人力资源管理案例 郭巧云教授0001

1、人力资源管理案例 -郭巧云教授 郭巧云 主编 湖南商学院工商治理学院 目录 1. “闹”过之后 2. 人事经理的困惑 3. 福特汽车公司的人员治理 4. 约翰亚力山大的辞职 5. 戴维舒斯特的奖励 6. 草原兴发专题探究“思筹”之路造物先造人 7. 高智力人群的治理 8 .陈峰该如何办？ 9.龙总经理该做什么 10 .“三塔”治理系统一一让你更上一层楼 11.工作职责分歧 12 .乔利民是不是个好科长 13 .通用电气选择接班人的专门方式 14 .微软一一严格选聘聪慧人 15. 聘请中层治理者的困难 16. 某机器制造厂关于销售科长聘请渠道的分歧 仃.IBM成功培养人才 18 .赛马不相马 1

2、9 .赛特购物中心的绩效考核 20 .柳工集团公司考核治理方法 21 .红仁食品公司的绩效治理体系 13 16 18 19 20 21 21 27 28 28 28 30 33 34 35 36 40 22 .对贺彬的考绩 23. C处长的薪酬分配难题 24 .南方公司薪酬制度该如何改？ 25.某IT企业的薪酬制度改革 26退休人员返聘后因工死亡待遇的争议 27 .一起人才流淌的“官司” 38 39 41 42 案例一 “闹”过之后 某公司近来情况接连持续，使人们对公司的前景不表乐观。第一 是，公司决定对技术人员和中层治理人员实行额外津贴制度以鼓舞骨 干人员。制订的标准为：一定级不的治理干部享

3、受一定的津贴，技术 人员按照百分之二十的比例享受一定的津贴。此政策宣布后，赶忙在 公司技术人员中掀起轩然大波，技术人员纷纷表示不满矛头直指公司 领导，并表示若不能享受，就让获得津贴的人干活。通过一段时刻后， 公司又宣布调整对技术人员的津贴政策，按助工、工程师和高级工程 师三个档次进行津贴。公司的鼓舞津贴制度变成了人人有份的大锅饭 制度，钞票花了，却收到了负成效，加大了技术人员对公司的不信任 感。 某领导 该公司的一线生产为连续性生产运行，有大量倒班工人，他们明 白此事后，都商量：既然干部和工程师都涨工资了，那什么缘故我们 的工资不涨 ? 赶忙有人电话打到公司某领导处， 要求增加津贴， 表示此事

4、要研究。倒班工人们流传着不满言论，他们决定在不上班的 时候集体找公司领导理论。因此，连续几个上午，公司总部办公楼被 工人团团围住，要求增加津贴。一段时刻后，公司宣布增加倒班工人 津贴。 此事才平，又起一事。公司通过政府有关部门批准，决定在市内 购买数千套期房作为福利房分售给职工。此事办得极为迅速，约半个 月就和房地产开发商签订合同，并交了订金。然后按照公司拟订的条 件，展开了分售房行动。数千户工龄较长，职务较高的雇员获得了高 值商品房。这时，一部分居住于市内的雇员决心也要获得此优待房， 为此决定联合起来闹房。又是采纳和前一次相同的手段，同样的如愿 以偿。 一系列的事件使人们形成了印象：不管有理

5、无理，只要找公司闹， 终会得到满足。 摸索题： 1、什么缘故会有最后一句话如此的结论？ 2、该公司如何样才能改变现状？ 案例二 人事经理的困惑 A 公司是一家六十年代建厂， 年产 120 万吨钢材， 拥有 3 万名职工 的老国营大型企业。在市场经济的冲击下 A 公司也进行了公司化制度 改革，初步建立了现代企业制度，公司生产、经营业绩明显提升，职 工收入明显增加。但随着中国立即加入 WTO 的临近，公司面临着降低 成本的庞大压力，公司高层按照分析论证认为：产品成本太高的要紧 缘故在于公司闲杂人员太多，人末尽其事。因此，公司给人事处下达 了 2001 年的工作任务：在引进高层次人才的同时将企业总职

6、工人数降 至 25 万人。面对 5千人的减员打算，公司人事处制定了一系列的考 核政策，采取下岗分流、内退、工龄买断、提早退休等措施。 通过第一季度的政策实施，在季度工作总结中发觉公司减员 成绩明显，仅钢铁生产部就减少职员 300 人，加上其他部门，第一季 度总共减员 1500 人，人事处上下对这一成绩感到振奋，认为5 千人的 裁员目标指日可待。然而在季度生产工作总结会上，人事处长却受到 了各生产部门经理的责难。会上公司总经理认为第一季度钢材产量和 质量都不如从前，要求各部门经理找出缘故。 生产部经理讲：第一季度从我部门离职的职员有 300 人，其 中有 150 人是刚毕业不久的大学生以及有 5

7、 至 10 年以上工作体会的工 程师，刚毕业不久的大学生差不多上主动要求下岗离去，而有工作体 会的工程师大多是通过买断工龄或提早退休离去。年轻大学生申请离 职时都反映：从大学里出来，本来以为能够有一个专门好的环境去发 挥自己所学知识，没想到自己卖力工作拿的工资与成天闲聊的技校生 没区不，真没劲。离职的工程师讲：都为企业工作了十几年了，小孩 都快上小学了一家人还挤在一间房子里。高素养的技术人员都走光了， 产品质量能上得去吗 ?该走的没有走，不该走的全走了。我手里现在还 有几个大学生的辞职报告，你讲我批依旧不批。 技术部经理也反映讲自己部里大学生流失严峻，高级技术人 员埋怨得不到再学习的机会，对前

8、途没有信心，成天对工作不投入， 技术革新缓慢，更谈不上开发适应市场需求的新产品，要求人事部对 此负责。 市场部经理埋怨：市场部业务员不管业绩多好工资也得不到提升， 仍旧拿固定工资，奖金微薄，市场部业务职员作没有主动性。 对此，公司经理要求人事部门经理作出书面讲明，并制定出有效 的措施。 摸索咨询题： 1 如果你是人事部经理， 你会作出何种书面讲明？采取哪些措施 呢？ 案例三 福特汽车公司的人员治理 亨利福特二世关于职员咨询题十分重视。他曾经在大会上发表 了有关此项内容的演讲 : “我们应当像过去重视机械要素取得成功那 样，重视人的要素，如此才能解决战后的工业咨询题。而且，劳工契 约要像两家公司

9、签订商业合同那样， 进行有效率、 有良好作风的协商。 ” 亨利二世讲到做到，他启用贝克当总经理，来改变他在接替老亨 利时，公司职员消极怠工的局面。第一贝克以友好的态度来与职员建 立联系，使他们排除了怕被“炒铣鱼”的顾虑，也善意批判他们不应 该消极怠工，互相扯皮。 为了共同的利益，劳资双方应当同舟共济。他同时也虚心听取了 工人们的意见，并主动耐心地着手解决一个个存在着的咨询题。贝克 还和工会主席一道制定了一项雇员参与打算 ，在各车间成立了由工 人组成的“解决咨询题”小组。工人们有了发言权，不但解决了他们 生活方面的咨询题，更重要的是对工厂的整个生产工作起到了主动的 推动作用。例如，在往常装配车架

10、和车身时，工人得站在一个槽沟里， 手拿着繁重的扳手，低着头把螺栓拧上螺母。由于工作十分吃力，因 而往往干得马马虎虎，阻碍了汽车质量，工人格莱姆讲:“什么缘故不 能把螺母先装在车架上，让工人站在地面上就能拧螺母呢？”那个建 议被采纳，既减轻了劳动强度，又使质量和效率大为提升。另一位工 人建议，在把车身放到底盘上时，可使装配线先暂停片刻，如此既能 够使车身和底盘两部分的工作容易做好，又能幸免发生意外损害。此 建议采纳后达到了预期成效。 为了把雇员参与打算辐射开来，福特还经常组织由工人和治 理人员组成的代表团到世界各地的协作工厂访咨询井传经送宝。这充 分体现了职员参与决策的重要性。 目前，福特公司内

11、部已形成了“职员参与过程”的气氛。职员投 入感、合作性持续提升，福特公司现在一辆车的生产成本减少了195 美元。从福特二世和今朝重振雄风的事例中我们也能够得到许多关于 职员治理的启发。 一、尊重每一位职员 那个宗旨就像一条看不见的线，贯穿于福特公司治理企业的活动， 同时也贯穿于企业领导的思想。那个差不多信念关于其他任何企业领 导来讲差不多上不能不记得的，而且还应该扎扎实实地将它付诸实施。 生产效率的提升，不在于什么隐秘，而纯粹是在于人们的思诚，在于 他们通过成效卓著的训练而产生的献身精神和对公司成就的认同感。 我们从福特公司所获得的庞大成功中，大致能够发觉一些适合于所有 企业的一样性原则 :

12、都以友好、 1.要使职员真正地感受到自己是重要的 贝克经理在谈到自己关于职员的态度时讲 :“当我每次看到某个人 的时候，我都要一丝不苟地对待他们，使他们认识到自己的重要性。 心不在焉只会给他们带来损害。 ”因此， 他在与工人相处时， 平等的态度来倾听他们的谈话，关心他们解决各种困难。如此，职员 们就会以更加高昂的士气去进行工作。 2.要认真倾听职员意见 工作在装配线上的工人们由于天天与生产线接触，因而往往比领 导更熟悉生产的情形，他们完全可能想到经理们所想不到的意见来提 升生产率。现在，领导是否能够倾听工人意见是至关重要的。如果当 职员找你来谈关于公司生产经营方面的建议，而被你拒绝的话，则会

13、使他们的自尊心受到损害，最终会阻碍企业劳动生产率的提升。 3. 对每一位职员都要真诚相侍，信而不疑 人与人之间最宝贵的是真诚。只有建立在彼此推心置腹、真诚相 待、信而不疑基础上的友谊，才能经得起考查。治理人员要是真正尊 重职员，就必须与职员建立起这种经得起考查的友谊。这要求治理者 不管身居何职都要坚持不耻下咨询，与部属间兄弟般相处。 二、全员参与生产与决策 这一点是福特公司在职员治理方法中最突出的一点，公司给予了 职员参与决策的权力，缩小了职员与治理者的距离。职员的独立性和 自主性得到了尊重和发挥，主动性也随之高涨“ 全员参与制度”的实 施激发了职员潜力，为企业带来了庞大效益。实践证明:一旦职

14、员参与 治理，生产效率将成倍提升，企业的进展将会获得强大的原动力。 “参与制”的最要紧特点是将所有能够下放到基层的治理权限全 部下放。对职员报以信任的态度并持续征求他们的意见。这使治理者 不管遇到什么困难，都能够得到职员的广泛支持。同时，这种职员参 与规治理制度，在某种程度上缓和了劳资间势不两立的矛盾冲突，改 变了治理阶层与工人阶层泾渭分明的局面，大大减轻了企业的内耗。 90 年代，是企业分权、授权与自由的时代，我们应该紧握时代的 脉搏，给职工权力，给予义务，获得更多的支持与关心。 三、造就新一代汽车工人 人才是成就事业的支柱，没有人才确实是空谈。在当今新技术革 命中，世界各国之间，或一个国家

15、各企业竞争的焦点差不多集中在人 才上。那个地点的人才不仅仅指高水平的专业人才，而且也有一大批 作为生产基础的高素养职工队伍。因此福特公司期望在今后 10 年内更 换 50% 的工人，这些工作将由受过高等教育而又干劲十足的人担任。 10 当福特公司决定聘请工人时，应聘者趋之若鹜，远高于打算聘请 人数，面对众多应聘者，福特公司采取了雇员选择法，应聘者参加了 个小时的考试。这些考试包括数字、阅读技术材料并回答咨询题，在 各种手艺测验中选择一项。随后在分数较高而且有扎实工作体会的 00 名应聘者是进行初选 。至少由两名公司雇员对候选人进行面试，选 择最有前途的求职者。最后，候选人还必须通过吸毒检查和体

16、检，由 大夫确定，他们是否能胜任工作。 由于福特公司注意网罗受到过高教育的人员，因此其新工人的整 体情形出现受过高等教育人的比例上升的趋势。上过大学的约占1/3， 有 4 年本科学位的约占 4%，持中学毕业证书的人约占 97% 。都高出原 有工人的比例。 制造业现在也不像过去那样被人瞧不起，许多受过高等教育的人 也乐意在组装线上拧螺丝。例如，威廉沃德是一个获得历史学位的 大学毕业生，却进入了福特公司的一个装配厂，尽管现在福特公司不希望雇佣的新工人差不多上大学毕业生，但他们在工厂持续进展之际 无疑想聘请到一些能够节约培训和再培训费用的工人。 同时福特公司正大幅度裁减治理人员，让工人自己负起某种责

17、任， 好保证质量，重新改进生产程序和改进产品。无疑，在此方面，受到 教育程度高的人具有一定优势。受过更高教育的人进入福特公司显示 着新一代美国汽车制造工人正在显现。关于造就新一代工人队伍这一 方面公布聘请、严格选择是应该令我们注意的。公布聘请制度是对人 事治理上的权力主义、官僚主义的一种冲击和抑制，也是对个人主动 精神的鼓舞。 从以上对福特公司人事治理的分析中，我们能够看到能否采纳正 确的用人之道是一个企业成败的关键所在，治理不善是最大的白费， 即使拥有最先进的科学技术，也不能发挥作用，因此我们必须从人力 资本的观点看咨询题，组织和治理好人才，只有如此，才能保证我们 的事业繁荣昌盛。 1、 2

18、、 3、 【摸索题】 福特公司人员治理的具体步骤是什么？依据是什么？ 雇员参与打算的指导思想是什么？为了达到什么目的？ 你认为福特公司如此的治理方式会可不能造成大伙儿各执己 见，思想不统一的局面？ 案例四 约翰亚力山大的辞职 约翰亚力山大是一个能干而有进取心的人。在大学里他学的专 业是企业治理，而且主动参加学校的多种组织活动。大学四年成绩全 是优秀，同时以优等生的荣誉毕业。 毕业后，几家全国性的大公司主动争取他去工作。约翰与他 父亲商量了这一些公司给他的条件： 他父亲是一家专门大的生产 （制造 ） 公司的总经理。最后，约翰决定去一家闻名但比较小的炼油加工厂同 意一个培训职务。他认为这家公司正在

19、进展专门有潜力；对他来讲这 专门重要，因为能够提升，而且有机会升职。他想如果他努力工作， 同时干出成绩来，他完全有机会在 35 岁时担任公司副总裁。 在到公司的前五年，约翰工作专门努力，每个星期差不多要 花 80 个小时在办公室工作。公司对他的酬劳也专门合理。他专门快被 提升为低层主管经理，他的工资比刚进公司时增加了 3 倍。正在这时 他恋爱了。他的恋爱对象是公司总经理的女秘书吉尔麦克唐纳，在 短期热恋之后，他们结婚了。 因为家庭的新的责任， 约翰不可能像往常那样每个星期工作 8 0 个小时，当他看到许多经理都比他有能力，而且起码差不多上企管硕 士毕业生时，感到再往上升中层经理的职务要比他升最

20、近一次的低层 主管经理难得多。而且许多低层经理比他工作要更加努力，但在他们 这些低层经理中离婚率都比较高。因此，他们都有自己的方法应付总 经理的压力。一些人婚姻生活专门美满，但就某些方面来讲，他们必 须牺牲一些自己的工作机会。 尽管吉尔从来没有埋怨他的加班加点的工作，而且吉尔告诉 过他，她结婚时就明白他工作努力，有雄心壮志。然而，约翰依旧感 受到工作与婚姻家庭之间的矛盾冲突。从此，他不再像从前那样加班 加点了，他也不希望再升为中层经理了。他看起来感受到巳失去竞争 力。结婚正好一年的这一天，他用他所有的积蓄现付购买了一艘中型 旅行客船。当他向公司老总提交他的辞职书时讲明到： “我对我的职位 不太

21、中意，我想试试做其他事。我明白这专门难，但我想我对旅行事 业有爱好，我会成功的。我能够确信这次改行会给我带来幸福。 ” 摸索讨论题： 1. 什么缘故约翰亚力山大突然改变他的动机 2. 是不是大多数成功的经理都有像约翰如此的行为 ? 3为了使公司有前途的年轻经理们不要像约翰那样辞职，组 织应如何应付这种情形 ? 案例五 戴维舒斯特的奖励 戴维舒斯特大学生业后，在一家银行找到一份工作。通过短期 培训后，他被银行分到第一贷款办公室担任贷款员。这家银行设有三 个贷款办。 第一贷款办（包括戴维舒斯特）有8人，7名男的，1名女的。除 戴维是刚进银行的外，其余 7位贷款员差不多上 10年前建行时第一批 聘请

22、来的。这 7位贷款员对戴维的到来都专门欢迎，专门快接纳他为 他们群体的一员，关心熟悉银行的情形和贷款业务。中午休息时，大 伙儿一起吃午饭，便经常与戴维谈论银行总裁亚当斯先生的雄心壮志、 银行的工资、奖励制度，以及他们小群体的规范准则等咨询题。 戴维对银行的工资制度以及群体的规范专门感爱好。雪亨特看 起来是第一贷款办的头。他专门关怀戴维，并跟戴维讲了银行总裁亚 当斯给第一贷款办的任务“贷款目标”的情形。每一位贷款员每 月要贷出 6万美元，第一贷款办贷款的目标是 70 万美元。每位贷款员 每月如果贷出款额超过 6 万，就可得 1 50美元的奖励；如果整个办公 室月贷款超过 70 万美元，集体奖是

23、800 美元，大伙儿还能够再分。对 奖金的事，亨特不告诉他，他真不明白。按照亨特所讲的，每一位贷 款员第一要完成 6 万美元的贷款打算。在这期间，群体是建立在“友 谊竞争”的基础上，大伙儿互有关心、相互协作。如果一个人完成了 自己的 6 万美元贷款任务，接下来的贷款就写其他人的名字，直到其他贷款员都满 6 万美元为止，亨特讲明讲： “也确实是讲，我们互相帮 忙。因为这种协作精神，我们第一贷款办几乎每月都能够拿到 800 美 元的集体奖，每人也可拿到 150 美元的个人奖。 ” 15 4个 尽管戴维第一个月实际只贷出 4 万美元，但由于其他贷款员在贷 出 6 万美元后，把连续贷出的款写在戴维的名

24、下，因此他也拿到了 0 美元的奖金。整个群体也拿到 800 美元的集体奖。戴维整整花了 月时刻才开始超过 6 万美元的贷款额，同时把超额部分写在不人的名 下。大伙儿对戴维自始至终专门耐心，专门帮忙。 戴维从来没有想过银行总裁每月发给他150 美元奖金的事。在圣 诞节前一星期，总裁亚当斯先生通知戴维到他办公室，戴维不知如何 回事， 内心专门紧张。 来到总裁办公室， 亚当斯请戴维坐下， 并讲：“舒 斯特先生，自从你被聘请来银行工作后，我还一直没有与你谈过话。 你喜爱这份工作吗 ?” 戴维回答道： “专门喜爱，比我预料的还要好。 ” “专门好。亨特告诉我，你工作表现不错。我发觉你来到我们银 行六个月

25、中，每个月都能完成你的定额。我猜想你前几个月也超额完 成了定额，这对一名新的贷款员来讲确实不简单，我为你快乐。下个 月评定你的工资，我估量可不能有什么咨询题。好了，你走时，到我 秘书那儿拿一样东西。 ” 当亚当斯先生讲到“我猜想你前几个月也超额完成了定额” 这句话时，戴维几乎感到透只是气来。他当时想，也许老总要批判他 了。但是亚当斯先生对他态度专门友好。秘书给他一只信封时，戴维 内心依旧感到有点慌。 在交给他那只信封时，秘书讲： “请你等到晚上再拆这封信。 ” 一整天，戴维看到一个人接着一个人地走进总裁办公室。每个人出来 时都从秘书那儿取一封信。但不是银行的所有人都到总裁办公室，只 是第一贷款

26、办的人都通知去过。 那天晚上，戴维急切地打开信封。使他吃惊的是，他发觉信封内 是一张 500 美元的支票，并附有一张亚当斯先生亲笔写的便条，再次 感谢他努力工作，并祝他圣诞愉快 ! 翌日，戴维对亚当斯所讲的 6万美元定额与这 500 美元奖金 感到有点矛盾。他上班时，与亨持谈了他的方法。 亨特边笑边讲明道， “戴维，亚当斯先生对整个银行的事了如 指掌。他明白，你来银行的开头几个月不可能完成6 万美元的贷款定 额，但他明白我们第一贷款办是银行中最好的群体，其他两个贷款办 都没有我们向外贷款那么多。我们大伙儿都希望你拿到这份奖金，我 想总裁也会这么想。此外，通过我们的培训，你已成为我们的第八位 优

27、秀的贷款员了。总裁也明白这一点。因此，他想圣诞节的奖金对促 进你为银行多作奉献有专门大关心。你应该拿这笔奖金。 ” 摸索讨论题： 1. 你如何看亨特对戴维的圣诞节奖金的讲明 ? 2. 你如何样评判第一贷款办那个群体 ? 3. 那个群体的规范是否为银行的目标服务 ? 4如果你是亚当斯先生；你采取什么样的战略对待第一贷款办 案例六 草原兴发专题探究“思筹”之路造物先造人 改革开放 20 年，我国经济进展已达到了一个前所未有的历史 时期。但人们发觉在企业的进展过程中却常常存在着大量的“瓶颈制 约”。什么是“瓶颈制约” ?是能源、交通等基础设施的匮乏 ?依旧产品、 市场缺乏合理的定位 ?勿庸置疑，不管

28、是交通、能源带来的外部制约， 依旧产品、 市场引发的内部萎缩， 差不多上企业进展中不可逾越的“瓶 颈制约”。但实际上真正的“瓶颈制约”可能还不在于此，而是人才的 匮乏、知识的老化以及治理的粗放等一系列由人造成的全然缘故，这 些才是更深层次的“瓶颈制约” 。 一、人才智力资本的载体 擅长积存智力资本并对其有效利用，从而制造出特有资产的 公司最有可能在市场上取得商业成功。新古典主义经济理论认为，工 业上能够获得的三种一样类型的资源是土地、劳动力和资本。现在， 现代版本的经济理论则将这些资源的智力成份与物质成份区分开来。 智力成份常常被称为智力资本。而智力资本是人类聪慧的产物，它通 常包括科学技术知

29、识以及制造、储备、转让、检索和使用这些知识的 各种设施。对此，草原兴发董事长张振武则有着更为实际的一套理论 人才是智力资本的载体，或曰是聪慧的载体，智力资本需要积存储备， 应该储备到职员的脑袋里去，企业要持续地培养专家队伍，如营销专 家、法律专家、饲料专家、质量治理专家、品牌设计专家等等，以最 大限度地发挥智力资本的作用。 国际经济专家指出，企业能够使用智力资本在市场上创建独 一无二的或特有的优势，这些特有优势正是吸引潜在客户购买一个特 定公司产品的直截了当缘故。也确实是讲，在将一家公司与其竞争对 手的产品进行区分时，从实际的和潜在的买主而言，公司特有的智力 资本能够为该公司带来突出的商业优势

30、。 草原兴发在十年的创业历程中，专门注重智力资本的积存， 把培养人才作为公司进展的百年大计，从肉鸡产业到肉羊产业、从畜 禽饲养到产品加工销售，草原兴发始终把培养自己的人才队伍放在首 位，始终把人力资源作为企业最重要的资源来开发，他们突出强调团 队的整体作战能力，即通过合理的组织架构，把最适合草原兴发事业 各条战线进展的人才聘任选拔到最需要、最适合的岗位上去，并通过 系统的培训措施，使之成为该领域的行家里手，成为企业的专有人才。 目前，草原兴发差不多在畜禽养殖、产品研发、生产治理、质量监督、 营销治理、形象设计、战略治理等方面积存了一大批专家型人才，形 成了各类专业人才横向组合、取长补短、共同推

31、动事业进展的格局。 与此同时，为了提升工作效率，草原兴发极为重视人才梯队的培 养，并本着“最适合”原则将内部人才分为三个层次，形成了纵向组 合的阶梯式人才队伍，具体来讲 : 一是头脑型人才 这些人知识广博，视野开阔，决策果断， 处在公司领导层或各部门负责人的重要位置，他们必须按照瞬息万变 的外部环境，把握方向，调整部署，并克服过去通常提倡的必须身先 士卒的误区，努力完成从个人英雄型向合格教练型的转变，引领团队 的整体成功。 二是手臂型人才 这些人通常是各层面的副职，要紧配合头 脑型人才开展工作，贯彻上级意图，幸免由于执行不力而造成决策与 执行断层的危险。手臂型人才的关键是主动的、有效的执行既定

32、战略， 强化“克服一切困难，把情况做成”的能力，从而形成一个强大的执 行层面，并由此产生上下贯穿的整体合力。 三是手指型人才 这些人尽管学历不高，但其单兵作业与岗 位技能均需专门突出。如羔羊肉生产线上的某个职员，明白电脑会外 语也许并不重要，但其刀法的娴熟程度不仅阻碍流水作业的生产效率， 而且直截了当阻碍生产链条的产品质量。通过各类专业培训，草原兴 发差不多积存了几千名合格的手指型人才，这一庞大的层面无疑是执 行者执行决策者战略的的重要兵团。 由此可见，草原兴发差不多建成了一座坚实的“人才塔” 。塔 基是业务熟练的一线职员，塔身是功夫过硬的技术骨干，塔顶是明白 技术、善治理的决策层。与此同时，

33、草原兴发还搭建了一个由国内有 关一流专家组成的外部专家团，重点在禽病防治、动物营养、连锁经 营、国际贸易、生物工程等方面取得专家的权威支持，以使“内部专 家”与“外部专家”两大系统充分嫁接，形成共同支持事业进展的牢 固格局。 二、量才事业大厦的脊梁 在我们生活的时代里，历史几乎没有什么指标的作用，以往 的治理原理及治理方式正在逐步地被剔除，以往根深蒂固的组织原则 也正在逐步地被抛弃，而代之而起的是那些真正对人、对企业、对社 会起作用的新型的治理模式和治理手段。正象彼德 ? 杜拉克所指出的 : “经营治理所需的不是更多更好的工具，因为我们差不多拥有的要比 我们能够使用的多得多，我们需要的仅仅是治

34、理概念。 ”由此不难得出 结论，建立一种新的、有用的、有效的治理方式乃是一个企业在当今 时代快速进展的重要步骤，而关于人的培养、治理乃至量才使用，更 是支撑起事业大厦脊梁的核心手段。制造以后第一要拥有具有制造意 识和制造能力的人，而拥有制造意识和制造能力的人必须靠制造以后 的机制培养和挖掘。 为了充分调动职员的主动性，按照事业进展需要量身度制培 养人才，从 1998年起，草原兴发在企业内部推行 “职员职业生涯规划” 模式。他们将职业生涯规划分为两个层面，一个面对团队，一个面对 个人。 面对团体的又包括大团队和小团队两方面 :大团队要紧规划草 原兴发今后十年的进展战略，正如张振武董事长所讲，草原

35、兴发前十 年要紧是以勇取胜、靠着敢拼敢打的创业精神、得以在中国企业界高 速崛起，随着知识经济的到来，必须依靠理性和科技，完成由“以勇 取胜”向“以智取胜”的过渡；小团队的要紧目标是专业化和规范化， 各职能部室都要在各自领域内成为专家型机构，以保证大团队长远规 划的实现。 三、面对个人的要紧包括四个方面 一是起步时期 : 通常指职员进入企业的 3-5 年间。近年来，草 原兴发要紧招收应届毕业生，目的是使他们一步入社会就同意优秀的 企业文化。通常刚毕业的学生期望值专门高，主动性也专门高，因而 及时地予以引导，关心他们搞好规划专门重要。在入厂教育中，草原 兴发要紧安排职业生涯规划教育，聘请外部专家讲

36、课，对人一辈子规划的重要性及规划要点给予具体指导，使新职员一踏进草原兴发就明 确努力方向。同时安排新职员下厂锤炼，与车间工人同吃同住同劳动， 目的是使新职员了解工人，熟悉生产流程，尽早完成由毕业生到合格 职员的转变，并在今后制定政策时充分考虑基层的各个层面，幸免官 僚化。此外，草原兴发坚持内部人才流淌无壁垒，尽可能让每一个毕 业生去从事他们所喜爱的工作，以使他们的聪慧才智得到最大发挥。 二是成长期 :一样指职员进入企业的 7-10 年间。这一时期，专 门多职员都建立起比较稳固的家庭，社会网络开始成熟，非工作时刻 分心较多，一些人在事业上已小有成就，可能会显现懈怠现象，因而 草原兴发制定的职业生

37、涯规划要紧突出的是培养危机意识，消灭自满 情绪，使其平稳过渡，连续向更高目标进展。例如，主动开展 中国加 入 WTO 后，草原兴发如何办 ?你如何办 ?你失去草原兴发如何办 ? 等专 题培训和座谈，调动这批骨干人员连续创业的主动性，对有进展的人 才则直截了当送到国内重点院校进行 MBA 培训，培养其综合治理能力 和组织指挥能力。 这一时期不单 处于这 因而草 三是成熟期 :通常指职员进入企业 10-15 年内。 单是指年龄的成熟，更重要的是工作心态和工作风格的成熟， 一时期的职员往往失去了年轻人的活力，而且惯于墨守成规， 原兴发注重培养他们的创新意识，通过持续引进新信息，激发他们的 创新欲望，

38、焕发他们连续为企业制造更优业绩的自信心。 四是衰老期 :在这一个年龄段往往包含了两大部分，一部分是 处于事业的顶峰时期，另一部分是下滑的失意者。草原兴发以各种方 式充分确信创业元老的自身价值，关心各位元老二次定位，使他们在 充分发挥余热的同时带出更多的新人来，同时安排一些非决策性工作， 目的是为年青职员树立榜样。 草原兴发决策层认为，每个职员都可能在其所在的领域成为 专家，每个人都有可能实现自己的理想，但要想使这些可能变成现实， 就需要关心他们搞好人一辈子规划，为每一位职员制造条件，使他们 充分扮演好自己的角色，把自己的特长淋漓尽致地发挥出来，实现自 我价值，实现定位目标，而当每一个职员真正把

39、自己的人一辈子目标 与企业进展目标紧密结合起来的时候，草原兴发也就拥有了快速进展 最牢固的基石。 知识专有资产的源泉 有专家指出，企业必须具有持续学习和进化的能力，这种能 力确实是企业的核心能力，即对外保持高度敏锐、对内形成向心力与 凝聚力，处于变革时代持续成长的中国各类企业，要想成为长寿公司， 唯独的途径确实是使企业成为学习型组织，在动态经营活动中持续塑 造和增强自身的学习能力，永不停息地制造和更新知识。 理论界认为，作为企业治理人才资源开发的要紧方式，治理 培训因此能够加快企业自身的市场化和产业化进程，但连续教育和终 身教育也将成为当代中国广泛的社会实践。正如有些专家呼吁的那样 21 世纪

40、是知识经济时代， 信息和知识是绝大多数企业前进的推动力量， 而培训则常常是提供信息、知识及有关技能的重要途径，有时甚至是 唯独的途径，再没有比培训更大的市场需求，再没有比教育更有回报 的投资，学习能力将是企业专门关键的竞争能力。在当今强者如林的 市场上，立于不败之地的企业必定是那些关心其职员充分发挥自己全 部潜能的企业。 在董事长张振武的阻碍下，草原兴发的治理层都把学习看得 十分重要，从总部事业部到各部门的经理级领导几乎都参加了投资、 外贸、金融、人事、治理、营销等门类的专业学习，他们把学习与实 践结合起来，把最新的理论知识运用到治理实践中去，不仅为全公司 展开在岗学习与专业学习营造了一种浓厚

41、的氛围，而且提出了一系列 科学规范、行之有效的专业治理方案。总经理方武介绍讲，做企业必 须抓住一个关键 :即建设学习型组织，因而草原兴发把独具特色的组合 培训方式作为构建学习型组织的重要途径之一，并通过四个渠道踏上 了这一途径。 第一，经常邀请国内一流专家学者到公司讲学。几年来，草 原兴发相继邀请了人民大学、北京大学、清华大学、中国农业大学、 中科院生物所等几十所闻名高校、科研院所的 100 多位专家，到公司 做了关于“企业进展战略” 、“行业进展机遇” 、“宏观政策走向” 、“国 际市场动态” 、“消费心理分析” 、“市场网络建设” 、“跨国营销治理” 、 “企业资本运营”等专题讲座，运用最

42、前沿的理论知识、研究成果、 最新信息及思维方式为全体职员专门是中高层领导干部“洗脑” ，使他 们能够跟得上专家的进展思路，把握住行业的最新动态，引领企业始 终走在同行的最前列。据统计，这期间草原兴发先后组织了 1120 人次 高层治理人员、 16500 人次大中专毕业生、 1700 人次的业务人员参加 了专家现场讲座培训。 第二，选派中高层领导干部和有培养潜力的优秀职员到人民 大学、北京大学等高校在职攻读研究生，用系统的专业理论知识为其 充电。这其中，草原兴发与中国跨世纪企业家培训中心及中国人民大 学工商行政治理学院合作培训的 19名工商治理硕士，已于 1999年 4 月全部修完学业。 200

43、0 年，他们又选派了 30 多名职员分赴中国人民大 学、北京大学、中国农业大学、对外经济贸易大学等高等院校进行在 职研究生的课程培训，攻读硕士学位。目前，草原兴发正在执行一个 新的百名硕士培养方案，打算对所在销售大区经理、营销分公司经理、 生产工厂厂长就近安排在职研究生课程培训，同时安排一批外贸人才 进行跨国研修，进一步提升中层骨干队伍的差不多素养。 第三，建立内部治理干部学院，对新上岗人员进行统一培训， 包括下厂锤炼、魔鬼训练、规章制度学习、产品知识学习及专业技能 培训等。关于营销员的培训更是延伸到工作岗位上，要求分公司在业 务上要以老带新，每个业务主管以上人员必须与销售大区总经理签订 培养

44、新业务员的责任状，使新人尽快进入状态。同时，草原兴发治理 干部学院还有针对性地组织内部专家对某一职员群体进行师傅带徒弟 式的专业培训，如 2001 年先后组织了王牌营销员集训营、金牌导购队 培训班、涮园业务代表培训班、烤店业务代表培训班、 HACCP 质量体 系培训班、羔羊当年育成出栏专项推进工程培训班、绿食店建设培训 班、入世专项知识培训班等等。这些培训使草原兴发在基地建设、质 量治理、肉用羔羊产业化、超市店中店建设、涮园加盟进展、烤店和 绿食店推广等方面的成功体会得以在全公司迅速推广，开展了一种大 企业中的小企业学习方式，保证了企业内部制造性的克隆速度，大力 加快了公司整体前进步伐。 第四

45、，多次组团到美国、日本、欧洲、中东、东南亚、俄罗斯等 国家及地区进行考察，并多次联系到国内优秀的上市公司或企业集团 参观学习，直截了当吸取借鉴国内外各行业佼佼者的成功体会，同时 结合企业自身实际制造性地推广运用，如在企业内部推行 OEC 治理、 推行职员职业生涯规划等，差不多上学习考察成功体会得来的推广结 果。此外，草原兴发大力倡导自我教育和人一辈子自助的最高培训模 式，通过向有关人员发放谁动了我的奶酪 、杰克 ? 韦尔奇自传 等必读书目及几乎每天必发的 治理人员应如何授权 、如何做主管 、 如何样做好主管等各类剪报信息，制造浓郁的全员学习并持续进 步的企业氛围。机制创新意识的钥匙。 四、机制

46、创新意识的钥匙 随着知识经济的到来，新的游戏规则正在改变着我们的工作 和生活。各个方面的信息如浪潮一样涌来，知识的更新换代在某些方 面的表现几乎是“一觉醒来再也找不到过去熟悉的东西” 。因此，突破 传统的约束，全面的创新求实，才能增强竞争力。同样，对企业来讲， 创新会带来更多的东西，如大量新产品的咨询世、大量销售形式的显 现、甚至企业之间的合并、并购以及资产重组等。但这些创新都必须 要有一个好的机制来保证，有了好的机制才能显现有利于创新的众多 人才。正如一些专家所言，创新并不意味着没有稳固和没有过程。创 新需要制度和机制的保证，需要一个稳固、健康的环境鼓舞创新的意 识、保证创新的成果、实现创新

47、的目标。如果不是如此，创新要么胎 死腹中，要么成为一个闹剧。因此，治理的制度化、规范化、科学化、 程序化是我们 创新求实 原则的基础保证。 在人力资源治理上，草原兴发制造出了一整套适合企业特色 的人才机制，他们认为“好的机制”甚至比“好的人才”更为重要， 因为它能够使每一个职员把自己的潜能充分发挥出来。这些机制要紧 体现在 : 用人进退机制，即“职员能进能出，工资能升能降，机构能 建能撤”。在用人方面，主动制造一个公平、合理、竞争的良好环境， 保证“能者上，平者让，庸者下” 。而保证这一目标的实现，第一就要 完全打破传统的资历界限，一切看能力，看水平，看业绩，强调用数 字讲话，营造靠能力生存，

48、靠勤奋进展，靠敬业实干成就事业的工作 氛围。草原兴发由人事部牵头组织，每半年都要对大中专毕业生和中 层以上治理干部进行一次综合考核，实行竞争上岗制，每年岗位都对 内公布，只要能力强就可竞争上岗。在此基础上，实行目标鼓舞制度， 对表现好、成绩突出的予以奖励和重用；对表现差、无能误事的予以 惩处和剔除，专门是每年执行一定比例的硬性剔除指标，关于考核中 居于末位的各层次职员实行末位剔除，真正实现了优秀人才脱颖而出， 无能落后自动离岗的用人目标，从而大大增强了职员钻研业务知识、 提升自身素养的紧迫感。 职称评定机制，即坚持每年对技术人员进行职称评定。为了充分 调动技术人员的工作主动性，针对技术人员与行

49、政治理人员在工作环 境、工作要求、工作心态等方面的区不，草原兴发每年对各类专业技 术人员进行一次职称评定。对所有参评职员一律厂龄、学历、参加工 作时刻等客观条件的限制，评定结果与岗位技能工资直截了当挂钩， 保证了职称的真实性和可靠性，使技能、效益、待遇三者紧密地联系 在一起，并最大程度地留住了各项专业人才，使其安心于业务岗位， 潜力钻研，埋头苦干，为草原兴发建立了一支阵容强大的过硬队伍。 全程培养机制，即培养人才、重用人才、鼓舞人才和爱护人 才。不拘一格、全方位地选拔和培养人才，是草原兴发人力资源开发 的工作准则。在草原兴发， 以人为本 不是一句空泛的口号，而是有着 实际的丰富内涵，它来自草原

50、兴发的每一位职员，从他们踏进草原兴 发大门的那一天起，每个人都处于一种动态的过程中，随时面临着选 择与被选择的可能性。这种选择与被选择又来自于每一个单位的主管 领导，为了有意识地培养、锤炼职员，他们在各自的岗位上持续地发 觉、使用并培养着新人，同时自身也不时地同意着来自公司更高层次 的有意培训。总之，打破地域和文化界限、打破年限和体会界限，在 具体工作中大胆地擢升、超前地培养、果断地放权、严格地剔除，差 不多是草原兴发加快新陈代谢并焕发旺盛活力的重要缘故之一。 【摸索题】 1请用人力资源治理理论分析草原兴发这种治理制度？ 案例七 高智力人群的治理 2006 年 9 月的一天， XX 软件开发公

51、司会议室的空气显得比较沉 闷。郑总经理、人力资源部蔡经理和新进公司的 15 名技术人员正在进 行严肃的对话。 郑总经理：“听讲你们要集体辞职，能把你们的方法告诉我么？” 一片沉默。 郑总经理：“这段时刻来，公司业务进展专门快，平常我尽忙于处 理事务性工作，一直没有抽出时刻来关怀你们，专门抱歉。今年能从 我所向往的名牌大学招收到你们，你们情愿来我们公司，我专门快乐， 也专门重视你们，不期望你们离开。 ” 依旧一片沉默。 郑总经理：“今天我真心诚心来听取你们的方法和意见，有什么话 大伙儿尽管讲，我尊重大伙儿的各种方法” 会议室稍有动静。 甲开口：“今年 4 月份贵公司到我们学校聘请，出于毕业后有所

52、作 为的方法，我们慕名来到那个地点。然而，公司的治理令我们感到专 门败兴。从进公司的第一天起，我们只是同意任务，一天到晚埋头干 活，干得不明不白的，无从了解我们工作是为了什么。 ” 乙接下去讲： “聘请的时候，林经理（林经理是某项目的负责人， 被临时抽调去聘请新职员）承诺的月工资是 1600元。7月 23日，我们 来报到了，报到后方知试用期工资仅850 元/月。月底拿到的第一次工 资是按天运算的， 8 天总计是 213 元，这无疑给我们泼了一盆凉水。第 二个月的工资，扣掉办理有关的人事手续费 100 元，午、晚餐伙食费 3 00 元，再扣掉住宿费用 100 元，到手的仅有 300 元。工资的高

53、低并不 是最重要的，但这种运算酬劳的方法是对我们的轻视，也是对我们母 校的公布轻视，我们会告诉母校以后不再举荐同学来那个地点工作。 丙也开口了： “你们这么斤斤计较，按天给我们付酬，我们也只好 按小时来运算工作。以往我们为了完成项目，考虑工作的连续性，经 常自愿加班到夜晚 12 点。我们情愿这么做， 也从工作中找到许多乐趣。 但我们学乖了，不必那么卖力，到了下班时刻，该下班就下班。我们 清晰手上的项目要在 9 月 10 日前完成，现在明确告诉你，确实是到了 11 月 10 日也交不了差的。 ” 甲又讲：“只是，我们差不多商量好了，现在暂且不辞职。等学到 本领后，再离开那个地点。 ” 听到那个地

54、点，郑总经理讲： “感谢 你们都讲了真心话。公司成立两年来，我和几个副总经理白手起家， 奋斗打拼，才有目前的结局。由于订单都做不完，我们一直没有时刻 认真考虑治理上的咨询题。前些生活，我碰巧听了一个有关人力资源 的讲座，深受启发。回来后，我赶忙成立了人力资源部，还聘请了省 委机关部门的处长来负责企业治理部，你看（指着人力资源部经理） ， 我还请来了一位受过正规 MBA 教育的研究生来关心我制定各项规章 制度，期望能做到公司所有成员和公司一起进展。现在，治理水平的 提升是公司迫在眉捷的情况，请你们相信我，给我一段时刻，我会做 得让你们中意。你们先回去安心工作 技术人员离开后，开始分析公司的差不多

55、情形，并着手进行一份 咨询卷调查的打算。 企业背景介绍 XX 公司是专门从事运算机软件开发的民营高科技企业。两年前， 郑总经理和另外四名技术人员共同筹资成立了该公司。目前，公司在 全国拥有 10 个分公司，职工 417 人（见表一） 。几乎所有的人员差不 多上技术出身。 企业按照项目来设置负责人， 形成柔性的组织机构 （组 织结构如表二）。除了四个副总经理和五个职能部门外，其他成员的责 壬随项目 理大多数 1变化而变化。所 有职员均是通过各 种渠道聘请来的 ，部门经以上 在99 26岁至t30 岁之间。1 现 12人2观 3 人0.5% 文表- 结构 -：人员结构表 1本科以上 夫专毕业 中专

56、毕业 高中毕业 19人 4,5% 2冏人1 57 J % 4人 20,1% 63 人 15,1% 13 人 3,1% 表二：组织结构图 互打听，不得泄漏各自的工资收入额。差不多能够讲，整个工资治理 完全由总经理操纵，除财务部门外，其他人无从了解确定的标准和发 放的依据。据不完全的数据估量，人员的工资水平大致如下：试用 期间（3-6个月），本科生850元/月，大专生750-850元/月；试用期 合格后，一样技术人员可达2000元/月；中层治理人员，每月 3000 元左右；技术骨干及高级治理人员情形则无可估量。 2.公司的福利情形。由于年轻职工多来自外地，公司就近租用公寓， 采取补贴的方式为他们提

57、供住宿，每套两房一厅住4人，每人每月交1 00元的住宿费。再有，公司提供午餐和晚餐，价值450元，收取每人 300元的伙食费。另外，企业为职员按国家规定办理了养老保险和社会 保险，并在企业内部建立了医疗互助基金会，除此之外，尚未有更多 的考虑。 3.人员考核的治理。公司对人员的考核形式较为简单，到了年终， 一张大白纸分两栏，其中一栏由职工自己填写个人鉴定，另一栏则由 小组负责人填写小组评判。由此得来的结果是所有人员的考核结果都 差不多一样。 咨询卷调查的结果 为了全面了解职员的需求情形，蔡经理进行了一次企业现有鼓舞 方法调查。咨询卷按三种类型的需要进行统计，即第一类型是物质需 括工资、奖金、福

58、利待遇、工作条件及工作稳固性等I；第二类 次 _ 、物质需、要 悵感、友谊 型是社会需要 %) 湫可及领导水水平 等，第二类是进展需要，包括潜力的发挥、成就 物质需宴 1 社会需婪 ，身的意义等。调查咨询卷共 物质需要 療出冷 发展需夢 表三专痈龄: 中专毕业 i表四 合计 1、 2、 3、 4、 5、 调查 吉构与需求层次关系39. 4 Ids 31 a，回收 CL e 515 文化程度 34 与需要层 与j 需要丿层 143 昨山7 次的关系 39. 4 17 2 46 30. 4 16. 1 13. 7 174 0 47. 9 【摸索题】 XX软件开发公司在聘请环节中有没有漏洞？ 保密工

59、资的使用有什么得失？是否需要改变？ 表三与表四的数据讲明了什么咨询题？ XX软件开发公司在沟通方面是否需要改善？如何进行？ XX软件开发公司能够通过哪些手段来扭转目前治理的逆境? 比例（） 案例八陈峰该如何办? 陈峰是求索咨询服务公司的项目经理。两年前，当他获得工商治 理硕士学位后，陈峰就进入求索咨询服务公司。因为硕士期间他对人 力资源治理和开发做了大量的研究，因此对客户的服务也要紧集中在 人力资源治理和开发方面。他自认为对人力资源治理有了相当的理论 和实践体会。 早晨，他收到一封来自四海公司的邀请信，请他对公司进行综合 诊断。看着桌上放着的邀请信，陈峰想起了一周前给四海电子有限公 司的一次培

60、训。四海公司是近两年刚刚进展起来的私营公司，由于良 好的市场前景，这家公司的进展速度是专门快的。就在两周前，四海 电子有限公司要求索公司对他们的中层经理进行治理培训，缘故是他 们经理的知识不能满足公司快速进展的需要。他们对培训提出的要求 是：既要系统的介绍治理知识，又最好能有一些能够操作的东西。正 是在如此一个情形下，陈峰预备的课是人力资源治理：绩效考核 。 但是，按照前几位咨询师反馈的信息，陈峰明白：如果不是公司 有明确的规定，即不认真参加培训的职员，将被扣除本年度奖金，听 课的人会减少一半。陈峰的讲课时刻安排在下午2:30-6:00 ，直到 2:45， 那些经理才连续到了教室。听课的经理中