正域集团全面预算管理系统管理标准

1、正域集团全面预算管理系统管 理标准正域集团全面预算管理手册全面预算管理系统管理标准32007年8月30日发布2007正域集团有限公司年9月1日实施发布正域集团全面预算管理标准一、修改记录正域集团于 2007年 8 月第一次编写。二、目的1、为了推动集团全面预算管理，提高资金 使用效益，促进集团各项事业的发展，为集团 制定落实各职能中心、下属公司绩效目标提供 依据。根据集团的实际情况，制定本制度，各 职能中心、各分子公司应严格遵守并认真执行。2、本制度主要从预算管理权限、编制表格 内容、指标编制原则、编制流程等方面进行必 要的规范，用以系统指导集团各级预算单位的 预算工作。三、范围适用于集团各职

2、能中心及集团所有下属地产公司。 按照统一领导、 分级管理的原则， 集团计划财务中心 负责集团本部及下属分公司的预算管理工作， 下属地 产公司财务部负责本公司的预算管理工作。 集团各职 能中心及各下属地产公司的预算工作由本职能中心 负责人或各地产公司的总经理负责， 并指定相关部门 和人员负责处理日常工作。 集团计划财务中心负责集7正域集团全面预算管理手册团整体预算的辅导、检查、整理汇总的职责。四、正域集团全面预算管理职责划分1、 正域集团的全面预算管理系统的组织机 构包括集团全面预算管理委员会、集团计划财 务中心、各下属公司预算工作组和预算责任人 四个层级。2、 集团全面预算管理委员会是集团实施

3、全 面预算管理的最高管理机构，以预算会议的形 式审议各预算事项，设委员会主任一名，由集 团总裁兼任，设副主任两名，分别由集团执行 总裁和计划财务总监兼任，设委员若干，分别 由集团职能部门总监、各分公司总经理兼任；3、正域集团计划财务中心是集团实施全面 预算管理的日常管理和执行部门，负责制定每 年集团的全面预算编制计划并组织实施、汇总 整理预算编制表、维护全面预算管理体系、为 结算提供财务数据、编制预算差异分析表等工 作。4、下属公司全面预算管理工作组为下属子 公司管理班子，负责组织落实子公司全面预算 编制和释疑工作；5、预算责任人是以集团公司的组织机构为 基础，根据所承担的责任而划分，集团公司

4、各 职能中心总监以及子公司的职能部门为预算责 任人。6、全面预算管理委员会的职能1）、 审议通过集团全面预算指标、预算管理 制度和管理流程；2）、 审定、下达各预算责任单位正式预算；3）、 根据需要调整或修改大、中投资预算；4）、 制定相应的预算控制措施和激励制度；5）、 仲裁有关预算管理的冲突。7、集团财务中心的预算管理职责1）、 拟订全面预算管理制度，制定和修改预 算管理的具体措施和办法；2）、 提供编制全面预算所需的表单及预算编 制计划，培训和指导相关部门人员编制预算；3）、 组织相关部门制定所需的成本标准、费 用标准；4）、 负责集团全面预算编制的监督、辅导及正域集团全面预算管理手册追

5、踪工作，保证预算按计划完成编制；（5）、 汇总及审核各职能中心和子公司的 初步预算，提出建议事项和初步财务预算报表， 提交全面预算管理委员会讨论；（ 6）、 编报经全面预算管理管理委员会批准后 的各类财务预算报表；（7）、 跟踪监督全面预算的执行情况，分 析财务预算与实际执行的差异及原因，提交预 决算差异分析报告并提出改进措施和建议；（8）、 根据年度预算执行情况，编制决算 报告提交全面预算管理委员会审议。（9）、 根据公司不同阶段对财务管理的要 求，修改预算表单中的科目使其与财务科目保 持一致。8、预算工作组的职责（ 1）、 预算工作组的责任人为子公司管理班 子，子公司总经理全权负责；（2）

6、、 负责传达集团全面预算管理的制度正域集团全面预算管理手册 和政策，保证子公司全面预算管理按照集团制 度落实；（3）、 具体负责本公司全面预算的编制工 作，对本公司编制的预算草案进行初步审查、 协调和平衡、汇总后一并报集团财务中心审查；（4）、 在预算执行过程中，监督、控制子 公司公司的预算执行情况；（5）、 每期预算执行完毕，及时形成预算 执行报告和预算差异分析报告，交投集团财务 中心审议；（ 6）、 遇有子公司内外部环境重大变化时，提 交重大预算外调整报告并报计划财务中心审 议。9、预算责任人的职责（ 1）、 预算责任人为集团各职能中心总监和下 属子公司部门经理；（ 2）、 按照集团全面预

7、算管理制度负责编制本 部门预算；正域集团全面预算管理手册（3）、 递交本部门预算供上级审核（集团 的交给计划财务中心审核、子公司的交给班子 总经理审核）；（ 4）、 整理、分析本中心成本费用发生情况 （成 本费用项目、标准、频率等） ；（5）、 与集团财务中心或本公司财务部共 同分析成本项目的变动性，费用项目的变动性、 固定性、半变动半固定性，成本费用发生的经 常性还是偶然性，费用的可控不可控等情形；（ 6）、 依据集团财务中心提供的预算表单工具 编制本部门的全面预算。五、正域集团全面预算管理预算指标、预算科目说明1、 正域集团全面预算管理指标是依据集团 公司战略和发展规划制定的年度 （月度）

8、量化目 标，下属各子公司与集团职能中心预算年度的工 作必须完成预算指标。 预算科目是全面预算指标 的分解计算指标， 各科目的归集按照收付实现制正域集团全面预算管理手册 执行。2、 正域集团各预算责任单位的预算指标及计算 方法。11正域集团全面预算管理手册表1正域集团下属地产子公司预算指标及计算方法序 号全面预算指标指标计算公式1经营现金净流量年度经营性收入一年度经营性支出（各项成本支出+期间费用 支出）：注，上述收入和支出依据收付实现制编制2投资现金净流量年度内土地成本+前期工程费+建安费+基础设置费+公共 配套费+间接开发费（以上各种成本依据收付实现制编制）3筹资现金净流量为保障集团各项目投

9、资进度达成， 结合经营性现金净流量制定 的筹资现金净流量（还贷、筹资费用）4市场投放量预算年度内可销售面积（年度内达到预售证面积）5销售收入按已签约合同金额计算6销售回款管理标准规定时限内销售资金回笼实收帐款 /应收帐款7管理、营销费用 率（综合费用率）（管理+营销费用）/销售收入#正域集团全面预算管理手册8综合建安成本达 成率（全面成本）（实际综合建设成本-目标建设成本）/目标建设成本9现金净流量增加额预算收入的净增加额+预算成本费用的净节约额表2正域物业公司预算指标及计算方法序 号全面预算指 标指标计算公式1营业性收入主营业务收入、其它业务收入及会所业务收入的合计2利润利润=总收入-总支出

10、（成本、费用、税金）3管理费用控 制差异率（实际费用一预算费用）/预算费用4物业成本控 制差异率（实际成本一预算成本）/预算成本5管理收费率实际管理费用收费总额/业主物业管理费用应收总额表3正域集团职能中心：计划财务中心（财务管理领域）预算指标及计算方法序 号全面预算 指标指标计算公式1部门费用 预算达成 率财务中心实际管理费用/中心预算管理费用2年度预算 达成率集团年度实际发生费用/集团年度预算费用3自有资金 回报率各项目现金净流量/集团自有资金（作为集团财务杠杆能力的考核 指标）4筹资现金 净流量为保障集团各项目投资进度达成，结合经营性现金净流量制定的 筹资现金净流量（还贷、筹资费用）5节

11、税率（预算纳税额度-实际纳税额度）/预算纳税额度6融资成本率融资成本/融资额表4正域集团职能中心：计划财务中心（合同预算部）预算指标及计算方法序 号全面预算指标指标计算公式1项目公司预算部提 交成本的核减率（实际审定的成本一预算部递交的成本）/预算部递交的 成本2招投标成本节约率（预算招投标成本-招投标合同成本）/预算招投标成本3米购材料、设备目标成本达成率（预算采购成本-实际采购合同成本）/预算采购成本4项目综合成本达成 率（扣除土地成本）（实际综合成本-目标综合成本）/目标综合成本（超出目 标值每1%扣考核分10% ）5部门费用预算达成 率工程造价中心实际管理费用/中心预算管理费用表5正域

12、集团职能中心：投资策划中心预算指标及计算方法序号全面预算指标指标计算公式1预算销售收入净增加额通过均价提高增加各项目年度预算收入（作为激励性指标）2年度销售收入所有项目销售收入3营销费用率营销费用/销售收入（统计口径按预算，超出目标值每1%扣考核分10%）4人均销售额销售收入/销售部平均人数5单位成交成本营销推广费用/成交商品房套数（可作为对策划部的考核指 标）6来电成本营销推广费用/有效来电数量（可作为对策划部的考核指标）7来访成本营销推广费用/有效来访准客户数量（可作为对策划部的考 核指标）8报建专项费用预 算达成率（实际报建专项费用-预算报建费用”预算报建费用9设计优化成本节 约率（施工

13、图出来后的预算成本一设计方案阶段概算成本）/设计方案阶段该算成本10设计变更成本差 异率（设计变更后的预算成本-设计变更前的预算成本）/设计变更前的预算成本11设计费用预算差 异率（实际设计费用一预算设计费用）/预算设计费用12投资策划中心费 用预算达成率中心实际管理费用/中心预算管理费用表6正域集团职能中心：工程管理中心预算指标及计算方法序 号全面预算指 标指标计算公式1目标成本达 成率（实际建安成本-目标成本）/目标成本（超出目标值每 1%扣考 核分10%）2部门费用预 算达成率工程造价中心实际管理费用/中心预算管理费用表7正域集团职能中心：人力资源中心预算指标及计算方法序 号全面预算指标

14、指标计算公式1人力成本预算达成率（实际人工成本-预算成本”预算成本（超出目标值每 1%扣考 核分10%）2招聘费用预算达成率（实际招聘费用-预算费用”预算费用（超出目标值每 1%扣考 核分10%）3培训费用预算达成率（实际培训费用-预算费用”预算费用（超出目标值每 1%扣考 核分10%）4本中心管理费 用预算达成率中心实际管理费用/中心预算管理费用表8正域集团职能中心：行政管理中心预算指标及计算方法序 号全面预算指标指标计算公式1集团办公费用 预算达成率实际办公费/预算的办公费2本中心管理费 用预算达成率中心实际管理费用/中心预算管理费用19正域集团全面预算管理手册3、 预算科目（1）、 预算

15、科目是正域集团地产公司对未来需要完成的经济事项的具体内容进行分类核 算和管理的项目。预算管理涉及的企业经营活 动的各方面信息通过预算科目进行层层归集和 汇总，用以计算核心指标，并与计划目标进行 比照，实施控制。按照会计信息归集的程度， 预算科目可划分为一、二级科目、三级科目和 四级科目等。（2）、 一级科目即集团提供的标准预算表中第三列的项目。包括：主营业务收入、其他 业务收入、土地开发费用、前期工程费用、建 安工程费用、项目建设配套费用、开发间接费、 销售费用、管理费用、固定资产购置费用、监 理费用、财务费用、税金。（ 3）、 二级科目即标准预算表中第四列的各项目，经过汇总可计算出一级科目的

16、数值， 二级科目由相关的合同以及相应的会计科目进正域集团全面预算管理手册行归集。（ 4）、 正域集团对各房地产子公司管理费用的 目标考核可以到二级预算科目。（ 5）、 科目的计算方法主 营业务收入 =住宅销售收入 +车位销售收入 + 非住宅销售收入其他业务收入 =出租收入 +其他收入土 地开发费用 =土地出让金及契税 +征地补偿费 +拆迁补偿费 +其他* 拆迁补偿费中包括前期补偿费 前期工程费用 =项目可行性研究及咨询费 +招投 标费用 +勘查测绘费 +设计费 +前期开发报建报 批费+三通一平费 +自用临时设施费 +增容费 +其 他建 安费用 =土建工程费 +装修装饰工程费 +安装 工程费+其

17、他*人防工程计入 “土建 ”项目基础设施费用=小区给水系统费+小区雨水、污 水系统费 +小区中央空调系统费 +小区燃气系统 费 +小区高低压供电系统费 +小区消防给水系统 费+小区弱电系统费 +电话+宽带 +光纤+小区主21正域集团全面预算管理手册干道+其他公共配套费用 =会所设施 +幼儿园 +中学+小学 + 园林环境工程费 +地面车库 +室外活动场地 +文 化广场+公交车站 +主机设备用房 +居委会+菜场 +邮电所 +垃圾站 + 卫生院 +其他工程监理费=需要监理工程总造价X监理取费 标准开发间接费用=工程监理费+预结算编制费+工 程质监费 +房屋测量费 +检测费 +工程保险费 +入 伙费

18、+复图晒图费 +沉降观测费 +物业前期管理 费+维修基金 +项目部日常行政费用 +监督管理 服务费+其他销售费用 =工资福利费 +办公费 +营销策划费 +佣 金+其他*销售费用的构成和归集方法见“正域地产项 目公司营销费用科目说明”管理费用 =工资福利费 +办公费 +企业宣传费 +管 理税金+折旧费+专项费用* 管理税金包括印花税； 管理费用的构成和归集方 法见“正域集团管理费用科目明细表”固定资产购置费 =预算年度购置新增的固定资 产支出（ 2000元以上，使用期限一年以上） 财务费用 =利息支出利息收入 +银行手续费 税 金=营业税金及附加 +土地增殖税 +所得税（ 6）、 各预算责任人需

19、要了解预算科目的细节 情况，可以到集团计划财务中心咨询。六、 正域集团全面预算表的编制1、预算表是正域集团全面预算管理的重要 工具，通过编制预算表， 实现将正域房地产开发 公司的计划目标按年度月份、 公司部门、 项 目工程和费用子项目进行详细而有条理的分 解。预算表作为工作进度和财务控制的标准， 为 定期分析、加强控制提供依据。2、预算表是预算体系使用的一系列表格的 统称， 包括预算汇总表和多个附表。 预算汇总表 是编制单位 （集团或者子公司） 各科目和核心指 标的预算目标的一览表， 从总体上反映计划目标 分解到各项目和各年份、 月份的情况。 附表是预 算汇总表的编制依据， 由编制单位的各业务

20、部门 编制，包括：年度经营计划书、 销售收入预算表、 土地开发费用预算表、前期工程费用预算表、建 安工程费用预算表、项目建设配套费用预算表、 开发间接费预算表、管理费用预算表、监理费用 预算表、固定资产购置预算表等，如果是集团公 司，可考虑集团只对二级预算科目的预算数进行 审定考核。3、正域集团预算表编制时间及流程时间工作内容责任单位9.15 至 10.15制定集团下年度年度经营目标，初步完成集团下年度经营计划白皮书投资策划中心9.15 至 10.15完成新项目和在建项目的全案策划工作，编制全案策划报告，报集团总裁审 批投资策划中心10.16 至 10.18审定全案策划报告投资决策委员会10.

21、15 至 10.25调整下一财年集团全面预算管理修订制度，发布集团各预算责任单位全面预 算编织计划，各责任单位签证，依据计划编制预算计划财务中心10.26 至 11.10完成本单位新财年年度经营计划书各预算责任单位11.11 至 11.15审定各预算责任单位年度经营计划书预算管理委员会11.16 至 11.25完成新项目的项目预算及在建项目的项目预算调整各项目地产公司、物业公司11.26 至 11.29审定完成后的新项目的项目预算及在建项目的项目预算调整预算管理委员会11.30 至 12.10依据审定完成的项目预算，编制下年度年度预算各项目地产公司、物业公司12.11 至 12.15审定各预算

22、单位完成后的下年度预算预算管理委员会12.16 至 12.26依据地产公司年度预算，物业公司编制年度预算，同时集团各职能部门完成 编制本部门年度预算物业公司、集团各 职能中心12.27 至 12.31对各预算责任单位编制的年度预算进行审核，修改后定稿预算管理委员会、预算责任单位4、正域集团各预算编制单位预算表单编制程序25正域集团全面预算管理手册（ 1）、 正域集团下属地产公司预算表单的编制 顺序：销售收入预算表 销售部在营销总监的指导下， 依据取得的年度可售 住宅面积、车位数量、非住宅面积和计划均价等数据， 编制销售收入预算表。 在编制本表之前， 应完成月 度销售面积及计划价 表单，编制时应

23、按楼号分别列 示，住宅、车位、非住宅出售收入汇总至主营业务收 入合计栏， 出租收入汇总至其他业务收入合计栏， 各 项收入的计算采用稳健性原则。土地开发费用预算表 集团计划财务中心依据中介机构提供土地的评估 价格信息、拆迁补偿协议、 与土地方的合作协议以及 年度开发任务， 对拆迁补偿费用、 地价款、 土地评估 费、契税和其他等项目进行估算， 编制土地费用进度 预算表。前期费用预算表 集团计划财务中的合同预算部在合约预算经理的 指导下，编制前期工程费用预算表。 其中编制顺序如 下：编制前期费用科目说明 31 编制前期费用标准 32#正域集团全面预算管理手册依据表 32 编制前期费用支付进度预算表

24、33依据表 32 和 33 编制前期费用预算表 34各项目填报依据是： 政府相关部门收费标准； 平面、立面、施工图、景观、装修、市政等在内所有 的设计费和方案咨询费参照市场价格； 执照费包括 各种应办证照需要向政府相关部门交纳的费用。建安年度成本预算表合约预算部在合约预算部经理和工程总监的指导 下，编制建安工程费用预算表。其中编制顺序如下： 编制建安费用科目说明 41 依据公司数据库及招投标合同编制建安费用 标准 42 依据表 42 编制建安费用年度进度支付计划 43 依据表 42 和 43 编制建安年度费用预算 表 4 4各项目填报时注意： 请按楼号编制工程造价； 已开工的楼盘以建安合同为填

25、报依据； 待开工的楼 盘以规划和预算定额为填报依据； 地下车库及装修 单列。基础设施成本预算表 合约预算部在合约预算部经理和项目工程总监的 指导下， 编制基础设施成本预算表。 其中编制顺序如 下：编制基础设施费用说明 5 1编制基础设施费用标准 5 2 依据进度和建安成本编制 基础设施进度预算 5 3依据表 52 和 53 编制基础设施成本预算 表 5 4各项目填写时注意请按项目编制； 已开工的楼 盘以合同为填报依据； 待开工的楼盘以规划和预算 定额为填报依据；公共配套成本预算表 合约预算部在合约预算部经理和项目工程总监的 指导下， 编制公共配套成本预算表。 其中编制顺序如 下：编制公共配套费

26、用科目说明 6 1 编制公共配套费用标准 62 依据公司数据库编制 公共配套进度计划 6 3 依据表 62 和 63 编制公共配套成本预算 表 6 4各项目填写时主意请按项目编制； 已开工的楼 盘以合同为填报依据； 待开工的楼盘以规划和预算 定额为填报依据。监理费用预算表 工程部在工程部经理和项目工程总监的指导 下，编制监理费用预算表。其中编制顺序如下： 依据监理合同及已支付的监理费用额度编制 监理费用支付进度预算表 71； 依据表 71 编制监理费用预算表 72；开发间接费预算表项目开发过程中工程部发生的日常行政费用等， 由 项目工程部牵头，在项目工程总监的指导下会同合约 预算部共同完成。销

27、售费用预算表 销售部在销售总监的指导下，依据年度销售任务， 对市场推广费用、 销售佣金、 日常销售管理费用等项 目进行谨慎且合理的估算， 编制销售费用预算表， 并 在表内注明各项销售费用的计提比例。 参照集团提供 的销售费用预算表编制。管理费用预算表 各部门在财务中心的指导下， 依据上一年度实际费 用支出情况及集团下达的管理费用标准， 制定管理费29正域集团全面预算管理手册 用预算，报子公司总经理审定。 各分公司财务部门发 生的管理费用计入子公司管理费用总额中考核。固定资产购置费预算表人力行政部门在其负责人的指导下， 对编制单位在 预算年度可能发生的超过 2000 元，使用期限在一年 以上的各

28、种资产 （不含在建工程） 购置支出， 编制固 定资产购置预算表。以上预算表单完成后， 开始编制地产公司预算汇总 表。（ 2）、 物业公司预算表单编制顺序物业公司收入预算表 物业公司客户服务部在客户服务部门负责人及物 业管理部经理的指导下， 依据物业公司的年度经营计 划书编制物业公司收入预算表 1，编制时采用稳健性 原则。物业公司成本预算表 由物业管理部经理及商管公司财务组织协调工程 维修部、客户服务部、 行政负责人和保洁部、 保安部 共同完成，依据年度经营计划书及承包合同编制物业 公司成本预算表 2。物业公司管理费用预算表#正域集团全面预算管理手册各部门负责人在商管公司财务负责人的指导下， 依

29、 据上一年度实际费用支出情况及集团下达的管理费 用标准，制定管理费用预算，报物业公司总经理审定。固定资产购置费预算表物业公司人力行政部门在其负责人的指导下， 对编 制单位在预算年度可能发生的超过 2000 元，使用期 限在一年以上的各种资产购置支出， 编制固定资产购 置预算表。以上各预算表完成后， 开始编制预算汇总表， 包括 物业公司损益表（一） 及会所损益表 4。（ 3）、 集团各职能部门预算的编制集团各职能部门在集团财务中心的指导下， 依据上 一年度实际费用支出情况及集团下达的管理费用标 准，制定管理费用预算， 并上报集团财务中心汇总并 审核，负责人为中心总监。5、 关于正域集团全面预算表

30、编制的说明（1）、 各编制单位要严格按照集团提供的 预算表科目开展编写，严禁修改集团计划财务 中心提供的科目；（ 2）、 请各预算表预算编制单位按照标准31正域集团全面预算管理手册 的格式和科目内容填写，依据完成的附表，编 制预算汇总表。 没有预计发生额的空格填写 “0”，以方便进行汇总和分析。并详细说明各 项目的填报依据及计算方法，以便各部门在财 务部门的指导下，依据上一年度实际费用支出 情况及集团下达的管理费用标准，制定管理费 用预算，报子公司总经理审定。各分公司财务 部门发生的管理费用计入子公司管理费用总额 中考核；（3）、 财务费用项目和税金项目由财务部 门计算填写 ;（4）、 工资福

31、利费由人力资源部计算填 写；（ 5）、 办公费由集团行政中心填写；（6）、 各编制单位应将各附表作为预算汇 总表的附件一起上报集团财务中心。附表应详 细说明各项目的填报依据及计算方法，以便核 对。正域集团全面预算管理手册6、 预算责任单位预算表的审批与管理（1）、 子公司预算表编制完成后，由子公 司各预算责任单位负责人审定签字确认后，上 报子公司财务部汇总初审并由子公司总经理审 核。总经理将核对各科目的预算数，并就其中 同计划目标有差异的部分与编制单位的负责人 和财务部会商修改。经双方同意确认后，上报 集团计划财务中心审核；（2）、 集团各职能中心的预算由各职能中 心总监依据计划财务中心编制的

32、管理费用预算 初稿进行初审后返回给集团计划财务中心；（3）、 计划财务中心应开展针对各预算责 任单位上缴的预算书进行初步审核，主要针对 上缴的预算书指标、科目以及是否符合公司全 面预算管理的各项标准进行初审，如计划财务 中心有不同意见，应反馈到预算责任单位，限 期修订预算，计划财务中心初审通过的预算书 由计划财务中心管理会计整理汇总后，进行分正域集团全面预算管理手册类会审，即各子公司的预算会审成员由各子公 司负责人、子公司预算编制人员、集团计划财 务中心及集团执行总裁、总裁参与审核并确定； 集团职能中心的预算会审由预算管理委员会审 核并确定。如有差异，由预算管理委员会与编 制单位的负责人会商修

33、改。经双方同意后，由 预算责任人签字确认；（4）、 经签字确认的预算表壹式肆份，集 团执行总裁、计划财务中心、各编制单位以及 集团审计监察部各保留一份。七、 正域集团全面预算的执行管理标准 预算的执行是正域集团全面预算管理的核心内容。只有严格执行预算，才能保证预算目标最终能够实 现。正域集团预算的执行包括支出审批、 项目数据更 新、月度数据更新、 月度预算分析、 工程节点的差异 分析和预算外重大调整六项工作。1、支出审批与财务授权（ 1）、 预算责任单位的支出包括两类，第正域集团全面预算管理手册 一类支出属于在项目投资性支出，第二类支出 属于费用类支出。按照正域集团的财务制度， 支出依上述分类

34、实行两级管理。公司项目投资 支出纳入一级管理；费用类支出纳入二级管理。（2）、 上述投资类支出将依据集团的招投 标管理标准和集团合同管理标准等内控制度执 行。（3）、 预算责任单位管理费用预算支出将 依据集团财务授权管理的规定支出， 集团的授 权管理手册和预算责任人授权书将规定 预算责任人的财务支出审批权限（详见授权管 理与授权书）。集团计划财务中心负责审查各项 支出是否符合预算及财务制度，有无越权。对 符合条件的支出，被授权人员签字后，集团计 划财务中心予以支出；对于不符合条件的支出， 计划财务中心有权拒绝支出。如预算调整审批 完成，财务中心应根据更新后的预算书作为支 出依据。正域集团全面预

35、算管理手册（ 4）、 原则上，在健全和完善的预算管理 体系中，计划财务中心是支出的第一审批环节， 对不符合开支条件的支出，计划财务中心有权 给予否决，同时计划财务中心是授权管理中的 全责部门，即对其他部门的越权支出承担连带 责任。2、月度预算数据更新（ 1）、 企业的经营活动是动态发展的过 程，相应地，全面预算管理要做到动态的控制。 预算管理要和会计核算紧密地结合起来，会计 核算提供经营活动产生的实际结果，集团计划 财务中心要在每月 5 日前将会计核算的成果反 映到预算指标和科目中，便于进行分析和调整。（ 2）、 各编制单位的会计核算科目应与预 算科目有很好的一致性，保证预算能够准确、 高效地

36、获得和汇集相关数据。如果现行的会计 核算科目与预算科目存在重大不一致，应上报 集团计划财务中心，并在其指导下进行调整。正域集团全面预算管理手册（3）、 各编制单位应在完成上月的会计核 算后，将实际核算结果汇集，编制预算差异分 析表，报各编制单位负责人。编制单位负责人 有权在全年预算总额范围内进行月份之间的分 配调整，更新相应月份的预算数据，形成月度 预算表。（ 4）、 调整后的月度预算表应上报集团计 划财务中心，计划财务中心根据集团整体回款 计划和资金计划提出调整建议。各编制单位负 责人必须要保证预算的调整不会影响全年总体 目标及项目目标的实现。3、收入、费用月度预算差异分析（1）、 集团计划

37、财务中心在完成月度预算 数据更新，编制收入及费用的月度结算表后， 应进行月度预算执行情况的差异分析，撰写预 算执行情况分析报告。（2）、 预算分析是对比预算各科目的计划 数和实际发生数，分析判断预算执行情况，找正域集团全面预算管理手册 出影响因素并评估其作用，提出下一时期对预 算管理和经营活动调整的建议。并将分析过程 写成书面的预算执行情况分析报告。（3）、 各预算编制单位的预算分析工作由 其部门负责人负责编制，就相关问题询问有关 部门，各部门应给予高度配合。每月 10 日前完 成预算执行情况分析报告，提交计划财务中心 和分公司总经理或职能中心总监。（4）、 月度预算报告和预算执行情况分析 报

38、告经预算编制单位负责人签字后备案，转至 集团计划财务中心合并分析后，更新数据并备 案。4、工程节点的差异分析当各子公司项目工程按照预算结点完成后， 工程部 门应整理成本支出的相关资料汇同集团计划财务中 心共同出具预算科目的实际发生数， 由工程部门负责 编制差异分析表，对每项科目的差异作出初步分析后 上报集团计划财务中心， 由计划财务中心最终分析确 认后，报集团执行总裁审批。正域集团全面预算管理手册5、预算外重大调整（ 1）、 由于编制预算时无法估计实际经营 活动中的种种变化，预算可能需要进行重大调 整。此类调整是在月度预算表和月度预算分析 报告经各部门负责人确认，并由财务中心分析 报集团总裁批

39、准后进行的预算外重大调整。预 算外重大调整主要包括 1、工程支出类预算外调 整； 2、费用类支出预算外调整。（2）、 工程投资性支出属一级管理，预算 外调整在报集团总裁批准后方可进行。如因为 重大设计变更导致预算外成本支出的调整，应 提交相应的工程分析报告、设计分析报告；如 为市场因素导致预算外支出，应提交市场分析 报告，作为调整的依据。如果因为某项支出推 迟发生导致预算科目出现较大余额，且该支出 将在预算年度的以后某期发生，分公司总经理 有权将该项支出对应的余额转入相应的月份， 调整预算数。（可参照“预算数据更新”一节）正域集团全面预算管理手册（3）、 费用类支出预算调整。（4）、 本类预算调整分两种情况。一是预 算科目余额转出累加至以后月份。如果因某项 支出推迟发生，导致实际发生额与预算数之间 有较大差异，且该项费用将在预算年度中