第4章企业组织结构

1、第4章企业组织结构1 第四章第四章 企业组织结构企业组织结构 企业组织结构的基本形式企业组织结构的基本形式 组织结构设计中的基本问题组织结构设计中的基本问题 组织变革与发展组织变革与发展 第4章企业组织结构2 “若拿走我的财产，但留给我这个组织， 五年之内，我就会卷土重来。” 阿尔费雷德P斯隆 (Alfred Pritchard Sloan,1875-1966):第一位成功的 职业经理人，二十世纪最伟大CEO,通用汽车公司 的第八任总裁，事业部制组织结构的首创人。 第4章企业组织结构3 4-1 企业组织结构的基本形式企业组织结构的基本形式 ( (一一) )组织组织的概念的概念 q巴纳德巴纳德

2、正式组织是有意识地协调两个以上的人的活动正式组织是有意识地协调两个以上的人的活动 的一个体系。的一个体系。 任何一个组织都是由许多具有社会心理需求的任何一个组织都是由许多具有社会心理需求的 个人组成的个人组成的,如果组织中的个人都不愿意相互协作，如果组织中的个人都不愿意相互协作， 那么组织的目标就无法完成。那么组织的目标就无法完成。 第4章企业组织结构4 q孔茨孔茨 为了使人们达到预定的目标而有效的工作，必为了使人们达到预定的目标而有效的工作，必 须按任务或职位制定好一套合适的职位结构。须按任务或职位制定好一套合适的职位结构。 q组织组织 由诸多要素按照一定方式相互联系起来的系统。由诸多要素按

3、照一定方式相互联系起来的系统。 第4章企业组织结构5 企业组织结构是企业组织内部各个有机构成要素企业组织结构是企业组织内部各个有机构成要素 相互作用的联系方式或形式，以求有效、合理地把组相互作用的联系方式或形式，以求有效、合理地把组 织成员组织起来，为实现共同目标而协同努力。织成员组织起来，为实现共同目标而协同努力。 企业所有战略意义上的变革，都必须首先在组织企业所有战略意义上的变革，都必须首先在组织 结构上开始。结构上开始。 第4章企业组织结构6 （二）组织的基本要素（二）组织的基本要素 前提要素：目标前提要素：目标 效率要素：协调效率要素：协调 结构要素：结构要素： 第4章企业组织结构7

4、（三）什么是组织结构、组织设计？（三）什么是组织结构、组织设计？ 组织结构（组织结构（Organization structure）是描）是描 述组织的框架体系。述组织的框架体系。 组织设计组织设计 企业管理者设立和变革组织结构的企业管理者设立和变革组织结构的 行为。行为。 第4章企业组织结构8 （四）组织结构的演变历史（四）组织结构的演变历史 管理组织经历了三次重大变革，同时伴随着三次历管理组织经历了三次重大变革，同时伴随着三次历 史分工：史分工： 纵向分工纵向分工 横向分工横向分工 信息分工（网络分工）信息分工（网络分工） 直线管理的产生直线管理的产生 职能管理的产生职能管理的产生 系统管

5、理的产生系统管理的产生 第4章企业组织结构9 （五）三次分工的启示（五）三次分工的启示 手工作坊手工作坊 工场手工业工场手工业 机器大工业机器大工业 现代大工业现代大工业 个人管理个人管理 管理组织纵向分工管理组织纵向分工 管理组织横向分工管理组织横向分工 信息分工（网络分工）信息分工（网络分工） 启示启示 管理组织从无到有管理组织从无到有 管理组织从简单到复杂管理组织从简单到复杂 第4章企业组织结构10 直线制 职能制 直线参谋制 传统型 现代型 事业部制 立体的多维式组织结构 矩阵制 集团控股型组织结构 （六）组织结构的基本形式（六）组织结构的基本形式 第4章企业组织结构11 L1 L2L

6、2 L3L3L3L3 L 直线指挥人员直线指挥人员 企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只 接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一 切问题负责切问题负责 第4章企业组织结构12 厂长厂长 车间主任车间主任 车间主任车间主任 班组长班组长 班组长班组长 班组长班组长 班组长班组长 直线制组织结构直线制组织结构 企业 第4章企业组织结构13 直线制示例部队 团长团长 营长营长 A连长连长B连长连长C连长连长D连长连长 营长营长 第4章企业组织结构14 直线制示例高校 商贸管理学院商贸

7、管理学院 院长院长 物管教研室物管教研室 A老师老师B老师老师C老师老师D老师老师 财管教研室财管教研室 第4章企业组织结构15 直线制示例： 经贸管理学院经贸管理学院 党支部书记党支部书记 辅导员辅导员A A 营销营销09-1 营销营销09-2 金融金融09-1金融金融09-2 辅导员辅导员B B 学生学生A学生学生B 第4章企业组织结构16 n 特点特点: :企业的一切管理工作均由企业的厂长企业的一切管理工作均由企业的厂长( (公公 司经理司经理) )直接指挥和管理直接指挥和管理, ,不设专门的职能机构不设专门的职能机构 n 优点优点：（：（1 1）管理机构简单，责权明确管理机构简单，责权

8、明确; ;（2 2） 管理费用低管理费用低; ;（3 3）命令统一）命令统一; ;决策迅速。决策迅速。 n 缺点缺点: :对领导者要求高（通才）对领导者要求高（通才） n直线制适用于规模较小、生产技术比较简单的企直线制适用于规模较小、生产技术比较简单的企 业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业则不业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业则不 适宜。适宜。 第4章企业组织结构17 职能型结构是一种以职能为导向职能型结构是一种以职能为导向 的组织结构形式。的组织结构形式。 将技能相似的专业人员集合在各将技能相似的专业人员集合在各 自专门的职能机构内，并在各自的业自专门的职能机构内，并在各自的业 务范

9、围内分工合作，组织任务集中明务范围内分工合作，组织任务集中明 确，上行下达。确，上行下达。 第4章企业组织结构18 职能制职能制 经 经 理理 职能部门职能部门1 职能部门职能部门2 基层单位基层单位 基层单位基层单位 基层单位基层单位 职能型结构是一种以职职能型结构是一种以职 能为导向的组织结构形式。能为导向的组织结构形式。 将技能相似的专业人员将技能相似的专业人员 集合在各自专门的职能机构集合在各自专门的职能机构 内，并在各自的业务范围内内，并在各自的业务范围内 分工合作，组织任务集中明分工合作，组织任务集中明 确，上行下达。确，上行下达。 第4章企业组织结构19 厂长厂长 职能科室职能科

10、室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室 车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任 职能组职能组职能组职能组 班组长班组长班组长班组长班组长班组长 职能制组织结构图职能制组织结构图 第4章企业组织结构20 职能制组织结构示例职能制组织结构示例 衢州学院衢州学院 人事处人事处 教务处教务处 经贸管理学院经贸管理学院 机械学院机械学院 建工学院建工学院 第4章企业组织结构21 职能制特点职能制特点 n 特点特点: :采用专业分工的管理者代替直线制的全采用专业分工的管理者代替直线制的全 能管理者能管理者; ;在组织内部设立职能部门在组织内部设立职能部门, ,各职能机各职能机 构在自

11、己的业务范围内有权向下级下达命令和构在自己的业务范围内有权向下级下达命令和 指示。指示。 优点优点：（：（1 1）专业化的优势，分工细。（专业化的优势，分工细。（2 2）弥补）弥补 行政领导的不足。行政领导的不足。 缺点缺点：（：（1 1）易形成）易形成多头领导多头领导, ,削弱统一指挥，造削弱统一指挥，造 成混乱；（成混乱；（2 2）没有人对最终结果负全部责任。）没有人对最终结果负全部责任。 （3 3）不利于培养选拔后备领导者。）不利于培养选拔后备领导者。 第4章企业组织结构22 总经理总经理 研发部研发部生产部生产部营销部营销部财务部财务部 A产品车间产品车间 第4章企业组织结构23 直线

12、参谋制直线参谋制 n直线参谋制组织结构形式是把企业管理机构和人员分为直线参谋制组织结构形式是把企业管理机构和人员分为 两大类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则两大类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则 对组织各级行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按对组织各级行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按 专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。 n n直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定 权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部 责

13、任。而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，责任。而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋， 不能直接对部门发号施令，只能进行业务指导。不能直接对部门发号施令，只能进行业务指导。 第4章企业组织结构24 工厂经理工厂经理 车间主任车间主任 职能科室职能科室 车间主任车间主任 职能科室职能科室职能科室职能科室 车间主任车间主任 班组长班组长班组长班组长班组长班组长 职能科室职能科室 图图4-3 直线参谋制组织形式直线参谋制组织形式 第4章企业组织结构25 经经 理 理 计划部 计划部 财务部 财务部 生产部 生产部 人事部 人事部 市场部 市场部 生生 产产 车车 间 间 生生 产产 车车 间

14、 间 生生 产产 车车 间 间 直线参谋制 第4章企业组织结构26 直线参谋制的特点：直线参谋制的特点： n 特点特点: :以直线制为基础以直线制为基础, ,在各级行政领在各级行政领 导下导下, ,设置相应的职能部门。只有直线设置相应的职能部门。只有直线 人员才具有对下级指挥和命令的权力人员才具有对下级指挥和命令的权力, , 而参谋角色是建议、思考和协助。而参谋角色是建议、思考和协助。 n优点优点: :既保证了企业管理体系的集中统既保证了企业管理体系的集中统 一，又可以在各级行政负责人的领导下，一，又可以在各级行政负责人的领导下， 充分发挥各专业管理机构的作用。充分发挥各专业管理机构的作用。

15、n缺点缺点: :职能部门之间的协作和配合性较职能部门之间的协作和配合性较 差，办事效率低。差，办事效率低。 第4章企业组织结构27 事业部制事业部制 n最早是由美国通用汽车公司总裁最早是由美国通用汽车公司总裁Alfred P. JrSloan 于于1924年提出的。它是一种高度年提出的。它是一种高度(层层)集权下的分权管集权下的分权管 理体制。它适用于规模庞大、品种繁多、技术复杂的理体制。它适用于规模庞大、品种繁多、技术复杂的 大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织 形式。形式。 n n也称分部型结构。它指组织面对不确定的环境，也称分部型结

16、构。它指组织面对不确定的环境， 按照产品类型、顾客类型、地域及流程等不同按照产品类型、顾客类型、地域及流程等不同 的业务单位分别成立若干事业部，并由这些事的业务单位分别成立若干事业部，并由这些事 业部进行独立业务经营和分权管理的一种分权业部进行独立业务经营和分权管理的一种分权 式结构类型。式结构类型。 第4章企业组织结构28 总裁总裁 飞机发动机事业部飞机发动机事业部 金融事业部金融事业部 电气事业部电气事业部 IT技术事业部 技术事业部 财务部财务部 办公室办公室 人事部人事部 办公室办公室 人事部人事部 财务部财务部 销售部销售部 生产部生产部 采购部采购部 图图4-4 事业部式组织结构举

17、例事业部式组织结构举例 第4章企业组织结构29 总经理总经理 人事处人事处 计划处计划处 供应处供应处 设备处设备处 财务处财务处 研究开发部研究开发部 电池事业部电池事业部微型电池事业部微型电池事业部汽车用电池事业汽车用电池事业 部部 销售科销售科 财务科财务科 电瓶厂电瓶厂 电木厂电木厂 销售科销售科 干电池厂干电池厂 手电筒厂手电筒厂 工业用电池厂工业用电池厂 生产计划科生产计划科 微型电池厂微型电池厂 微型电池研微型电池研 究室究室 销售服务部销售服务部 第4章企业组织结构30 股东大会股东大会 董事会董事会 董事长董事长 总总 裁裁 执行委员会执行委员会财务委员会财务委员会 职能部门

18、职能部门1 产品事业部产品事业部B产品事业部产品事业部C 职能组职能组 职能组职能组 生产车间生产车间生产车间生产车间生产车间生产车间 产品事业部产品事业部A 职能部门职能部门2 第4章企业组织结构31 当管理者按照他们所提供的产品或当管理者按照他们所提供的产品或 服务的类型组织事业部时，他们采取的是服务的类型组织事业部时，他们采取的是 一种产品结构；当管理者按照经营运作所一种产品结构；当管理者按照经营运作所 在国家或全世界的区域来组织事业部时，在国家或全世界的区域来组织事业部时， 他们采取的是地域结构；当针对顾客的类他们采取的是地域结构；当针对顾客的类 型组织事业部时采取的是市场结构，如图型

19、组织事业部时采取的是市场结构，如图 所示。所示。 第4章企业组织结构32 A.A.产品结构事业部产品结构事业部 CEO 公司经理公司经理 洗衣机洗衣机 事业部事业部 照明照明 事业部事业部 电视电视 事业部事业部 产品产品 事业部事业部 职能职能 第4章企业组织结构33 B.B.地域结构事业部地域结构事业部 CEOCEO 公司经理公司经理 北部地区北部地区 中部地区中部地区南部地区南部地区地域地域 事业部事业部 职能职能 第4章企业组织结构34 C.C.市场结构事业部市场结构事业部 第4章企业组织结构35 事业部制的特点 n特点特点: :事业部型结构执行事业部型结构执行“集中政策，分散经营集中

20、政策，分散经营” 的管理原则的管理原则. . n优点优点(1)总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题; n (2)实行独立核算，更能发挥经营管理者的积极性实行独立核算，更能发挥经营管理者的积极性,培养培养“多面手多面手” 级的管理人才级的管理人才; n (3)各部门之间比较和竞争有利于企业的发展；各部门之间比较和竞争有利于企业的发展； n (4)事业部内部的供、产、销之间容易协调。事业部内部的供、产、销之间容易协调。 n缺点缺点(1)公司与事业部的职能机构重叠，管理成本增高；公司与事业部的职能机构重叠，管理成本增高； n (2)由于实行

21、独立核算各事业部只考虑自身的利益由于实行独立核算各事业部只考虑自身的利益,影响合作。影响合作。 第4章企业组织结构36 矩阵型组织矩阵型组织(Matrix Structure):(Matrix Structure): 1.1.组织结构组织结构: : 由纵横两套管理系统组成由纵横两套管理系统组成- -纵纵 向职能管理系统和横向项目系统。它打破了统向职能管理系统和横向项目系统。它打破了统 一指挥的传统原则，创造了双重指挥链。一指挥的传统原则，创造了双重指挥链。 使用职能部门化获得专业化经济，在这些职使用职能部门化获得专业化经济，在这些职 能部门之上，配置了一些对组织中的具体产品、能部门之上，配置了

22、一些对组织中的具体产品、 项目和规划负责的经理人员，使职能部门化和项目和规划负责的经理人员，使职能部门化和 产品部门化交织在了一起。产品部门化交织在了一起。 第4章企业组织结构37 2.2.如何运作？员工有两个上司如何运作？员工有两个上司职职 能部门的经理和项目组的经理，两位经能部门的经理和项目组的经理，两位经 理共同享有职权。项目经理对项目小组理共同享有职权。项目经理对项目小组 成员行使有关实现项目目标的权力，晋成员行使有关实现项目目标的权力，晋 升、工资、年度评价的职权留给职能经升、工资、年度评价的职权留给职能经 理。理。 第4章企业组织结构38 矩阵制矩阵制 n围绕某项专门任务成立跨职能

23、部门的专门机构 n这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的， 任务完成后就可以离开 n把按职能划分的部门与按项目划分的小组结合 起来组成矩阵 n既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品 或项目划分的横向领导关系的结构称为矩阵组 织结构 第4章企业组织结构39 优点：机动、灵活， 工作效率提高 集中专业人员， 激 发工作积极性 缺点：（1）多头领导。它造 成了混乱，带来了“多头领导” 现象，隐藏着权力斗争的倾向。 （2）短暂性。任务结束， 可能马上解散 第4章企业组织结构40 一个航空公司的矩阵型组织一个航空公司的矩阵型组织 工程设计工程设计制造制造合同管理合同管理采购采购会计会计 人力资源人力

24、资源 项目项目A A 项目项目B B 项目项目D D 设计组设计组 设计组设计组 设计组设计组 制造组制造组 制造组制造组 制造组制造组 制造组制造组 合同组合同组 合同组合同组 合同组合同组 合同组合同组 采购组采购组 采购组采购组 采购组采购组 采购组采购组 会计组会计组 会计组会计组 会计组会计组 会计组会计组 HRHR组组 HRHR组组 HRHR组组 HRHR组组 设计组设计组 第4章企业组织结构41 立体的多维式组织结构立体的多维式组织结构 n这是在矩阵式组织结构的基础上，为适应新形这是在矩阵式组织结构的基础上，为适应新形 势的发展需要而产生的一种新的组织结构形式。势的发展需要而产生

25、的一种新的组织结构形式。 企业组织采用这种结构形式时往往划为三维企业组织采用这种结构形式时往往划为三维 （如图（如图4-6所示）：所示）：1.按产品划分的事业部，按产品划分的事业部， 是产品利润中心；是产品利润中心；2.按职能划分的参谋职能部按职能划分的参谋职能部 门，是专业成本中心；门，是专业成本中心；3.按地区划分的管理部按地区划分的管理部 门，是地区利润中心。门，是地区利润中心。 第4章企业组织结构42 第4章企业组织结构43 n有一则家喻户晓的耐克神话：在美国俄勒冈州的比弗顿市， 四层楼高的耐克总部里看不见一双鞋，员工们只忙着做两件 事：一件事是建立全球营销网络，另一件事是管理它遍布全

26、 球的公司。不用一台生产设备，耐克总公司缔造了一个遍及 全球的帝国。一双耐克鞋，生产者只能获得几个美分的收益， 而凭借其在全球的销售，耐克总公司却能获得几十甚至上百 美元的利润。 n实施虚拟化生产，耐克公司将设计图纸交给生产厂家，让他 们严格按图纸式样进行生产，尔后由耐克贴牌，并将产品通 过公司的行销网络将产品销售出去。这种模式充分实现了优 势互补的作用。耐克公司的这一战略，节约了大量的生产投 资以及设备购置费用，将产品的生产加工外包给东南亚等地 的许多发展中国家的企业，利用当地廉价的劳动力，极大的 节约了人工费用，这也是耐克运动鞋之所以能以较低的价格 与其他名牌产品竞争的一个重要原因。 第4

27、章企业组织结构44 4-2 组织结构设计中的基本问题组织结构设计中的基本问题 qQuestions: 如何设置部门？如何设置部门？ 管理幅度多少较合适？管理幅度多少较合适？ 如何分配权力？集权如何分配权力？集权OROR分权分权 第4章企业组织结构45 一、部门化一、部门化（Departmentalization ） 组织设计的实质是按劳动分工的原则组织设计的实质是按劳动分工的原则 将组织中的活动专业化，劳动分工创造了将组织中的活动专业化，劳动分工创造了 专家，也对协调提出了要求。将专家归并专家，也对协调提出了要求。将专家归并 到一个部门中去，在一个管理者指导下工到一个部门中去，在一个管理者指导

28、下工 作，可以促进协调。作，可以促进协调。 第4章企业组织结构46 部门的建立通常根据开展部门的建立通常根据开展 工作的职能、工作的职能、所提供的产品和所提供的产品和 服务、目标顾客、所覆盖的地服务、目标顾客、所覆盖的地 理区域、或生产工艺流程等，理区域、或生产工艺流程等， 即：职能部门化即：职能部门化,产品部门化，产品部门化， 顾客部门化，地区部门化，工顾客部门化，地区部门化，工 艺流程部门化。艺流程部门化。 第4章企业组织结构47 第4章企业组织结构48 制造制造营销营销 公司公司 制造制造营销营销 燃料部燃料部 化工制品部化工制品部 润滑油部润滑油部 制造制造营销营销 第4章企业组织结构

29、49 根据顾客群部门化根据顾客群部门化 第4章企业组织结构50 根据地区部门化根据地区部门化 第4章企业组织结构51 1.1.定义：定义：管理幅度管理幅度( (或称管理跨度），指或称管理跨度），指 一名领导人能够一名领导人能够而有效地管理的下属而有效地管理的下属 的可能人数。管理幅度与组织层次的关系：的可能人数。管理幅度与组织层次的关系： 一般而言，组织层次与管理幅度成反比关系，一般而言，组织层次与管理幅度成反比关系， 在组织人数不变的情况下，管理幅度宽，则在组织人数不变的情况下，管理幅度宽，则 组织层级少；反之，管理幅度窄对应于较多组织层级少；反之，管理幅度窄对应于较多 的组织层次。的组织层

30、次。 二、管理幅度二、管理幅度（Span of Control ） 第4章企业组织结构52 管理幅度：一个主管能够管理幅度：一个主管能够直接直接有效地指挥下有效地指挥下 属成员的数目。属成员的数目。 管理层次：一个组织设立的行政等级的数目。管理层次：一个组织设立的行政等级的数目。 管理幅度管理幅度 管理层次管理层次 总总 经经 理理 人事副总人事副总营销副总营销副总研发副总研发副总财务副总财务副总生产副总生产副总 第4章企业组织结构53 高层管理者因要处理大量复杂的问高层管理者因要处理大量复杂的问 题，管理幅度应小一些，而低层管题，管理幅度应小一些，而低层管 理者的管理幅度可以大一些。管理理者

31、的管理幅度可以大一些。管理 学者发现，在组织的高层，管理幅学者发现，在组织的高层，管理幅 度一般为度一般为4-84-8人，低层一般为人，低层一般为8-158-15 人。古典学者主张较小的幅度人。古典学者主张较小的幅度, ,通通 常常4-84-8人）以便对下属严密控制。人）以便对下属严密控制。 第4章企业组织结构54 n管理幅度的确定方式管理幅度的确定方式 n法国管理咨询专家格兰丘纳斯（法国管理咨询专家格兰丘纳斯（V. A. Graicunas）在）在1933年年 的研究报告的研究报告Relationship in Organization中认为，上下中认为，上下 级关系可以分为三种类型：一是直

32、接的单个关系，二是直接级关系可以分为三种类型：一是直接的单个关系，二是直接 的组合关系，三是交叉关系的组合关系，三是交叉关系 。 他推出了一个有趣的公式他推出了一个有趣的公式： （4-1） 式中式中n表示直接管辖的人数，表示直接管辖的人数，N为所存在的人际关系总数为所存在的人际关系总数 根据这一公式，不同下属人数的可能关系数见下表 ) 12( 1 nnN n 第4章企业组织结构55 管理幅度、管理层次与管理规模的关系 q相互制约关系：管理幅度管理层次 = 组织规模 q管理幅度一定，管理层次与组织规模成正比；管理幅度一定，管理层次与组织规模成正比； q组织规模一定，管理层次与管理幅度成反比；组织

33、规模一定，管理层次与管理幅度成反比； q管理层次一定，管理幅度与组织规模成正比。管理层次一定，管理幅度与组织规模成正比。 第4章企业组织结构56 2.2.管理幅度的重要性：管理幅度的重要性： 它决定了管理层次和管理人它决定了管理层次和管理人 员的多少。随着计算机技术的日员的多少。随着计算机技术的日 益成熟和广为应用，组织中层的益成熟和广为应用，组织中层的 职能正逐渐由计算机处理来完成，职能正逐渐由计算机处理来完成， 使得管理幅度变宽和组织层次减使得管理幅度变宽和组织层次减 少，组织也日益由高耸型走向扁少，组织也日益由高耸型走向扁 平化。平化。 第4章企业组织结构57 工作能力（主管的和下属的）

34、工作能力（主管的和下属的） 接受更多训练、具有更丰富经验的下属；以及管理者的管接受更多训练、具有更丰富经验的下属；以及管理者的管 理风格等。理风格等。 工作内容的性质工作内容的性质 1 1、授权的明确、授权的明确 4、信息的通畅、信息的通畅 2 2、计划的周全、计划的周全 5、复杂的程度、复杂的程度 3 3、政策的稳定、政策的稳定 主管的工作条件主管的工作条件（助手和信息手段的配备情况、下属工（助手和信息手段的配备情况、下属工 作地点的接近性工作地点的相近性作地点的接近性工作地点的相近性、组织管理信息系统的组织管理信息系统的 先进程度先进程度） 工作环境工作环境（是否稳定）（组织的凝聚力）是否

35、稳定）（组织的凝聚力）； 3.3.影响管理幅度的因素：影响管理幅度的因素： 第4章企业组织结构58 三、组织中的权力分配三、组织中的权力分配 n（一）集权与分权（一）集权与分权 1集权与分权的程度集权与分权的程度 2影响集权和分权的主要因素影响集权和分权的主要因素: 组织的规模组织的规模;决策的性质决策的性质;投资的结构投资的结构; 下级的素质下级的素质; 服务的要求服务的要求;控制的进步控制的进步; 第4章企业组织结构59 集权与分权集权与分权 n集权集权：指决策权在很大程度上集中在处 于较高管理层次的职位上； n分权分权：则指决策权在很大程度上分散于 较低管理层次的职位上。 n现实中，没有

36、绝对的集权，也没有绝对 的分权。 第4章企业组织结构60 集权集权 n集权强调组织权力的统一和完整使用，有 利于政令统一，形成较强的组织合力，统 筹利用组织资源。 n但过分集权不利于发挥下级的积极性，易 使组织的长期绩效受到影响，也不符合当 代民主化的大趋势；同时，对大型组织而 言，过分集权会降低决策质量和速度，降 低组织的适应能力，使高层管理者陷于日 常事务之中。 第4章企业组织结构61 分权分权 n分权的标志：分权的标志：组织低层管理者可以自主决策的 事项多、重要和影响范围广；整个决策过程较 为分散；下属决策受控制的程度低。 n分权能激发下级的工作热情和责任心，可增加 组织的灵活性和适应能

37、力，有时还能提高决策 的质量和速度。 n但有可能出现各自为政的现象，不利于维持组 织政策的完整统一。 n注意一点：权利下放后，管理者的责任 并没有下放给下属。 第4章企业组织结构62 影响集权和分权的主要因素影响集权和分权的主要因素 n主观方面：领导的个人性格、爱好、能力、价 值观等。 n客观方面：组织规模、决策风险和缓急程度、 投资结构、下级素质、控制能力等。 n一般讲，涉及组织的重大决策问题，如目标、 战略、政策、综合计划、财政预算等，应倾向 集权，而具体的执行工作应尽量将权力委任给 下级。 第4章企业组织结构63 如 何 分 权 第4章企业组织结构64 分 权 的 作 用 1、 得到下属

38、的尊敬。得到下属的尊敬。 2 2、 有利于发挥下属的聪明才智。有利于发挥下属的聪明才智。 3 3、 可以减轻上司的工作负担。可以减轻上司的工作负担。 4 4、 有利于组织决策的合理化。有利于组织决策的合理化。 5 5、 有助于培养组织管理专家。有助于培养组织管理专家。 第4章企业组织结构65 分 权 的 心 理 障 碍 1 1、害怕失于控制、害怕失于控制 2 2、害、害 怕怕 竞竞 争争 3 3、害怕失去权威性、害怕失去权威性 4 4、如果让别人来做你的工作，也许你会担心他们、如果让别人来做你的工作，也许你会担心他们 做得比你好。做得比你好。 第4章企业组织结构66 （二）直线职权和参谋职权二

39、）直线职权和参谋职权 n直线职权（下达命令的权力）是指直线职权（下达命令的权力）是指赋予上级指赋予上级指 挥下级工作的权利。挥下级工作的权利。这种上级这种上级下级职权关下级职权关 系从组织的最高层贯穿到最底层，从而形成了系从组织的最高层贯穿到最底层，从而形成了 一条指挥链，如下图一条指挥链，如下图 第4章企业组织结构67 指挥链指挥链 第4章企业组织结构68 参谋职权参谋职权 参谋职权是一种向直线人员提供建议 或协助其他参谋人员做好工作的权利。 是顾问性、服务性、咨询性和建设性的。如下 图 组织的直线职权与参谋职权之间的关系就是 “参谋建议，直线命令参谋建议，直线命令”。 第4章企业组织结构6

40、9 总经理总经理 副总经理副总经理 （主管营销）（主管营销） 制造部制造部 经理经理 副总经理副总经理 （主管生产）（主管生产） 销售部销售部 经理经理 广告部广告部 经理经理 研发部研发部 经理经理 采购采购 主管主管 分销经理分销经理 （ 主管主管 仪器类）仪器类） 分销经理分销经理 （ 主管主管 电器类）电器类） 产品产品 研究研究 主管主管 客户客户 研究研究 主管主管 质检部质检部 经理经理 制造制造 主管主管 运输运输 主管主管 直线职权直线职权职能职权职能职权参谋职权参谋职权 组织系统示意图组织系统示意图 第4章企业组织结构70 四、组织设计的基本原则 劳动分工劳动分工（work

41、 specialization ） 统一指挥统一指挥（Unity of Command ） 职权与职责职权与职责(authority and responsibility ) 管理幅度管理幅度（Span of Control ） 部门化部门化（Departmentalization ） 第4章企业组织结构71 1 1、劳动分工、劳动分工（work specialization ） 传统的组织设计是建立在劳动分工传统的组织设计是建立在劳动分工 的基础之上的。斯密认为，分工程度越的基础之上的。斯密认为，分工程度越 高，工作效率越高。劳动分工使不同工高，工作效率越高。劳动分工使不同工 人具有的多样技

42、能得到有效的发挥和利人具有的多样技能得到有效的发挥和利 用。传统学者们将劳动分工视为增加生用。传统学者们将劳动分工视为增加生 产率的一个不尽的源泉。这适合专业化产率的一个不尽的源泉。这适合专业化 没有得到普遍推广的情况，应用劳动分没有得到普遍推广的情况，应用劳动分 工总能产生更高的生产率。工总能产生更高的生产率。 第4章企业组织结构72 分工提高效率分工提高效率 q“一个人抽铁丝，一个人拉直，一个人切截，一个人削一个人抽铁丝，一个人拉直，一个人切截，一个人削 尖铁丝的一端，一个人磨另一端。磨出一个圆头需要两尖铁丝的一端，一个人磨另一端。磨出一个圆头需要两 到三种不同的操作，安装上源头又是一种操

43、作，以及涂到三种不同的操作，安装上源头又是一种操作，以及涂 色、包装等。这样一枚针的制造要经过色、包装等。这样一枚针的制造要经过18道工序道工序。在有。在有 的工厂里，每道工序都由不同的人完成，而有的小厂中的工厂里，每道工序都由不同的人完成，而有的小厂中 可能会有工人身兼两三种操作。我曾经访问过一个只有可能会有工人身兼两三种操作。我曾经访问过一个只有 10个工人的小工厂个工人的小工厂他们工作努力，所以一天可以制他们工作努力，所以一天可以制 造造12磅的针，以平均每磅磅的针，以平均每磅4000枚计算，枚计算，10个人每天就个人每天就 能做出能做出48000枚针，枚针，平均每个工人每天可以制作出平

44、均每个工人每天可以制作出4800 枚针枚针。但是如果他们都是独立完成所有工作，他们中。但是如果他们都是独立完成所有工作，他们中没没 有一个人一天能制作出有一个人一天能制作出20枚针，也许一枚都不行。枚针，也许一枚都不行。” （亚当（亚当斯密（斯密（1922）国富论国富论） 第4章企业组织结构73 管理情景 在某条交通流量很大的公路上，在某条交通流量很大的公路上， 由于山洪爆发，交通受阻，被困的由于山洪爆发，交通受阻，被困的 几十辆汽车的司机们很快自愿地组几十辆汽车的司机们很快自愿地组 合起来，有的拿起手机通知交通部合起来，有的拿起手机通知交通部 门请示援助，有的去寻找清理工具，门请示援助，有的

45、去寻找清理工具， 有的去安排食宿，大家在统一的指有的去安排食宿，大家在统一的指 挥下，有条不紊、齐心协力地开展挥下，有条不紊、齐心协力地开展 工作。工作。 第4章企业组织结构74 物极必反，由于劳动分工带来的工物极必反，由于劳动分工带来的工 作单一、重复，员工感到疲劳、厌倦，作单一、重复，员工感到疲劳、厌倦， 导致低生产率、劣质品、旷工和高的离导致低生产率、劣质品、旷工和高的离 职率等。罗宾斯教授将这种现象称为人职率等。罗宾斯教授将这种现象称为人 员的非经济性。劳动分工发展到一定程员的非经济性。劳动分工发展到一定程 度之后，这种人员的非经济性会超过专度之后，这种人员的非经济性会超过专 业化分工

46、带来的经济优势。业化分工带来的经济优势。2020世纪世纪6060年年 代，这种情况出现了。代，这种情况出现了。 第4章企业组织结构75 如何解决？通过工作的扩如何解决？通过工作的扩 大化和丰富化，让员工独立完大化和丰富化，让员工独立完 成一项完整的任务，或组织团成一项完整的任务，或组织团 队进行工作协作，以提高员工队进行工作协作，以提高员工 的成就感，激发员工的工作积的成就感，激发员工的工作积 极性，而不是缩小工作范围来极性，而不是缩小工作范围来 提高生产率。提高生产率。 第4章企业组织结构76 2.2.统一指挥原则统一指挥原则 要求每位下属只能向一个上级主管直接要求每位下属只能向一个上级主管直接 负责，在上下级之间形成一条清晰的指负责，在上下级之间形成一条清晰的指 挥链，否则，下属可能要面对来自多个挥链，否则，下属可能要面对来自多个 主管的冲突要求或优先处理要求而无所主管的冲突要求或优先处理要求而无所 适从，所以必须防止适从，所以必须防止多头领导多头领导。 这一原则适合组织相对简单的情况，今这一原则适合组织相对简单的情况，今 天许多组织仍然严格遵守它。天许多组织仍然严格遵守它。 第4章企业组织结构77 3.3.职权与职责职权与职责(authority and responsibility ) 职权职权(Authority)(Authorit