月十二月十二月 战略战略 #1 战略战略 #2 制定营销战略 各营销态势层的营销战略 战略基准控制战略基准控制 评估点（日期评估点（日期/ /时间）时间） 行动（保证措施）行动（保证措施）重新启动选择重新启动选择 战略战略 策略策略 制定营销战略 各营销态势层的营销战略 营销管理部门层的战略 在部门层，

46、重点包括以下战略内容： 收益测算 营销费用预算 市场份额及渗透 市场扩展 定位观念 目标市场选择 相关表格同战略层。 制定营销战略 各营销态势层的营销战略 营销管理功能层的战略 在功能层，重点包括以下战略内容： 营销调查 产品管理及开发 定价及财务控制 分销 销售管理 广告 促销 公共关系 法律营销活动 相关表格同战略层。 制定营销战略 综述 战略营销计划的目的是明确下一目标点，并确定到达该点的可行路径， 换言之，这个计划能够创造数字的框架，但并不直接产生数字。 综合小结综合小结 层层 次次 战略层战略层部门层部门层功能层功能层 目的目的 目标目标 战略战略 策略策略 六、控制营销战略六、控制

47、营销战略 控制的要素控制的要素 各营销态势的控制程序各营销态势的控制程序 控制营销战略 控制的要素 控制始于对计划有影响的种种变量因素的估计是好还是坏，是弱 还是强。所谓设定控制，就是确立对计划的进展加以控制的方法，应列 出需要监控的变量及监控方法，还应设计出一个能够及时解决新出现的 需求、问题和机会的框架。 控制由监控和修订两部分构成。 监控指对影响营销活动的诸事件进行评估、报告及研究的体系，该体系 应确保能考察事态的进展情况，又能测定其最终结局。 修订即是从监控和行动中搜寻必要的信息，以调整目前的营销行动，此 处的关键是制定战略营销计划的应急计划，同时也为下一轮计划做好准 备。 控制营销战

48、略 各营销态势的控制程序 营销管理战略层的控制程序 监控计划的执行效果：该部分表明怎样监测营销战略。重点监控季度至 年度的销售、收入和营销费用报告，这些报告由部门层向战略层提供。 控制营销战略 各营销态势的控制程序 战略层控制的战略层控制的 销售销售/ /收入收入/ /支出报告支出报告 项目：项目： 时间期限：时间期限： 金额金额占总销售额占总销售额/总成本的百分比总成本的百分比 总销售额总销售额 产品产品A 产品产品B 总计总计 减退货减退货/折让折让 净销售额净销售额 销售成本销售成本 毛利毛利 毛利率毛利率 营销费用营销费用 一般管理费用一般管理费用 总费用总费用 纯利润纯利润 控制营销

49、战略 各营销态势的控制程序 战略层控制的战略层控制的 销售额增长率与费用增长率之比较（销售额增长率与费用增长率之比较（% %） 2007年增长率年增长率2008年增长率年增长率2009年增长率年增长率2010年增长率年增长率2011年增长率年增长率 销售额增长销售额增长 （年度）（年度） 营销费用营销费用 差值差值 差值变动差值变动 控制营销战略 各营销态势的控制程序 战略层调整战略层调整 行动行动基准（日期）基准（日期） 计划的变动计划的变动 对变动的反应对变动的反应 行动行动基准（日期）基准（日期） 计划的变动计划的变动 对变动的反应对变动的反应 营销管理战略层的控制程序 修订计划：明确该

50、修改什么，然后设计出替代方案或应急计划。 调整是在计划执行过程中对计划进行微调。 应急计划是在突发状况后采取的紧急应变措施。 控制营销战略 各营销态势的控制程序 战略层应急计划战略层应急计划 行动行动基准（日期）基准（日期） 可能的变化可能的变化 替代战略替代战略 行动行动基准（日期）基准（日期） 可能的变化可能的变化 替代战略替代战略 行动行动基准（日期）基准（日期） 可能的变化可能的变化 替代战略替代战略 控制营销战略 各营销态势的控制程序 战略层下一个战略层下一个 营销计划时间表营销计划时间表 活动活动时间期限：时间期限： 修订计划修订计划 附加调整附加调整 分步准备分步准备 控制营销战

51、略 各营销态势的控制程序 营销管理部门层的控制程序 重点对以下几方面进行监测，并采取修订计划中的相应措施（调整、应 急计划、下一个战略管理计划的进展表） 销售预测报告 收益预测 费用估算报告 市场份额/容量估算 操作失误检测报告 控制营销战略 各营销态势的控制程序 部门层控制的销售预测部门层控制的销售预测 2007年增长率年增长率2008年增长率年增长率2009年增长率年增长率2010年增长率年增长率2011年增长率年增长率 产品产品 产品产品 产品产品 产品产品 产品产品 产品产品 控制营销战略 各营销态势的控制程序 部门层控制的收益预测部门层控制的收益预测时间期限时间期限 全部产品线全部产

52、品线12345 销售额销售额 销售量销售量 增长率增长率 销售成本销售成本 毛利毛利 毛利率毛利率 控制营销战略 各营销态势的控制程序 部门层控制的收益预测部门层控制的收益预测时间期限时间期限 个别产品个别产品12345 销售额销售额 销售量销售量 增长率增长率 销售成本销售成本 毛利毛利 毛利率毛利率 控制营销战略 各营销态势的控制程序 部门层控制的费用预算部门层控制的费用预算 时间：时间： 占销售额占销售额 的百分比的百分比 时间：时间： 占销售额占销售额 的百分比的百分比 时间：时间： 占销售额占销售额 的百分比的百分比 营销调研营销调研 产品开发产品开发 定价定价 分销分销 销售管理销

53、售管理 总计总计 占销售额的占销售额的 百分比百分比 其它营销费其它营销费 用用 总计总计 占销售额的占销售额的 百分比百分比 控制营销战略 各营销态势的控制程序 部门层控制的市场份额部门层控制的市场份额/ /容量容量 时间：时间： 增长率增长率时间：时间： 增长率增长率时间：时间： 增长率增长率 市场潜力市场潜力 全部：全部： 产品：产品： 市场预测市场预测 全部：全部： 产品：产品： 销售潜力销售潜力 全部：全部： 产品：产品： 销售预测销售预测 全部：全部： 产品：产品： 控制营销战略 各营销态势的控制程序 部门层控制的市场份额部门层控制的市场份额/ /容量（续前表）容量（续前表） 时间：时间： 增长率增长率时间：时间： 增长率增长率时间：时间： 增长率增长率 市场份额市场份额 （单位）（单位） 市场份额市场份额 （相对于市场）（相对