在沟通中成长的绩效管理

1、在沟通中成长的绩效管理案例背景:小李是A公司的老员工，大学毕业即加入A公司，刚入职，小李就干上了销售这个工作，每天从早忙到晚，如 此兢兢业业 , 一干 5 年。鉴于每年小李都能出色的完成公司交给 的任务, 高级销售经理的职务降到了小李的头上。小李颇有点得 意。岂料这个新鲜劲儿还没过去 , 小李就开始紧张起来 , 原来 A 公 司今年初制定了新的销售计划 , 较上年度提高了近 100%,同时还 改变了绩效考核办法 , 由原来的按季度考核改为按月考核 , 并且 实行了负激励。然而一个月过后 , 公司业绩距离目标甚远 , 员工的 绩效奖金也较去年大幅减少。 小李认为是公司制订的计划不切实 际, 考核

2、目标太高无法完成 , 而公司则认为是员工们的干劲不足。 在数次沟通无效后 , 小李愤而离职 , 并带走了部分同事和部分客 户资源。专家分析目前国内很多企业虽然实行了绩效考核 , 但没有考核沟通环 节, 不仅没有绩效反馈面谈程序 , 平时上下级也很少就绩效问题 进行沟通 , 有些企业的员工甚至不知道自己的考核标准是怎么来 的。有的企业实行绩效考核的初衷是好的, 但实施方案不久后 ,不是员工之间或员工和主管之间关系紧张, 就是部门之间协作效率越来越低 , 整个紧张氛围导致考核最终只能不了了之。前文中 所描述的小李的公司就缺乏这样的沟通 , 大家各持己见 , 结果当 然是两败俱伤。公司流失关键员工

3、, 是一伤。小李及同事忙着找 工作,也是一伤。如此看来 ,有效的沟通的确是完善绩效管理的关 键所在。许多人认为考核是绩效管理的核心 , 事实上 , 绩效沟通才是 真正的关键环节 ,目标设定好了 , 绩效沟通有成效 , 完成绩效结果 是水到渠成的事情。没有沟通 , 考核就不能起到激励员工、发展 未来的目的 ,绩效管理仅仅成了给员工打分的工具 , 长此以往 ,人 员对考核失去信心 , 绩效管理就会逐渐成为中看不中用的摆设。 一个绩效管理的过程 , 就是一个绩效沟通的过程。对员工来讲 , 能及时得到对自己工作的反馈信息和领导帮助 , 不断改进不足。 绩效沟通到位了 , 业绩管理上就会事半功倍 , 反

4、之则要费时费力、 事倍功半。要想让绩效沟通顺利进行 ,必须进行几方面的准备 , 首先通 过培训、宣传 , 让主管和员工们认识到绩效沟通的重要性和好处。 同时 ,让人们学会绩效沟通的方法。然后从制度上建立系统的沟 通制度 , 让员工尤其是主管有责任有义务进行沟通。 这样,人员对 沟通的态度也会发生显著变化 , 从原来的抵触到愿意沟通。解决方案有效的绩效沟通需要层层配合 ,从目标到反馈 , 需要层层递 进 , 我们可以通过四个阶段来具体实施 : 目标确定沟通、 绩效实施 沟通、绩效反馈沟通、绩效改进沟通等。这四个方面相互配合 , 层层递进 , 共同构成了企业的沟通系统。1. 目标确定沟通。 为了确

5、保员工在业绩形成过程中实现有效 的自我控制 , 在确定绩效目标时 , 必须与员工就考核的内容和标 准进行沟通 , 使员工了解三个问题 : 这一阶段我的目标是什么 ?目 标应该采取什么样的措施和手段完成 ?完成目标需要什么样的支 持?通过这一阶段的沟通培训 , 让员工们理解绩效管理考核工具 掌握了绩效沟通的方法 , 培养员工沟通意识 ,最终实现由抵触沟 通到为解决问题、提高绩效而乐意主动沟通的习惯 , 并且防止主 管硬派任务、员工被动接受的情况 , 员工对自己确定的目标的认 可度就会大大提升。通过绩效目标的沟通 , 让员工感受到主管的 全力支持 , 他就会对完成目标充满信心 , 斗志昂扬的投入工

6、作 , 这 个环节主要是解决绩效沟通重要性认识和沟通意愿的难题。2. 绩效实施沟通。 此次沟通是在考核过程中就绩效执行的关 键控制点、过程中员工出现的问题及员工行为出现偏差的纠正等 所采取的正式或非正式沟通方式。可以是定期或不定期的, 也可以是汇报或检讨方式 , 等等。绩效执行的关键控制点沟通主要是通过对先前绩效实施措 施的说明 , 主管会对员工的目标完成实施手段有一定的了解。在 关键环节控制点上 , 主管就需要适时的监督沟通 , 看员工完成的 结果怎样 , 进度如何。员工出现的问题沟通主要是考虑到员工在执行任务的过程 中遇到的难题。 当员工出现新的问题困扰而导致工作停止不前时 主管应该及时出

7、现 , 帮助他们排忧解难 , 让他们感觉到主管能与 他们同甘共苦 ,是一条船上的人 , 在他们需要支持的时候及时出 现,这样员工就会相信主管是他的坚强后盾 ,心存感激 ,更积极地 投入工作。员工行为偏差纠正沟通是要主管对部属在执行任务的过程 中所采取的手段进行监督 , 防止员工为达目的不择手段而采取有 损企业长远利益的行为 , 而对于员工好的行为和进步进行及时地 赞扬。3. 绩效反馈沟通。 本阶段的沟通是指在绩效评估结果出来后 就本次评估所得的结果、 员工目标完成情况、 没有完成原因分析 , 以及下阶段改进计划交流所进行的沟通。评估结果的沟通要求主管把本次评估的结果向员工说明 , 同 时把打分

8、的结果、依据和相关证明资料向员工展示 , 让员工感到 主管的评估是有理有据的。同时 , 主管要听取员工对本次目标自 评的结果和相应的依据。这样双方对照 , 并根据实际情况对评估 结果进行适当的修正。这样的评估结果就会更有说服力。双方就结果进行充分沟通和修改后 , 需要对原因进行深入分 析,特别是对于没有完成的目标 , 看看是客观原因还是主观原因 造成的困难。如果是内因 , 要分析是员工的知识能力不足、经验 不够还是态度欠缺。 如果是态度欠缺 , 还需要仔细分析 , 到底是什 么原因导致 , 是企业激励措施不好、 内部管理有问题 ,还是员工自 身态度有问题。对这些问题 ,都需要穷根究底 ,找出背

9、后真正的原 因 , 并采取相应的解决措施。 如果是员工知识能力不足 , 就需要安 排相应的培训辅导 ;如果是经验不够 , 就需要多安排锻炼机会 ;如 果是员工自身态度问题导致完不成任务 , 就需要进行批评教育 , 必要的进行惩罚甚至辞退。对于完成或超前完成的目标也要分析是怎样完成目标的, 把员工所采取的有效方法措施在内部进行分享 , 让集体共同进步 等。但更重要的是对于不理想的目标进行下一步改进时的沟通与 计划制定 , 通过制定一个明确有效的下一阶段改进计划来实现员 工业绩和能力的提升是保证绩效持续改进时一个关键的步骤, 因为一个考核周期的结束就是下一阶段的开始。 这时也需要对实现 目标所采取

10、的措施和资源支持形成共识。绩效面谈不仅仅是谈过去 , 更重要的谈未来发展。绩效管理 是一个往复循环的过程 , 一个考核周期的结束 , 往往是下一阶段 的开始。因此 , 对未来目标的确定就成了本次沟通的重要组成部 分。双方对下一阶段目标要达成一致 , 对实现目标所采取的措施 和相应的支持条件也要形成共同意见。4. 绩效改进沟通。 绩效改进沟通是反馈沟通中员工自身原因 或不适当的目标完成方式手段 , 上司在绩效改进过程中要适时地 跟进督导 ,主要是检查工作是否按原计划开展 , 纠正不当的措施 , 让员工及时发现自己的不足并改进。绩效改进沟通不是单独进行的 , 它是与绩效实施沟通相互穿 插 , 并贯穿于目标完成的全过程。 在绩效实施沟通中 , 既对本阶段 目标执行情况进行沟通 , 又会对上一阶段绩效改