Selected供应链管理环境下的企业业务外包

1、Important & Selected Documents供应链管理环境下的企业业务外包供应链管理注重的是企业核心竞争力，强调根据企业的自身特点，专门从事某一领域、某一专 门业务，在某一点形成自己的核心竞争力，这必然要求企业将其他非核心竞争力业务外包给其 他企业，即所谓的业务外包。传统纵向一体化模式已经不能适应目前技术更新快、投资成本高、竞争全球化的制造环境。现 代企业应更注重于高价值生产模式，更强调速度、专门知识、灵活性和革新。与传统的纵向一 体化控制和完成所有业务的做法相比， 实行业务外包的企业更强调集中企业资源于经过仔细挑 选的少数具有竞争力的核心业务， 也就是集中在那些使他们真正区别

2、于竞争对手的技能和知识 上，而把其他一些虽然重要但不是核心的业务职能外包给世界范围内专家企业，并与这些企业 保持紧密合作的关系。从而使自己企业的整个运作提高到世界级水平，而所需要的费用则与目 前的开支相等甚至有所减少，并且还往往可以省去一些巨额投资。更重要的是，实行业务外包 的公司出现财务麻烦的可能性仅为没有实行业务外包公司的三分之一。 把多家公司的优秀人才 集中起来为我所用的概念正是业务外包的核心，其结果是使现代商业机构发生了根本的变化。 企业内向配置的核心业务与外向配置的业务紧密相联，形成一个关系网络（即供应链）。企业 运作与管理也控制导向转为关系导向。在供应链管理环境下，企业成功与否不再

3、由纵向一体化的程度高低来衡量，而是由企业积聚和 使用的知识为产品或服务增值的程度来衡量。企业在集中资源于自身核心业务的同时，通过利 用其他企业的资源来弥补自身的不足，从而变得更具竞争优势。据美国财富杂志报道，目 前全世界年收入在 5000万美元以上的公司，都普遍开展了业务外包，邓百氏公司的1998 年全球业务外包研究报告表明，全球年营业额在 5000 万美元以上公司在 1998 年业务外包的开 支上升 27%，比 1997年业务外包的总开支增加近 2350 亿美元。尽管业务外包的速度在迅速加快，但没有迹象表明现在已经达到顶峰。迄今为止，全球的所有 业务外包活动，约有 60%集中在美国。 199

4、8 年，该地区的业务外包开支增加 21%，即增加 250 亿美元，达到 1410 亿美元，而上年的增长率却只有 15%。与此同时，欧洲的业务外包活动也 在增加，其中最活跃的是英国、法国、意大利和德国。事实上，欧洲这方面开支的增长速度比 美国还要快，增长率达 34%。到 1999 年初，欧洲的业务外包开支已经超过 920 亿美元。一、业务外包的原因 业务外包推崇的理念是，如果在供应链上的某一环节不是世界上最好的，如果这又不是我们的 核心竞争优势，如果这种活动不至于与客户分开，那么可以把它外包给世界上最好的专业公司 去做。也就是说，首先确定企业的核心竞争力，并把企业内部的智能和资源集中在那些有核心

5、 竞争优势的活动上，然后将剩余的其他企业活动外包给最好的专业公司。供应链环境下的资源 配置决策是一个增值的决策过程，如果企业能以更低的成本获得比自制更高价值的资源，那么 企业选择业务外包。以下是促使企业实施业务外包的原因。1. 分担风险 企业可以通过外向资源配置分散由政府、经济、市场、财务等因素产生的风险。企业本身的资 源、 能力是有限的， 通过资源外向配置， 与外部的合作伙伴分担风险， 企业可以变得更有柔性， 更能适应变化的外部环境。2. 加速重构优势的形式 企业重构需要花费企业很多的时间，并且获得效益也要很长的时间，而业务外包是企业重构的 重要策略，可以帮助企业很快解决业务方面的重构问题。

6、3. 企业难以管理或失控的辅助业务职能Important & Selected DocumentsImportant & Selected Documents企业可以将在内部运行效率不高的业务职能外包，但是这种方法并不能彻底解决企业的问题， 相反这些业务职能可能在企业外部变得更加难以控制。在这种时候，企业必须花时间去找到问 题的症结所在。4. 使用企业不拥有的资源 如果企业没有有效完成业务所需的资源(包括所需现金、技术、设备)，而且不能盈利时，企 业也会将业务外包。 这是企业临时外包的原因之一， 但是企业必须同时进行成本 / 利润分析， 确 认在长期情况下这种外包是否有利，由此决定是否应该采取

7、外包策略。5. 降低和控制成本，节约资本资金 许多外部资源配置服务提供者都拥有能比本企业更有效、更便宜的完成业务的技术和知识，因 而他们可以实现规模效益，并且愿意通过这种方式获利。企业可以通过外向资源配置避免在设 备、技术、研究开发上的大额投资。二、业务外包的问题 成功的业务外包策略可以帮助企业降低成本、 提高业务能力、 改善质量、 提高利润率和生产率。 但是它也同时会遇到一些问题。首先，业务外包一般可以减少企业对业务的监控，但它同时可能增加企业责任外移的可能性。 企业必须不断监控外企业的行为并与之建立稳定长期的联系。另一个问题来自职工本身，随着更多业务的外包，他们会担心失去工作。如果他们知道

8、自己的 工作被外包只是时间问题的话，就可能会使剩下职工的职业道德和业绩下降，因为他们会失去 对企业的信心，失去努力工作的动力，导致更低的业绩水平和生产率。另一个关于员工的问题 是企业可能希望获得较低的劳动力成本。越来越多的企业将部分业务转移到不发达国家，以获 得廉价劳动力以降低成本。企业必须确认自己在这些地方并没有与当地水平偏差太大，并且必 须确认企业的招聘工作在当地公众反应是否消极。公众的反应对于企业的业务、成本、销售有 很大影响。许多业务外包的失败不仅是因为忽略了以上问题的存在， 同时也是因为没有正确地将合适业务 进行外向资源配置。再一个原因就是没有选择好合作伙伴，遇到不可预知情况，过分强

9、调短期 效益。三、业务外包的主要方式 在实施业务外包活动中，确定核心竞争力是至关重要的。因为在没有认清什么是我们的核心竞 争优势之前， 从外包中获得的利润几乎是不可能的。 核心竞争力首先取决于知识， 而不是产品。 业务外包主要包括以下几种方式。1. 临时服务 (TemporarRService) 和临时工 (ContractLabor) 一些企业在完全控制他们主产品生产过程的同时，会外包一些诸如自助餐厅、邮件管理、门卫 等辅助性、临时性的服务。同时企业更偏向于使用临时工(指合同期短的临时职工)，而不是 雇佣工(指合同期长的稳定职工)。企业用最少的雇佣工，最有效地完成规定的日常工作量， 而在有辅

10、助性服务需求的时候雇佣临时工去处理。因为临时工对失业的恐惧或报酬的重视，使 他们对委托工作认真负责，从而提高工作效率。临时性服务的优势在企业需要有特殊技能的职 工而又不需永久拥有， 这在企业有超额工作时尤为显著。 这样企业可以缩减过量的经常性开支， 降低固定成本，同时提高劳动力的柔性，提高生产率。2. 子网 (SubsidiarRNetworks) 为了夺回以往的竞争优势，大量的企业将控制导向、纵向一体化的企业组织分解为独立的业务 部门或公司，形成母公司的子网公司。就理论上而言，这些独立的部门性公司几乎完全脱离母 公司， 变得更加有柔性、 效率和创新性， 同时，因为减少了纵向一体化环境下官僚作

11、风的影响， 他们能更快地对快速变化的市场环境作出反应。Important & Selected DocumentsImportant & Selected Documents1980 年， IBM 公司为了在与苹果公司的竞争中取胜，将公司的7 个部门分解出去，创立了 7个独立的公司，它的这些子网公司更小、更有柔性，能更有效地适应不稳定的高科技市场，这 使得 IBM 迸发出前所未有的创造性，最终导致 IBMPC 的伟大成功。3. 与竞争者合作 (CollaborativeRelationwithCompetitor) 与竞争者合作使得两个竞争者把自己的资源投入到共同的任务(诸如共同的开发研究)中

12、，这 样不仅可以使企业分散开发新产品的风险，同时，也使企业可以获得比单个企业更高的创造性 和柔性。Altera 公司与竞争者英特尔公司的合作就是一个最好的例证。 Altera 公司是一个高密 CMOS 逻 辑设备的领头企业，当时它有了一个新的产品设想，但是他没有其中硅片的生产能力，而作为 其竞争者的英特尔公司能生产，因此，他们达成一个协议：英特尔公司为 Altera 公司生产这种 硅片，而 Altera 公司授权英特尔公司生产和出售 Altera 的新产品。这样两家都通过合作获得了 单独所不可能获得的竞争优势， Altera 获得了 Intel 的生产能力，而 Intel 获得了 Altera

13、 新产品 的相关利益。尤其在高科技领域，要获得竞争优势，企业就必须尽可能小而有柔性，并尽可能与其他企业建 立合作关系。4. 除核心竞争力之外的完全业务外包 (OutsourcingAllbuttheCoreAdvantage) 业务外包的另一种方式是转包( Subcontract)合同。在通讯行业，新产品寿命周期基本上不超 过 1 年， MCI 公司就是靠转包合同而不是靠自己开发新产品在竞争中立于不败之地。MCI 公司的转包合同每年都在变换， 他们有专门的小组负责寻找能为其服务增值的企业， 从而 使 MCI 公司能提供最先进的服务。他的通讯软件包都是由其他企业所完成的，而他所要做的 (也就是他

14、的核心业务)是将所有通讯软件包集成在一起为客户提供最优质的服务。四、全球范围的业务外包 在世界经济范围内竞争，企业必须在全球范围内寻求业务外包。在全球范围内对原材料、零部 件的配置正成为企业国际化进程中获得竞争优势的一种重要技术手段。 全球资源配置已经使许 多行业的产品制造国的概念变得模糊了。原来由一个国家制造的产品，可能通过远程通讯技术 和迅捷的交通运输成为国际组装而成的产品，开发、产品设计、制造、市场营销、广告等可能 是由分布在世界各地的能为产品增值最多的企业完成的。 例如，通用汽车公司的 PontiacLeMans 已经不能简单定义为美国制造的产品，它的组装生产是在南韩完成的，发动机、车

15、轴、电路是 由日本提供，设计工作在德国，其他一些零部件来自于台湾地区、新加坡和日本，西班牙提供 广告和市场营销服务，数据处理在爱尔兰和巴贝多完成，其他一些服务如战略研究、律师、银 行、保险等分别由底特律、纽约、和华盛顿等地提供。只有大约总成本的40%成本发生在美国本土。全球业务外包也有它的复杂性、风险和挑战。国际运输方面可能遇到地区方面的限制，订单和 再定货可能遇到配额的限制，汇率变动及货币的不同也会影响付款的正常运作。因此，全球业 务外包需要有关人员具备专业的国际贸易知识，包括国际物流、外汇、国际贸易实务、国外供 应商评估等方面的知识。五、业务外包与信息技术 没有信息技术的快速发展，就没有业务外包的迅速普及。据一项调查表明，信息技术占所有业 务外包开支的大约 28% ，几乎每一家实行业务外包的公司都把自己信息部门的某些职能外包出 去了。美国有关部门的调查报告显示，该国实行业务外包公司 1998 年用于信息技术方面的业 务外包开支，比上年高出 12%。外包可能性仅次于信息技术的职能是财务和人力资源管理。不 过这两种职能的平均年度外包开支还不到信息技术部门的三分之一。 业务外包源于信息技术的 推动，从根本上说，还因为信息技术为企业业务外包的快速运行，提供了必不可少的载体。即Impo