公司流程管理与绩效提升课程教材

1、流程管理与绩效提升科建顾问KIND CONSULTING一、 流程概说二、 流程的重要性 三、 流程的种类 流程架构与流程图四、五、录1234流程管理的意义流程管理的目的ISO9001 品质管理流程模式56 6连性71 2九、 流程管理与企业流程改造的关连性 13七、八、 流程管理与全面品质经营的关、 流程管理的三个角色流程管理的四个基本概念流程管理的步骤流程管理成功的要素四、 附件：企业流程一览表、 流程概说一） 流程的定义流程是为了制造特定的产品或服务，或为了达成某121416222930特定结果所必须之一系列作业活动的串连。这些作业活动结合了所需之人员、设备、材料，并运用特定的作业方法，

2、以达成预期之结果。二） 流程的特性可衡量的投入。客户要求 二、。人流力程资的源重要 顾客。满物料意、主设要备取决 提供。的标准产、品教或育服务可 增 加 附 加 价可衡量的产出产品、设备。询问、报价、采购、交货于关键顾值客接触点；的作一个业服务 资而讯每一个接触点所，是来客户与、专业知识、亲和力、回应力或多个可 重 复 进 行 的 过 程你活交易的接触点 动客户满意衡量及改善愉快并再交易的客户三、 流程的种类核心流程。帐务、售后服务、抱怨、信任度、产品能力、解决方案1、设计流程2、3、1、2、3、生产/交货流程售后服务支援流程成本管理流程会计作业流程设备与设施维护流程四、 流程架构与流程图一）

3、 流程架构Prooess)(Sub-Prooess)(Funetion)(Activity)（二）流程图1、2、系统流程图、 Function Level事务流程图、 ActivityLevel、 TaskLevel五、流程管理的意义任何一项工作都有投入（例：客户需求、人员、设备、材料、方法）及产出（产品、服务、资讯）,对于蹭转换的流程作业活动以系统管理的方式进行评估、分析、改善、标准化与持继改善，就是流程管理。、设计及开发输入、设计及开发输出、设计及开发验证客户相关流程、设计及开发确认产品实现流程规划持继改善规八、划、设计及开发审查生产/服务运作、生产运作管制、客户需求鉴定分、析产与品改需善

4、求（审查8）客户满意量测 、产品的、鉴别及追溯量测及监控装置之管制、客户财产测与监控流程管理沟通与全内部稽核、特殊流流程量测及监控产品量测及监控存资确认料分析保矫 正 与 预 防 措施面品质经营的关连性不合格管制客户及市场导向原景与策略规划日常管理塑造创新、改进的文化与环境流程管理量 测 、 分 析 及 改 善管查部门部门部门活活动动 活 动方针管理九、流程管理与企业流程改造关连性领导客户需求供应原景策略流程管理与评估系流程管人理力的资三源个角色需求材料、方法、附加价值投入回馈一）投入的供应者1、流资讯科程、流程所有人衡量系统流程改善了解你的客户客户 满意内部 绩效需求、人员、设备户产出回馈竞

5、竞争力客2、了解客户需求3、1、2、3、1、2、3、回应需求作业活动的执行者 （流程所有人计划及执行流程活动以符合需求控制及徇流程绩效改善流程产出的使用者（客户）了解供应者的能力提出明确的需求提供回应一、流程管理的四个基本概念（一） 确认所有权 /责任Qwner ship/Responsibility )1、2、3、流程所有人的责任了解流程组织流程小组并维持小组运作确保流程管理流程所有人的权力流程运作资源的分配流程小组成员的绩效考核阶主管必须提供流程所有人管理资源的优先分配财务支援流程所有人地位的认可排除干预范围或事件扩大时，须提供支援二)沟通、记录需求( Requirements )、转换客

6、户的心声成为可以衡量的需求2、3、4、5、与客户确认“产出”的需求，并得到双方的同意向供应者清楚地描述你的需求，并得到双方的同意确定客户及供应者均对需求达成共识，并制定衡量标准将需求与衡量标准作成书面记录供需求流程需求客应投入、人员、设备产出户商材料、方法、附加价值、流程所有人(三) 立衡量系统( Measur ements )回馈1、2、4、5、负责人衡量项目客户满意度流程效果流程效率是否符合环境与安全政策、法律、规定及标准3、衡量流程效果的方法正确性时效性可靠性瓜性流程和人员对特殊内 /外部要求的反应时间程效率的方法生产力人员使用率电脑使用率成本降低定期检讨四）采取改正行动（Correct

7、ive Action )供需求流程应商回馈投入1、2、材料衡、量方系法统、附流加程价改值善克服流程中的缺点简化操作提高品质提高生产国提高客户满意度满足变动的企业需求流程改善的方法需求产出回馈客户进行流程功能( Function Level )、流程结构Activety Level )、及流程作业 (Task Level )分析，找出不合理、不恰当、缺乏效率的原因。使用“问题分析与解决方法”来确认造成问题的根本原因，并针对根本原因进行改善。使用删除、善。十二、流程管理的步骤合并、重组、简化等原则加以改建立流程管理组织系统1、2、争取高阶主管的支持任命流程管理推动负责人及推动组织二） 教育训练1、

8、2、3、品质与流程管理的关系流程管理三个角色， 四个基本概念的认识团队运作技巧三） 盘点企业流程系统1、2、3、以现有流程系统为基础检视流程的需要性和完整性归类为核心流程及支援流程四） 选择关键流程1 选择关键流程的主要考量因素：企业成功关键因素客户满意因素重大显著问题评估因素客户重要性问题达成经济性效益总积分流程名称导向导向导向能力运用决策矩隈法决定关键流程优先顺序3、12345高： 9、中： 3、低： 1五）1、2、3、4、5、6、很好 5绩了解现行关键流程依据选出的关键流程的目的、范围及性质指定流程所有人。流程所有人依其权责组织流程小组、决定小组运作方式、组员职责及拟定活动计划表。了解流

9、程的客户、供应者、投入、产出及重要活动。制作流程图，真实而完整的显示现行流程的实际状况。归集、分析客户的声音，并转换为具体的客户需求。决定流程改善重点及衡量指标。客户评估图改善重点效很不好1六）1、2、3、七）1、2、3、很低 1标竽流程比对改善重要度很高 5选择流程比对的对象公司内部最佳业界最佳不同待业最佳应考虑的因素表现的绩效水准是否最佳 ?所欲比对的流程典范其优点是否可为我方所应用？标竽对象是否愿意提供我方所需的资料？流程比对的两种方式过程导向的比较，寻找更有效益或更有效率的处理程序。结果导向的比较，达到更高的绩效水准。在流程的改善重点上订定绩效目标参考顾客所期望的绩效水准参考标竽的绩效

10、水准更高的水准八）流程分析1、2、3、进行系统流程（Activity LevelFunction Level ）及事务流程&Task Level ）分析参考下列原则，找出流程不当的原因不明确的需求无效的产出不明确 /不适当的程序客户的回馈不当的技术、工具方法不当的衡量方式不当的作业时间其他十）分析及确认造成总是的根本原因1、标准化流程名称负责人流程衡量指标及目标值管理方法（标准、设备、表报、频率）2、稽核者异常处理方式3、检讨、修正4、正式实施十一）流程持续改善1、2、为何要持续改善？客户的期望会改变竞争者亦会变的更好组织变革新科技会改变流程的运作流程所有人的任务追踪流程绩效改正流程错误，并确

11、保不再发生快速回应内外部环境变化对流程的影响与流程小组成员持续改善流程十三、流程管理成功的要素1、2、3、4、5、6、7、高阶主管展现领导作为、承诺、支持与参与。优先分配资源。建立坚强的推动组织及任命合适的流程负责人、所有人及小组成员。提供教育与训练。选择关键流程重点管理。彻底追踪流程改善绩效。将流程管理与企业管理体系结合，如方针8、十四、管理、日常管理。经常性检视及快速回应内外部环境变化，持续流程改善。附件企业流程一览表程序名称程序名称供应厂商管理程序生产管制作业程序流程管理 案例一辉煌公司为生产电子零件之工厂， 由董事长林辉煌先生创立于 1985 年， 初期规模很小，在林董事长惨淡经营下，

12、业绩不断拓展，其所副食干部也陆 续出任公司管理要职，然由于客户对品质、交期、成本日益挑剔，再加上竞 争厂商不断加入，公司原来之技术、品质优势亦逐渐被竞争对手直上来。林 董事长有鉴于此，认为公司要实现未来的愿景，应整合现有的资源，优先解 决下列的管理问题。辉煌公司 问题描述一、 公司组织：经理王二、业制造务部无经法常部经张把理工三经生理，己作做兼部管做完，品终日经心其所理属质修：张理所造工令妥于制现场问 的造班、组 ，部故障安 工作，并排：李工尽四力处理品，似长都保是技 作，部他们 完成就很乎每经理术出：认为林五工研作，要部由按于照哪里谈16 小时也 力不足上品质改善。三、 制造部张三经理经常为

13、了设计上及品质上的问题与研发部、 品保部争吵 不休，但始终得不到最后的解决。四、 品保部李四经理认为公司品质做不好的原因有很多， 不是某一部门的问 题，但似乎大家都把矛头指向品保部，没有为他们把关才会造成最后的 品质问题，虽然不断的召开品质检讨会，但都只是个别问题的处理，暗 并无助于整体问题的解决。五、 业务部王一经理认为各部门同心协办不够，才会造成交期经常被催赶， 虽然说在有惊无险中渡过，但已留给客户很差的印象。问题一：请鉴别各部门间内部客户的关系。问题二：各部门间及各部门内应建立哪些内部客户满意的流程？请写出流程名称。解答一：研发的内部客户是制造。自 1981告下滑。制造在品质方面的内部客

14、户是品保。制造在交货方面的内部客户是业务。解答二：研发部应建立设计管制程序。制造部应建立进料、在制品、成品检验管制程序。业务部应建立出货管制程序。业务部、制造部及研发部间应建立合约审查管制程序。研发部与制造部间应建立试作管制程序。业务部、制造部及品保部间应建立不合格品管制程序、特采管制程序。流程管理 案例二年起， GE 公司应用事业部的市场战友有率及利润均公司技术能力和国外竞争对手比较已显得落后跟不上，例如：制造电冰箱的压缩机需要 65 分的工时，但日本和义大利等主要竞争对手仅须 25 分的工时即可。不仅如此，竞争对手所花费的工资更全家。公司显而易见的选择方法：不是向日本或义大利采购压缩机，便

15、 是设计或发展更新的机种。在 1983 年，公司决定开发一个新的转动式压缩机，并承诺花费一亿二千万建立工厂。 GE 对于转动式压缩机的技术不是新手，在几年前即发明转动式压缩机并应用在冷气机上。转动式压缩机比往复移动式压缩机轻，零件少三分之一左右，更强的能量功率、较节省窨，因此冰箱有较大的室内空间，较符合客户的要求。但是，部分工程师对此改变有不同的意见。转动式压缩机运转时较熟，大部分冷气机使用时，这个问题因为有冷冻剂冷却压缩机，所以散热不是问题。不过冰箱 的冷冻剂效果仅冷的十分之一，且单位流速一年中较冷气长四倍。 GE 在早年使用转动式压缩机于冷气时有此问题，虽然此缺失于小机种被消除，但是大机种

16、经过几次热天气的故障而停用。GE 的经理和设计工程师注意到其他问题， 转动式压缩机会产生高频杂音，经理们担心这会影响消费者接受的意愿。经理们和消费者花很多时间测试分隔板以证实杂音问题。新的设计要求主要零件的公差为一英雨的非万分之五十，之前生产线从未大量生产过如此精密的要求，但制造工程师们认为他们可以做到此要求。最后缍设计出几乎和冷气用的压缩机一样，仅有一样不同，两个压缩机内部的小零件改用粉末冶金，而不是硬的钢或铸造 的铁。这个改变是因为较能满足公差要求及降低成本。但这个改变早在二十年前于冷气机上即测试过了，但没成功。设计工程师们并未注意到这项失败的案例。有个顾问建议，参加一个已有冰箱转动压缩机

17、市场日本公司的投资，但这个建议被管理阶层否决了。 GE 原本设计冷气转动压缩机的人， 已经离开 GE ，但是希望提供咨询服务给 GE,不过 GE 拒绝他的提议，并回答本身有足够的技术专家足以胜任。在 1983 年，将近 600台的压缩机被试验成功，它们被边疆在高温、高压的环境下运转两个月，以模拟王年的运转状况，GE 正常管理方式，对于新产品必须进行多方面测试，但为了配合开发时间的压力，将原来两的测试计划降低为九个月。经过测试后，技术人员拆解并检测预料有问题的零件，马达的零件受到污染，这是过热的讯息，转承轴损坏并显示高温造成润滑油失效。主管位不全想念这些发现，并未将此讯息传给更高管理阶层。其他顾

18、问评估测试结果，对于两年仅发现一个失败产品觉得测试方法有某些总是，提议增强测试条件，但这个提议又被否决。当产品被正式推出上市 两年半，在 1986 年时，新的工厂快速的生产压缩机，到 1986 年底产量就可突破一非万台，市场占有率提高，新机种冰箱看起来很成功，到 1987 年，第一个压缩机问题出现了，接下来很多失效报告传回，到了九月应用事业知道这是个大问题，十二月工厂停止生产压缩机，直到 1988 年问题被诊断出是因为两个粉末冶金零件因油烧完而过度磨损。仅 1989 年一年就花费四亿五千万在处理此问题上，在 1990 年中， GE 主动更换将近一百一十万台新的压缩机给客户，这些新的压缩机是向六

19、家供应商采购，其中五家为外国厂商。问题一：什么因素 GE 出现如此严重的总是？哪些人有责任？问题二:请以 GE 的案例设计一个顾客满意的转动式压缩机开发系统流程图，并设定绩效衡量指标（目标值略）解答一：造成解答二：1、1、2、3、4、5、GE 转动式压缩机产品开发失败的原因未进行雏形样品试验主要零件公差太小拒绝合作及专家建议未彻底执行正常的新产品测试计量忽视测试结果所提示的警讯新产品开发管制程序、构想提出流程图构想来源开发提案书：说明客户要求市场讯息公司策略法规要求自发研究新产品开发提案申请产品规格市场对象预计售价YES新产品开发企划、新产品开发企划流程图目标规格拟定NO需求产能与时程开发费用

20、原料来源、技术能力、设备能量下游配合环境条件、市场、成本、售价、利润进度预估说明应用范围、主要功能可靠度、产品寿命产品验证要求规格修改规格审查Yesno客户确认 yes开发计划书拟定no符合开发提案内容产品规格、品质标准测试计划法规与专利检测生产性评估市场对象、成本、售价、计划审查利润、人员配置、任务分析设计修改设计修改设计修改yes、产品产设品计设计进度表完整性、适切性符合合约要求流程图外观设计细部设计Prototype 试作NO设计验证YES产品确认 品确认流程图说明外观设计图 工程图、模具图、线路图、制 造图、醉方。材料选定、制程 条件、设备规格Pre-BOM 、pre-SOP 、pre-SIP 提出试作报告审查图面与技术资料进行测试计划提出验证报告说明NONO设计确认YES客户确认召开试产前置会议 相关单位全程参与 修改图面与技术资料 增加生产性、加工性、组装性 提出试产报告 进行测试计划（应含可靠度测试） 确认图面与技术资料 确认组装性、生产性、加工性 确认产能、成本、售价、利润、市提认报告、技术移转流程图技术移转YES说明工程图、模具图、制造图、 线路图、配方表、 BOM 、 设备表、 SOP、 SIP 零组 件承认书 召开 Release Meeting，移 转： 图面与技术资料 模治工具 样品、试产样品 测试软、硬体 产品开发成本达成率产品开发进度达成试率作材