一院发展战略交流材料

1、一、业务构成现状与描述 1、现有业务及产业群的状况 机械工业第一设计院是中国最早的综合性设计单位，前 身是 1952 年成立的重工业部北京设计处。 1953 年随一机部 的设立而改为第一机械工业部第一设计分局，地址在北京。 1970 年 5 月，一院由北京战备疏散到安徽省蚌埠市。 2000 年 10 月，根据国务院 71 号文精神， 一院由企业化 管理的事业单位转为中央管理的科技型企业。归属机械科学 研究院领导。 近五十年来，一院承担了 2000 多家国家骨干企业的建 设设计，拥有一批国家甲级设计、监理、承包资质，为我国 机械工业各行业的工厂建设，为援外工程建设和国民经济建 设做出了杰出的贡献

2、，也向各行业输送了大批有经验的高素 质人才。 一院目前院址位于蚌埠市郊区，是原二机部化工学校， 条件较为恶劣。 1979 年改革后， 国家对科研事业单位大力投 资进行基建，改善工作环境和科技人员的生活待遇，但一院 当时由于大量北京户口的职工返京（回原机械部设计研究 院），院领导在北迁回京或南迁南京方案间举棋不定，错过 了国家投资的大好时机。到 1984 年国家明确大型科研院所 不宜搬迁时止，一院基本上维持疏散原貌，国家投入的周转 金不到 100 万元。从此一院走上了艰难的自我生存和发展之 路。 为解决地理劣势， 扩大经营覆盖面， 解决人员流失问题， 一院自筹资金投资兴办了上海分院、厦门分院、深

3、圳分院。 一院的基本建设和技术投入实际上是从 80 年代后期开始 的，可是这时国家对设计单位的政策已改变（ 1984 年开 始无拨款，完全靠收取设计费生存） 。在此条件下，职工 做出了很大的努力和牺牲， 仍取得了一定的经济效益和社 会效益。但由于整体效益差，地域落后，人员、生产及管 理手段逐渐跟不上行业发展， 2000 年几乎走到了崩溃的 边缘，面临淘汰出局的危险。 2001 年，在机械院批复下成立了新的领导班子，在转变 观念后，一院奋发图强，团队奋斗、学习创新，经过近两 年的努力，终于摆脱了困境，获得了发展，改革取得了初 步成效。预计年可承担设计工程量 5000 万元，监理 1000 万元（

4、均指收费额度） 。 2003 年效益可能会比 2001 年翻 一番。 一院现有业务目前主要划分成三大产业群： 一是工程咨询 和工程设计；二是工程监理；三是工程承包。工程咨询和 工程设计是设计院原有的主业。 一院是国内最早开展监理 工作的单位之一， 1993 年 3 月机电部批准一院成立华兴 建设监理咨询公司， 公司成立以来共承担过工程建设项目 150 多个，在建设部主持的两届全国先进监理单位评选中 均被评为全国先进监理单位， 1998 年 3 月经机械部和北 京市建委批准将公司在北京注册， 并改名北京华兴建设监 理咨询有限公司。 工程承包是一院现在有一定规模但仍要 努力发展和开拓的产业。 2、

5、承担政府共性技术研发任务与企业发展的冲突及协调 关系 除了承担少量专业标准图集编制外，一院只是按照市场 经济要求为企业服务。近年来，先后为国有 196 家大型企业 中的十余家进行过服务， 收取设计或监理费用。 3、有前景的产业和研究领域方向， 发展目标 发展方向与目标：根据一院现有资质和能力、经验，参 考兄弟院改制的经历，向工程公司发展是主要方向。必须改 变传统的设计院模式，设法走国际通行的进行设计、监理、 工程承包、设备采购等工作的工程公司之路。 西方发达国家的工程设计运作模式，按生产经营特点可 分为三种基本类型： 工程咨询公司、 工程公司和设计事务所。 它们是在长期的市场竞争机制下发展形成

6、的，与工程管理体 制密切相关。 它们在业务范围上常常有很大的交叉。 工程咨询公司：可以为业主提供工程全过程的咨询服 务，主要包括投资前的可行性研究、详细的工程设计和实施 过程中的施工监理。 工程公司：它以工程技术为基础，以工程建设为主业， 具备设计、采购、建设（简称 EPC）总承包能力，通过组织 项目的实施，创造价值并获取合理利润。具有经营方式国际 化，业务范围多元化，技术装备现代化，项目管理科学化的 特征。国际性工程公司是建设部一直提倡的大型设计院发展 的方向。 设计事务所：进行纯粹的工程设计。 根据一院的情况，只能最终通过改革，发展成能向国内 外顾客提供以设计为龙头的工程建设全方位、全过程

7、服务的 集团性工程公司。创新观念，团队学习，把院物质和精神文 明建设提高到新的高度，满足 WTO 要求。 二、单位发展外部环境的机会与威胁分析 1、政治、政府和法律环境构成的机会与威胁分析 进入 WTO 后，外部留给第一设计院的空间和时间都已 不多。我国政府对国内工程设计及建筑行业的保护期从进入 WTO 之时开始只有五年： 2002 年内国外设计咨询机构可以 与国内设计院合作或合资，国外建设公司可以单独承接外资 占 50%以上的工程； 2004 年以后国外独资设计咨询公司与建 设公司将全面进入中国。实际从 2002年 12月开始国家建设 部已经批准国外设计咨询公司进入中国市场。 国家经贸委等

8、8部门以国经贸 2003859 号文件，国资委、 财政部、劳动保障部、国家税务总局先后以国资 200321 号 文件明确了设计院是应该实施改制分流的辅业。一院的出路 在于国退民进，由国有独资企业向国有绝对控股国有相 对控股民营企业方向发展。 2、经济环境构成的机会与威胁分析 一院地处于国家中西部地区的蚌埠，改革开放后发展不 快，没有任何区域优势。部属大院中像一院这样不在中心城 市且就近又缺市场支撑的单位绝无仅有，地利无优势可言。 3、社会、文化、人力资源与自然环境构成的机会与威 胁分析 一院不在中心城市，常年有一半以上的职工异地出差， 加之信息闭塞，业务负担很重。一院是一个老单位，队伍老 化，

9、费用负担过重。工资、福利待遇低等使一院人才流失严 重，仅 2000 年流失的中青年技术骨干就达 58 人。 4、技术环境构成的机会与威胁分析 一院缺少专有技术，项目杀手锏太少。技术竞争处于劣 势。 5、行业竞争构成的机会与威胁分析； 原机械部有十余个工厂设计单位，民用设计院更是多如 牛毛，一院的主要市场在工程机械等行业的工厂设计与民用 工程设计。目前全国 12500 家设计院， 6000 余家监理公司， 一院 2003 年约可进入设计口的前 150 强，工程监理的前 50 强。 三、单位发展的内部优势与劣势分析 3.1 优势： 资质优势：单位具备项目咨询、可行性研究、工程设计、 设备采购及成套

10、、施工管理、试运行、培训、过程服务等 工程项目总承包的全功能和国家甲级资质， 有多年项目运 作经验，对急于进入中国市场而缺少资质的同行外商很有 吸引力； 品牌优势： 品牌在机械工程及民用建筑、 工程监理市场有 一定感召力，有一批传统的顾客； 在北京注册中机一院及北京华兴成功， 进入国内最大的北 京建设市场无障碍； 是国际工程咨询工程师协会（ FIDIC ）成员，可按照国际 惯例组建与工程公司功能相适应的组织机构和管理体系， 在专业设置、设计程序、设计方法、项目管理、表达方式 上基本符合国际惯例； 尚有一批具有事业心的人才（拥有国家一级注册建筑师 17 人，国家一级注册结构师 60 余人， 注册

11、监理工程师 86 人，造价工程师 8人，评估师 8 人，注册咨询师 3 人，项 目经理 33 人等个人资质）和传统的经验、资料； 处在全国大型国有设计单位改制转企的大环境下 3.2 困难： WTO 强调个人资质，弱化单位资质，外国公司及位于中 心城市的设计单位以极高待遇挖有资质的技术人员， 使一 院优秀人才流失严重， 最明显的如国家一级注册建筑师目 前在岗仅 7 人,在安徽总部的仅 1 人； 观念与组织结构陈旧， 管理缺乏创新， 国有企业管理层次 太多，经营决策缓慢， 经常造成机遇流失， 体制没有创新； 冗员多且人员结构不合理， 积重难返， 现有 200 余名生产 人员承受了多年积累的过重的改

12、革成本； 四、一院的战略发展思路构想 4.1 一院向何处去 设计院的核心竞争力集中体现在人才和知识资本上。一 院要发展，最终出路在于跳出现有的地域局限，实现生产及 经营重心向最适宜生存和发展的地区转移。目前院部所处的 蚌埠市经济发展较缓慢，信息交通及经营支撑能力都明显不 适应设计院这种信息密集、知识密集、技术密集、人员素质 要求高的单位发展。蚌埠市内现有部属院所几乎全部都在往 中心城市迁。与一院相似地域不利的机械部四院（到上海） 、 十院（已经到北京） 、东风院（已经到武汉）也是证明。一 院老领导们不能说对一院发展不尽心，在外地设了一些窗 口，对一院的延续起到了一定的支撑作用。但分散只能求生

13、存，集中才能发展。目前的一院只是在生存线上挣扎，而简 单的撤消分院，把人员全部集中到蚌埠不现实更不可行，只 会加速使优秀职工及骨干流失。集中是必要的，但集中在何 处却要研究。一院发展出路大概有三条： 第一条出路是拿出一部分优良资产及骨干职工与母体 脱壳，部分迁移，组建新机制的公司，上一个层次运行；而 母体借助现资产保持低水平（适应或高于当地经济水平）运 行，母子公司之间以资产、资金、人员、资质等有机连接。 国内大型设计院改制过程中已有国电华北院北京公司，中国 电子工程设计院（电子部十院及十一院）深圳设计公司等成 功经验。 第二条出路是利用尚具备的无形资产（品牌、多年在行 业内的商誉、人员、经验

14、和传统市场）优势，整体与国内外 机制先进、资金充裕的优秀单位有机重组。这方面需要国有 资产管理部门及上级主管部门在资金、用地、用房、户口、 资质管理等方面的强有力的实质性支持。机械部十院与中国 农机院的有机整合就是一个经验。原机械部五个设计勘察院 联合重组形成中国联合工程公司也是一个经验。 一院的第三条出路是：不求大的发展，按传统模式运作， 任企业在市场经济和 WTO 大潮中冲击，留下一个所谓完整 的国有资产给上级、社会一个交代，人员突围到其他优秀企 业，（设计资质属于个人） 。这样不违反现行政策法规，不会 犯错误，也会对国家整体发展有利， 。 在外部力量很难大量借助的情况下，第二条出路将会走

15、 得很艰难，一院与机械院整合的机遇几乎已经丧失，靠自筹 资金搬迁对一院目前是困难的国家自 1984 年以后对一 院就无拨款。在这种情况下，第一条出路靠自力更生加机械 院的外部支持还是有可能行得通的。只有这样，才能以优良 资产运作，维持资源持续攀升，保持国有资产的保值增值。 4.2 一院在北京分支机构与公司的情况 目前一院在京设有北京分院、中机一院、华兴监理公司 等机构。 为充分发挥北京户口技术骨干的作用，解决历史遗留问 题与生存发展结合起来，经原国家机械工业局以国机改 （1999）72 号文批复同意，并经建设部批准，决定在原机械 工业部第一设计研究院北京分院的基础上，改制组建北京中 机一院工程

16、设计有限公司，定为建筑工程及相应的工程咨询 和装饰设计甲级资质。 华兴监理公司是按 公司法 规定建立了现代企业制度， 实行清晰的多元化产权改组，健全法人治理结构的国家甲级 监理公司，公司以北京为总部所在地、以北京为基本市场依 托、面向国内国际两个市场运作。 华兴公司及中机一院均已经机械部和建设部批准设立， 依法进行了工商与税务登记，具备国家批准的甲级工程资质 及在北京承接项目的资格。一院和骨干职工均以货币形式投 入，一院保证了控股，一院法人以货币出资占公司股本的 51%，职工作为自然人以货币出资占公司股本的49%。国有 资产未流失。 也为一院在北京发展提供了平台。 4.3 重心转移的探讨 一院

17、目前各个分支机构中，以北京最为有利。首先，一 院是由北京下迁的，在京还有一定的房产及工作关系；其次 我们又符合市场准入条件（很多外地设计院想进京还进不 来）；第三是因为北京市场非常大，收费高、效益好，目前 每年在京取得的效益占一院总效益的 1/3 以上；第四是可以 借助机械院的支持。发展国际化的工程公司必须有设计和监 理、承包（设备和土建工程）的能力。一院在北京已有中机 一院（民用工程设计） 、北京分院（工业工程设计） 、华兴监 理（工程监理）三个支柱支撑，要发展必须整合资源，如能 把设在安徽的工程承包公司移至北京注册，形成互相依托的 体制，就可以充分利用一院已经有的工程承包甲级资质，把 项目

18、做大，把企业和事业做大。之所以要在机械院发展，主 要是因为我们处于机械院团队，资源与品牌应在一院和机械 院集团之间互动。 4.4 现有安徽基地的利用与发展 如果发展顺利，一院北京各子公司可以完成效益的 1/2 以上，会对机械院团队和安徽存续基地起很大的作用，如能 充分利用安徽现有资源（市场、传统项目、三产、土地与房 产等），可以保证存续公司的同步发展。 一院安徽总部（存续基地）与各子公司之间以资产、资 金、 人员、 资质等有机连接。 要设法保证子公司的活力。 4.5 工程公司的建立与发展 工程公司应该尽快建立，一院曾向机械院领导打过专题 报告， 机械院也成立过相应的领导小组， 但一直没实际操作。 加入 WTO 以后，项目实行 EPC及 MPC（代表业主管理） 的 模式会越来越多，单纯的设计会越来越少，成立工程公司可 能会适应将来市场的需要。一院目前拥有 33 名国家发证的 项目经理，已经进行了几年的