战略规划与市场营销管理过程教学PPT

1、第三章第三章 战略规划与市场营销管理过程战略规划与市场营销管理过程 strategy planning and marketingstrategy planning and marketing 正式计划 制定计划非常重要制定计划非常重要: : 促使管理人员系统地考虑发生的事情促使管理人员系统地考虑发生的事情. . 迫使管理人员明确目标和政策迫使管理人员明确目标和政策. . 更好地协调公司各方面的力量更好地协调公司各方面的力量. . 为控制工作提供更明晰的绩效标准为控制工作提供更明晰的绩效标准. . 有助于公司预见各种变化并迅速做出反应，有助于公司预见各种变化并迅速做出反应， 更好地为快速发展做

2、准备更好地为快速发展做准备. . 本章结构提示 战略 市场营销管理过程 设计营 销策略 选择目 标市场 分析市 场机会 明确经 营目标 经营战略（8个步骤） 营销战略 总体战略（4个步骤） 管理营 销活动 本章要讨论的问题本章要讨论的问题: : 第一节第一节 企业战略与战略规划企业战略与战略规划 第二节第二节 企业规划总体战略的步骤企业规划总体战略的步骤 第三节第三节 规划经营战略规划经营战略 第四节第四节 市场营销管理与市场营销组合市场营销管理与市场营销组合 第一节第一节 企业战略与战略规划企业战略与战略规划 战略战略：企业战略：企业战略 (corporate strategy) (corp

3、orate strategy) 是指企业为了实现是指企业为了实现 预定目标所作的全盘考虑和统筹安排。预定目标所作的全盘考虑和统筹安排。 战略包含了战略包含了5 5个关键内容：个关键内容： 业务范围 (business scope) 目的目标 (goals and objectives) 资源配置 (resource deployments) 可持续竞争优势 (sustainable competitive advantages) 合力增效 (synergy) 企业战略特点：全局性、长远性、抗争性、纲领性企业战略特点：全局性、长远性、抗争性、纲领性 企业战略的层次企业战略的层次 市场 营销 战略

4、 生产 战略 财务 战略 人力 资源 战略 研究 开发 战略 经营战略a经营战略b经营战略 总体战略 战略规划的一般过程战略规划的一般过程 判定问题 评估问题的重要性 分析问题 提出与问题相关战略 发展战略计划、 形成行动方案 企业运行过程中即将发生的战略问题 分清问题的轻重缓急，分类解决 深入分析重要问题对公司可能造成的 影响，供制定战略时参考 提出解决问题的办法和部门 制定解决问题的战略计划和行动方案 第二节第二节 企业规划总体战略的步骤企业规划总体战略的步骤 公司最高管理层着手做的4个计划活动： 确定公司使命 区分战略业务单位 规划投资组合 规划成长战略 一、明确企业使命一、明确企业使命

5、 企业使命反映企业的目的、特征和性质企业使命反映企业的目的、特征和性质。 一个组织的使命要考虑一个组织的使命要考虑5 5个关键性要素：个关键性要素： 历史 所有者和管理当局的当前偏好 市场环境 资源 独特的能力 好的使命说明书有好的使命说明书有3 3个明显特点：个明显特点： 集中在有限的目标上 强调公司要遵守的主要政策和价值观 明确公司要参与的主要竞争范围与远景 有效的使命说明书犹于一只有效的使命说明书犹于一只“无形的手无形的手”，能，能 够激起全体员工的使命感和自豪感。够激起全体员工的使命感和自豪感。 为实现企业为实现企业 的目标而努力工作。的目标而努力工作。 注意注意 企业的市场定义比企业

6、的产品定义更为重要。企业的市场定义比企业的产品定义更为重要。 公司产品市场导向定义 密苏里太平洋铁路公司我们经营铁路我们是人与货物的运送者 施乐公司我们生产复印设备 我们帮助改进办公效率 标准石油公司我们出售汽油我们提供能源 哥伦比亚电影公司我们制作电影我们经营娱乐 公司管理当局要避免两种倾向：过于狭隘，或过于泛泛公司管理当局要避免两种倾向：过于狭隘，或过于泛泛 二、二、规划业务组合规划业务组合 业务组合是构成公司的业务和产品的集合业务组合是构成公司的业务和产品的集合. . 公司必须公司必须: : 识别出构成公司的关键业务（战略业务单位） 评估各个战略业务单位的吸引力，并决定各项 业务应当给予

7、多大的支持 确定成长战略 区分战略经营单位区分战略经营单位 战略经营单位战略经营单位(sbu)(sbu)就是企业值得为其制定一个专就是企业值得为其制定一个专 门经营战略的最小的经营单位门经营战略的最小的经营单位 sbusbu应有应有5 5个特征：个特征： 一项独立业务或相关业务的集合体，但在计划工作上能与公司其他 业务分开而单独作业。 有自己竞争者。 有一位专职经理，负责战略计划、利润业绩，并且他有能力控制影 响利润的大多数因素。 有共同的性质和要求 掌握一定的资源 企业在界定经营单位的业务时，必须注意企业在界定经营单位的业务时，必须注意： 以市场需求为导向，而不要以产品为导向。 业务切实可行

8、，而不要过宽或过窄。 三、规划投资组合三、规划投资组合 分析现有投资组合模式：分析现有投资组合模式： 波士顿咨询公司（波士顿咨询公司（bcgbcg）模式模式 ； 通用电气公司（通用电气公司（e e）模式。模式。 波士顿咨询公司（波士顿咨询公司（bcgbcg）模式）模式 明星业务明星业务 问题业务问题业务 现金牛业务现金牛业务瘦狗类业务瘦狗类业务 相对市场份额相对市场份额 高高 低低 市场增长率市场增长率 低低 高高 -“-“市场增长率市场增长率相对市场占有率相对市场占有率”矩矩 阵阵 问题业务问题业务 高增长率低市场份额高增长率低市场份额 转为明星或淘汰 需要现金满足需要 明星业务明星业务 高

9、市场份额 高增长率 需要大量资金投入以支持其 增长 现金牛业务现金牛业务 低增长高份额 已经建立的、成功的战略业 务单位 产生大量现金 瘦狗类业务瘦狗类业务 低增长低份额 低利润潜量 相对市场份额 高 低 市场增长率 低 高 ? 波士顿咨询公司（波士顿咨询公司（bcgbcg）模式）模式 -“-“市场增长率市场增长率相对市场占有率相对市场占有率”矩矩 阵阵 投入规划投入规划 公司可以采取公司可以采取4 4中不同的投入办法中不同的投入办法： 发展：目的是扩大战略业务单位的市场份额，甚至不惜放弃发展：目的是扩大战略业务单位的市场份额，甚至不惜放弃 近期收入来达到这一目标。适用于问题类业务，如果它们要

10、近期收入来达到这一目标。适用于问题类业务，如果它们要 成为明星类业务，其市场份额必须有较大的增长。成为明星类业务，其市场份额必须有较大的增长。 维持：目的是保持战略业务单位的市场份额。适用于强大的维持：目的是保持战略业务单位的市场份额。适用于强大的 金牛类业务，如果它们继续产生大量的现金流量。金牛类业务，如果它们继续产生大量的现金流量。 收获：目的在于增加战略业务单位短期现金收入，而不是考收获：目的在于增加战略业务单位短期现金收入，而不是考 虑长期影响。这适用于处境不佳的金牛类业务和狗类业务。虑长期影响。这适用于处境不佳的金牛类业务和狗类业务。 放弃：目的在于出售或清算业务，以便反资源转移到更

11、有利放弃：目的在于出售或清算业务，以便反资源转移到更有利 的领域。适用于狗类和问题类业务。这类业务常常拖公司盈的领域。适用于狗类和问题类业务。这类业务常常拖公司盈 利的后腿。利的后腿。 市场总规模 市场增长率 历史利润率 竞争强度 技术要求 对通胀的脆弱性 能源要求 对环境的影响 社会政法因素 市场占有率 市场占有率增长情况 产品质量 品牌声誉 分销网络 促销能力 生产能力 生产效率 单位成本 原料供应 研发水平 管理人员 行业吸引力评价指标行业吸引力评价指标 企业竞争力评价指标企业竞争力评价指标 通用电气公司（通用电气公司（e e）模式）模式-“-“多因素投资组合多因素投资组合” ” 矩阵矩

12、阵 通用电气公司通用电气公司（e e）模式模式-“-“多因素投资组合多因素投资组合” ” 矩阵矩阵 5.00 3.67 2.33 1.00 高 中 低 市场吸引力 强 中 弱 投资成长 选择/盈利 收获/放弃 竞争能力 投资分析投资分析 放弃放弃 在赚钱机会最小时售出在赚钱机会最小时售出 降低固定成本同时避免降低固定成本同时避免 投资投资 设法保持现有收入设法保持现有收入 在大部分获利部门在大部分获利部门 保持优势保持优势 给产品线升级给产品线升级 尽量降低投资尽量降低投资 固守和调整 设法保持现有收入 集中力量于有吸引 力的部门 保存防御力量 有些发展或缩减有些发展或缩减 寻早风险小的发展办

13、法，寻早风险小的发展办法， 否则尽量减少投资，合否则尽量减少投资，合 理经营理经营 选择或设法保持 现有收入 保护现有计划 在获利能力强、风 险相对低的部门集 中投资 选择发展 在最有吸引力部分 重点投资 加强竞争力 提高生产力加强获 利能力 有选择发展 集中有限力量 努力克服缺点 如无明显增长就放弃 投资建设 向市场领先者挑战 有选择加强力量 加强薄弱地区 保持优势 以最快可行的速度 投资发展 集中努力保持力量 强 中 弱 高 中 低 市 场 吸 引 力 四、规划成长战略四、规划成长战略 将公司现有各业务单位所制订的业务经营组合计划将公司现有各业务单位所制订的业务经营组合计划 汇总，便是该公

14、司的总销售额和总利润。汇总，便是该公司的总销售额和总利润。 如果在未来所希望的销售水平和预计销售水平之间如果在未来所希望的销售水平和预计销售水平之间 有缺口，公司管理当局必须制订一个获得新增业务有缺口，公司管理当局必须制订一个获得新增业务 的计划。的计划。 公司可以通过公司可以通过3 3个途径填补这一缺口：个途径填补这一缺口： 在公司现有的业务领域里寻找未来发展机会在公司现有的业务领域里寻找未来发展机会-密集型成密集型成 长机会；长机会； 建立或收买与目前公司业务有关的业务建立或收买与目前公司业务有关的业务-一体化成长机一体化成长机 会；会； 增加与公司目前业务无关的富有吸引力的业务增加与公司

15、目前业务无关的富有吸引力的业务-多样化多样化 成长机会。成长机会。 见下表见下表 成长机会的主要类型成长机会的主要类型 同心多样化同心多样化 水平多样化水平多样化 跨行业多样化跨行业多样化 后向后向一体化一体化 前向一体化前向一体化 水平一体化水平一体化 市场渗透市场渗透 市场开发市场开发 产品开发产品开发 多样化成长多样化成长一体化成长一体化成长密集型成长密集型成长 1. 市场渗透市场渗透 2. 市场开发市场开发 3. 产品开发产品开发 （4. 多角化） 现有市场 新市场 现有产品新产品 密集性成长战略密集性成长战略（intensive growth） 一体化成长（integrative g

16、rowth） 竞争者竞争者 供应商供应商企业企业批发商批发商零售商零售商顾客顾客 后向后向一体化一体化 水平一体化水平一体化 水平一体化水平一体化 前向一体化前向一体化 如果在所在行业有发展前途，在供产、产销方面实行合并更 有效，可采用此战略。 多角化成长战略（diversification growth） 技术技术 现有新现有新 现有新现有新 市场市场 同心多角化同心多角化 concentric diversification 水平多角化水平多角化 horizontal diversification 综合多角化综合多角化 conglomerate diversification 内部环内部

17、环 境分析境分析 确定确定 目标目标 经营单位经营单位 任务分析任务分析 外部环外部环 境分析境分析 战略计划战略计划 形成形成 制定制定 计划计划 执行执行 计划计划 反馈和反馈和 控制控制 swot分析 第三节第三节 规划经营战略规划经营战略 一、经营任务分析一、经营任务分析 每个业务单位都要确定一个在公司总任务下的自己每个业务单位都要确定一个在公司总任务下的自己 特定的任务书。特定的任务书。 重点说明三个问题重点说明三个问题： 1.需求：本业务单位准备满足哪些需求；需求：本业务单位准备满足哪些需求； 2.顾客：本业务单位主要服务哪些顾客；顾客：本业务单位主要服务哪些顾客； 3.产品或技术

18、：打算提供什么产品，依靠什么技术产品或技术：打算提供什么产品，依靠什么技术 二、战略环境分析二、战略环境分析-外部环境分析外部环境分析 企业外部环境因素 主体环境主体环境 一般环境一般环境 地域环境地域环境 股东顾客竞争者 其他经济政治文化科技空间 气候 每一种环境的变化均可为企业带来机会，但同时也会带来 威胁。分析的目的是寻找企业机会，避免威胁。 三、战略环境分析三、战略环境分析-内部环境分析（战略条件分析）内部环境分析（战略条件分析） 明确利用明确利用 机会所需机会所需 的条件的条件 分析现有分析现有 能力的实能力的实 际情况际情况 进行评价进行评价 制定措施制定措施 四、战略目标选择四、

19、战略目标选择 大多数业务单位都是几个目标的组合，包括：利大多数业务单位都是几个目标的组合，包括：利 润率、销售增长额、市场份额提高、风险的分散、润率、销售增长额、市场份额提高、风险的分散、 创新和声誊等等。创新和声誊等等。 业务单位的各种目标必须满足业务单位的各种目标必须满足4 4个条件：个条件： 目标必须按轻重缓急有层次化地安排。目标必须按轻重缓急有层次化地安排。 在可能的条件下，目标应该用数量表达。在可能的条件下，目标应该用数量表达。 一个公司所建立的目标水平应该切实可行。一个公司所建立的目标水平应该切实可行。 公司各项目标之间应该协调一致。公司各项目标之间应该协调一致。 五、制定战略五、

20、制定战略-波特的战略模型波特的战略模型 全面成本领先：公司致力于达到生产成本全面成本领先：公司致力于达到生产成本 和销售成本最低化，这样，它就能以低于竞和销售成本最低化，这样，它就能以低于竞 争对手的价格赢得较大的市场份额。争对手的价格赢得较大的市场份额。 差别化：奉行此战略的企业通过对整个市差别化：奉行此战略的企业通过对整个市 场的评估找出某些重要的顾客利益区域。场的评估找出某些重要的顾客利益区域。 集中化：公司将其力量集中在为几个细分集中化：公司将其力量集中在为几个细分 市场服务上，而不是追求全部市场。市场服务上，而不是追求全部市场。 见下图 波特的竞争战略模型 成本领先战略成本领先战略差

21、别化战略差别化战略 市场聚焦战略市场聚焦战略 战略基础战略基础 成本差别成本差别 全部局部全部局部 市场范围市场范围 六、制定战略计划六、制定战略计划 业务单位一旦形成了主要战略思想，它就必业务单位一旦形成了主要战略思想，它就必 须制定执行这些战略的支持计划。须制定执行这些战略的支持计划。 如果企业决定取得技术优势，就必须通过 相应的计划来支持其研究与开发部门，以搜集 可能影响本企业的有关最新技术的信息，开发 先进的尖端产品，训练销售人员，使他们了解 技术，制定广告计划，宣传本企业的先进技术 地位等。 七、执行七、执行 把每一个战略计划具体化为行动方案，明确做什把每一个战略计划具体化为行动方案

22、，明确做什 么、何时做、怎样做、何人做、花多少费用、达么、何时做、怎样做、何人做、花多少费用、达 到什么目标等。到什么目标等。 美国著名管理咨询公司-麦金斯公司的 一项调查表明：90%的计划之所以没有成 功，是因为实施过程没有得到有效的落实。 战略仅仅是企业经营管理成败的七个因素 之一，因而提出了“7s框架”（如下图） 结构 共同价 值观念 人员 作风技能 系统战略 麦肯锡公司的7s构架 八、反馈和控制八、反馈和控制 在贯彻公司的战略过程中，需要追踪结果和在贯彻公司的战略过程中，需要追踪结果和 监测内外环境中的新变化。监测内外环境中的新变化。 作好环境变化的准备。作好环境变化的准备。 当环境变

23、化时，公司将回顾和修订它的执行，当环境变化时，公司将回顾和修订它的执行， 计划、战略，甚至目标。计划、战略，甚至目标。 第四节第四节 市场营销管理与市场营销组合市场营销管理与市场营销组合 分析市分析市 场机会场机会 目标市目标市 场战略场战略 市场细分 目标市场 市场定位 管理营管理营 销活动销活动 营销计划 营销组织 营销执行 营销控制 设计营设计营 销策略销策略 营销组合 营销预算 明确经明确经 营目标营目标 1 1、分析市场机会、分析市场机会 宏观环境：影响公司销售与利润的人文统计、宏观环境：影响公司销售与利润的人文统计、 经济、物质、技术、政治、法律和社会、文经济、物质、技术、政治、法律和社会、文 化等。化等。 微观环境：供应商、销售中间商、顾客，竞微观环境：供应商、销售中间商、顾客，竞 争者、各类公众等。争者、各类公众等。 2 2、决定市场、决定市场 市场细分市场细分 市场选择市场选择 市场定位市场定位