中层主管核心技能培训

1、中层主管核心技能培训中层主管核心技能培训 王伟 2012/7/8 内容内容 l 中层主管的作用和地位中层主管的作用和地位 l 企业中层主管现状企业中层主管现状 l 中层主管核心技能中层主管核心技能 经理人格局和价值观经理人格局和价值观 经理人职业生涯规划经理人职业生涯规划 目标计划目标计划 有效授权有效授权 绩效管理与考评绩效管理与考评 员工培育员工培育 高效团队建设高效团队建设 请思考一下问题请思考一下问题 当你是基层人员时，你期望你的中层主管在哪当你是基层人员时，你期望你的中层主管在哪 些方面给你帮助？些方面给你帮助？ 当你是基层人员时，您的主管在哪些方面给你当你是基层人员时，您的主管在哪

2、些方面给你 帮助最多？帮助最多？ 身为一名经理人员，你认为应该在哪些方面协身为一名经理人员，你认为应该在哪些方面协 助您的下属？您已做到了哪些？助您的下属？您已做到了哪些？ 您身为一名经理，您了解老总对您的期许吗？您身为一名经理，您了解老总对您的期许吗？ 中层主管的作用和地位中层主管的作用和地位 ?你看的了什么1？ 中层主管的作用和地位中层主管的作用和地位 ?你看的了什么2？ 中层主管的作用和地位中层主管的作用和地位 ?你看的了什么3？ 中层主管的作用和地位中层主管的作用和地位 ?你看的了什么4？ 中层主管的作用和地位中层主管的作用和地位 错觉 因为信息不完全、不对称或太多、或受参照物 的影响

3、我们总会有错觉 或是因为我们被自己的经验欺骗或误导 或是我们对自己并不了解 或是我们对自己定位不准 都可能造成我们的错觉 中层主管的作用和地位中层主管的作用和地位 效率和定位 低效率和高成本因为错误 错误因为错觉或是看不到事物的本质 错觉是因为是定位不当或角色不明确 中层主管的作用和地位中层主管的作用和地位 中层主管在企业里的重要作用 企业的支柱 落实执行力的关键 中层主管的角色定位中层主管的角色定位 对上司对上司 服从者服从者 执行者执行者 受训者受训者 协助者协助者 对下属对下属 对同级对同级 职业人：专业能力强，忠于委托人职业人：专业能力强，忠于委托人链接链接穿穿 普拉达的女王普拉达的女

4、王(2)链接链接影得影得 中层主管的作用和地位中层主管的作用和地位 古人云：古人云： 为君以善听为能，为君以善听为能， 为臣以善言为能为臣以善言为能 l企业中层主管现状企业中层主管现状 思考：当好主管面临的最大障碍是什么？思考：当好主管面临的最大障碍是什么？ 职业人四大病毒：职业人四大病毒： 对人不知感恩对人不知感恩 对己不知克制对己不知克制 对事不愿尽力对事不愿尽力 对物不懂珍惜对物不懂珍惜 经理人格局和价值观经理人格局和价值观 中层主管核心技能中层主管核心技能 格局：格局就是一个人的心胸有多大，看一 个人的格局大小就要看他给谁争 王侯头顶堪走马，宰相肚里能撑船 经理人格局和价值观经理人格局

5、和价值观 中层主管核心技能中层主管核心技能 观念决定心态 心态决定行为 行为决定习惯 习惯决定未来 经理人格局和价值观经理人格局和价值观 u态度决定一切态度决定一切 积极的态度，消极的态度积极的态度，消极的态度 归罪于外，归因于内归罪于外，归因于内 不是不可能，只是暂时没有找到办法不是不可能，只是暂时没有找到办法 成功一定有办法，千万别说不可能成功一定有办法，千万别说不可能 在每一个不幸中蕴含着同等量幸运的种子在每一个不幸中蕴含着同等量幸运的种子 链接链接gu0769 u图像改变，人才会改变图像改变，人才会改变 不在于你今天吃啥，而在于你和谁一起吃不在于你今天吃啥，而在于你和谁一起吃 不在于你

6、今天玩什么，而在于你和谁一起玩不在于你今天玩什么，而在于你和谁一起玩 不在于你上班干什么，而在于你下班后和谁在一起不在于你上班干什么，而在于你下班后和谁在一起 经理人格局和价值观经理人格局和价值观 u系统思考系统思考 u贵气和从容贵气和从容链接链接梅里尔斯特里普获奖作品梅里尔斯特里普获奖作品穿普穿普 拉达的女王拉达的女王 u树立自尊树立自尊 u积极反馈积极反馈 u情绪的认知、控制和调节情绪的认知、控制和调节 经理人格局和价值观经理人格局和价值观 哈佛曾对哈佛曾对财富财富100强的企业强的企业ceo做过调查，试做过调查，试 图寻找帮助他们成功的原因图寻找帮助他们成功的原因 p100个人里因为专业

7、技个人里因为专业技 能卓越群伦而获得成功的能卓越群伦而获得成功的 只占只占15人，另外人，另外85人则是人则是 因为他们的职业观念和因为他们的职业观念和 工作态度。工作态度。 经理人格局和价值观经理人格局和价值观 大成就者必备 p大根器 p大戒心 p大格局 上士闻道，勤而行之。 中士闻道，若存若亡。 下士闻道，大笑之。 -老子道德经 多一分克制少一分受制 企业的使命、愿景、目标 经理人格局和价值观经理人格局和价值观 领导者价值观的增长领导者价值观的增长 目标目标 要确定追求型目标要确定追求型目标 怎样才能富过三代怎样才能富过三代 舍得舍得 承诺承诺 检讨检讨 经理人职业生活规划经理人职业生活规

8、划 关于人生职业管理的三个问题关于人生职业管理的三个问题 热情兴趣热情兴趣 潜质能力潜质能力 未来利益未来利益 中层经理在职业管理中的作用中层经理在职业管理中的作用 先对自己进行职业分析、职业管理先对自己进行职业分析、职业管理 帮助员工去做分析，看他是否适合目前的工帮助员工去做分析，看他是否适合目前的工 作作 经理人职业生活规划经理人职业生活规划 职业生涯模式职业生涯模式 探索阶段（探索阶段（30岁之前）岁之前） 立业阶段（立业阶段（30-45岁）岁） 维持阶段（维持阶段（45-60岁）岁） 离职阶段（离职阶段（60岁）岁） 不同阶段要有不同心态不同阶段要有不同心态 经理人职业生活规划经理人职

9、业生活规划 李嘉诚问企业家李嘉诚问企业家： 当我们梦想更大成功的时候，我们有没有更刻苦的准当我们梦想更大成功的时候，我们有没有更刻苦的准 备？备？ 当我们梦想成为更大领袖的时候，我们有没有服务于当我们梦想成为更大领袖的时候，我们有没有服务于 人的谦恭？人的谦恭？ 当我们常常只希望改变别人，我们知道什么时候改变当我们常常只希望改变别人，我们知道什么时候改变 自己吗？自己吗？ 当我们每天都在批评别人的时候，我们知道该怎么自当我们每天都在批评别人的时候，我们知道该怎么自 我反省吗？我反省吗？ 链接链接 励志短片励志短片 经理人职业生活规划经理人职业生活规划 职场忌讳职场忌讳： 牢骚过多牢骚过多 自我

10、辩解自我辩解 沟通之弊：进攻、逃避沟通之弊：进攻、逃避 热衷讨论是非热衷讨论是非 缺乏长远规划缺乏长远规划 工作状态亚健康工作状态亚健康 自我验证的心态自我验证的心态 目标管理目标管理 目标的五大要素（目标的五大要素（smart） 具体的具体的 可测量的可测量的 可实现的可实现的 符合实际情况的符合实际情况的 有时间限制的有时间限制的 无法设定好目标的原因无法设定好目标的原因 定量与定性目标的问题定量与定性目标的问题 多重目标的问题多重目标的问题 目标冲突的问题目标冲突的问题 不了解好目标的特征不了解好目标的特征 练习 设定的目标必须符合smart原则，你是否按smart原则设定原则？ 请你设

11、定一个定量的目标请你设定一个定性的目标 用smart衡量（请你从设定的目标中找出smart 各要点） s:s: m:m: a:a: r:r: t:t: 思考题思考题 你当前的目标是什么？你当前的目标是什么？ 达成此目标的手段是什么？达成此目标的手段是什么？ 有效授权技巧 授权是主管必须掌握的管理技巧 忙碌的主管 误区：职位越高越忙碌 考虑：你是忙碌的主管吗？ 历史的反思 如 诸葛亮，雍正 自我评估表 自我评估我需要授权吗？是否 我是否百务缠身，经常加 班？ 我是否相信只有我才能做 好这份工作？ 我是否很难找得出可以授 权代办的工作？ 我是否很难相信别人也能 把工作做好？ 我是否害怕下属捅娄子，

12、 最后由自己承担责任？ 我不愿意授权，是否因为 我很害怕失去控制？ 我是否无暇考虑组织的发 展战略？ 授权的条件 你有过成功的授权经历吗？请将最成功的一次写 成案例 你有过不成功的授权经历吗？请将最不成功的一 次写成案例 请分析本案例，列出成功的前3个原因请分析本案例，列出不成功的前3个原因 请将成功的案例与不成功的进行对比找出成功授权的条件 不怎样做授权会失败怎样做授权会失败 有效授权技巧 授权的好处 节省精力 减少瓶颈 激励员工 发展员工 正确理解授权 授权不是参与 授权不是弃权 授权不是授责 授权不是代理职务 授权不是分工 有效授权技巧 权力下放的四个层次 主管保留 绝大部分 权力 下属

13、行动 前，应得 到主管批 准 下属自取 方法，定 期向主管 报告 下属不用 经常向主 管报告 有效授权技巧 不愿授权的原因 授权障碍分析 有效授权技巧 影响授权的因素 风险程度 任务的性质 工作分类 授权有条件授权 授权有条件的授权 非常非常 规工规工 作作 常规常规 而琐而琐 碎的碎的 工作工作 低风险低风险 高风险高风险 有效授权技巧 可授权的工作 不可授权的工作 日常工作和活动 需要技术能力去解决的问题 某些特定领域内的决定 监管某一项目 准备报告 以代表身份出席会议等 计划 人事问题 内部纠纷 发展和培育下属 任务的最终职责 没有合适下属能够承担的工作等 思考：下列工作可否授权 整理文

14、件档案资料 部门改组建议 给一个顾客设计一封通知信 组织圣诞展销会 每月的工作报告 有效授权技巧 反授权 授权的态度 尽量放手 显示信任 永远支持 取得承诺 有效授权技巧 人事经理的授权工作 出席部门召开的人事会议出席部门召开的人事会议 制定年度的工作计划制定年度的工作计划 考核部门员工考核部门员工 制定公司薪酬方案制定公司薪酬方案 出差报销审批出差报销审批 给新员工做专题培训给新员工做专题培训 处理下级员工投诉处理下级员工投诉 中层主管培训班的内容安排中层主管培训班的内容安排 为总经理起草一个讲话稿为总经理起草一个讲话稿 签发下属违纪的处罚决定签发下属违纪的处罚决定 统计公司人员流动报表统计

15、公司人员流动报表 决定购买人力资源管理软件决定购买人力资源管理软件 修订管理规章制度修订管理规章制度 绩效管理与考评 组织的脸谱（组织中的人员分类） 绩效管理与考评 以下绩效管理的认识是否恰当 很多人把绩效管理简化为绩效评估，再把绩效评估简化为打分、评级 把绩效管理看成一年一次，或者一年两次的例行公事 把绩效管理看成是人力资源部的主要工作 大多数主管认为自己的评估很客观 绩效考核本身有错误 绩效面谈流于形式 绩效管理与考评 区别传统考核绩效考核 出发点总结过去三维：过去、现在和将来 目的发奖金、调工资人事决策和绩效改进 次数一年一次或两次一年多次，根据需要随时治疗 主导者公司高层、人事部门公司

16、高层、人力资源部、中层、员工 连续性年终盖棺定论强调绩效循环 主管作用评分或等级评定绩效标准设定、绩效反馈面谈 评估含义评分或等级评定诊断、改进，其次才是评分 上下关系上级高高在上，点评缺点绩效伙伴关系 绩效标准全公司统一制定考核表中层主管为下层制定 依据缺乏数据、依据注重绩效观察的科学性和完整性 针对性评估人的好坏对事不对人，评估表现 沟通由上而下、单向双向沟通对话 绩效改进计划没有上下共同制定切实、有效的绩效改进计划 传统绩效和现代的hr绩效考核的区别 绩效管理与考评 中层主管在绩效评估中的程序及角色作用 传统人事考核主管的角色作用 现代考核主管的角色作用 1.1. 裁判、法官裁判、法官

17、2.2. 向下传达考核办法、向下传达考核办法、 部门部门 内动员，让内动员，让 下属写总结根据考核下属写总结根据考核 表给下属打分、写评表给下属打分、写评 语语 3.3. 代表本部门向公司介代表本部门向公司介 绍工作，争取奖励机绍工作，争取奖励机 会会 4.4. 向对奖惩等人事决策向对奖惩等人事决策 有异议、不满的员工有异议、不满的员工 做解释、说明和安排做解释、说明和安排 工作工作 1.教练、导师、顾问教练、导师、顾问 2.与下属共同讨论和设计绩效标准，达成与下属共同讨论和设计绩效标准，达成 一致一致 3.平时及时观察和记录下属的工作行为表平时及时观察和记录下属的工作行为表 现现 4.一年多

18、次的评估下属的工作绩效一年多次的评估下属的工作绩效 5.通过正式的绩效面谈，与下属沟通，了通过正式的绩效面谈，与下属沟通，了 解下属绩效解下属绩效 6.与下属共同制定绩效改进计划，并在计与下属共同制定绩效改进计划，并在计 划中承担应有的责任划中承担应有的责任 7.在整个考核期内，而非期满时，经常对在整个考核期内，而非期满时，经常对 下属进行绩效辅导，帮助下属改进绩效下属进行绩效辅导，帮助下属改进绩效 绩效管理与考评 常见的绩效考核体系 基于人力资源持续改进的考核体系评语考核法 基于过程控制的考核体系阶段述职考核法 基于目标完成的考核体系逐层下达任务法 企业年度目标分解成各个部门考核目标 人力资

19、源部考核目标营销部门考核目标 1.招聘：1000人 2.学历结构调整：本科由30%调至 35% 3.绩效考核和各层次的测评 4.工资福利制度的完善和执行 5.调整部门结构 6.各部门职能描述和岗位职责描述 1.增加销售额8亿元 2.增加分公司5个 3.增加营销人员50名 4.年度营销培训50小时/人 5.岗位职责与部门职能描述 绩效管理与考评 基于对关键环节进行控制的考核体系kpi关键 绩效指标考核法 计划调度部经理的kpi鱼骨图 成本控制 任务完成 客户服务 组织建设 优秀的 计调部 绩效管理与考评 基于持续发展的考核体 系平衡计分卡考核 四个模块 客户的价值客户的价值 股东的价值股东的价值

20、 员工的价值员工的价值 内部流程内部流程 股东满意股东满意 员工满意员工满意 客户满意客户满意 绩效管理与考评 三种考核方法的比较 对比要素平衡计分卡关键绩效法传统考核法 管理 趋向 研究角度企业生态学企业经济学企业财务学 管理思想全方位立体测评若干关键因素测评面面俱到 对业务的影响团队、顾客、供应商 为伙伴关系 重点突出，方向明确难以有效影响 业务 行为 方法 制作思路从战略高度分类分层从战略目标由上至下从多个方面入 手 制作方法远景-四个角度-关键 指标 关键决定因素目标、指标 等 全方位考虑 测评指标数操作 难易 15-205-8很多、无主线 结果 特性 对企业的影响对管理体系方向有影

21、响 对主要流程关键环节有较 大影响 解决过去和当 前问题 时间特性找出方向，向前看指出部分方向，向前看总结，向后看 对绩效的影响有助于系统性的持续 改进 某些方面有进展不明显 绩效管理与考评 现代绩效考评程序 观察行为观察行为 评估诊断评估诊断 绩效面谈绩效面谈 绩效辅导绩效辅导 建立绩效建立绩效 员工培育技巧员工培育技巧 员工培育技巧 态度专注 运用复述确认 不要妄下结论 体察对方感受 不要惧怕沉默 引导对方说话 做出回应 员工培育技巧员工培育技巧 倾听员工的心声 请告诉我一个非常明确可行的方法来增加我的效率 当我表现不好时，请了解我的真正原因，请不要妄加 判断，更不要不冷不热或不闻不问 请

22、随时发现我的失误并及时予以修正，协助我养成定 期做计划及总结的习惯 您做不到的不要强迫我们做到，那样我会感到心里不 舒服 想要得到属员的尊重和认可，你必须想要得到属员的尊重和认可，你必须 知道他最真实的需求和想法知道他最真实的需求和想法 员工培育技巧员工培育技巧 培训效果评估 现场反应 技能测试 行为表现 绩效改善 员工培育技巧员工培育技巧 辅导员工 觉察问题 观察工作表现、身体状况、行为表现 同事间的报告 有问题员工主动请求帮助 提供辅导 员工培育技巧员工培育技巧 辅导下属我得到了什么好处？ 请你列出得到的4个好处(好处很多，只列出4个) 1. 2. 3. 4. 请列出辅导给你带来的4个最大

23、的麻烦（麻烦也很多，只列出最大的4个） 1. 2. 3. 4. 平心而论，你认为辅导给你带来的好处和麻烦相比，哪个更大一些 高效团队建设高效团队建设 四种现象四种现象 美国职业篮球赛每个赛季结束后，都有一场明星队和 冠军队表演的对抗赛，虽然明星队汇集了各个球队最 优秀的球员，但每次比赛都是冠军队获胜 6个智商为120的聪明人组成的团队，其团队的智商只 有62 能拉动85kg的6个人一起拉重物，最多只能拉动383kg 而不是510kg. 门内外两个大力士搬不走一个箱子 高效团队建设高效团队建设 西点军校西点军校团队精神团队精神 高效团队建设高效团队建设 西点军校西点军校团队精神团队精神 号称美国

24、将军的摇篮，很多美国名将如艾森豪 威尔、巴顿、麦克阿瑟均是该校毕业生，它培 育了一代又一代名将和军事人才，其中有3700 多人成为将军，两人成为美国总统（格兰特、 艾森豪威尔） 二战以后，在世界500强企业里，西点军校培 养出1000多名董事长，5000多名高级管理者 校训“责任、荣誉、国家” 高效团队建设高效团队建设 唐僧师徒四人优秀团队 高效团队建设高效团队建设 三种团队三种团队 成员各自朝交错的目标努力成员各自朝交错的目标努力 成员朝共同的目标努力成员朝共同的目标努力 成员个体卓越，但互不配合成员个体卓越，但互不配合 高效团队建设高效团队建设 工作群体工作群体 工作团体工作团体 信息共享

25、信息共享 中性中性 个性化个性化 随机不同的随机不同的 集体绩效集体绩效 积极积极 个性或共同的个性或共同的 相互补充的相互补充的 目标目标 协同配合协同配合 责任责任 技能技能 高效团队建设高效团队建设 发展团队 回顾你的工作经历，从你所经历过的团队中（以部门项目小组为单位），找出一个你认为最糟的团队（无论你 作为领导和成员），和一个你认为最好的团队，对它们加以简单描述（时间，部门，人员，地点，任务） 好的（高绩效）团队糟的（无效）团队 你认为所经历的好团队有哪些特征 1. 2. 3. 你认为所经历的好团队有哪些特征 1. 2. 3. 在好团队里，你做出了哪些贡献（排序）？ 1. 2. 在糟团队里，你做出了哪些贡献（排序）？ 1. 2. 高效团队建设高效团队建设 高效团