全面预算管理及财务预算编制解析

1、 天一咨询隶属天一战略联盟，是具有国际视野，本土特色的管理咨天一咨询隶属天一战略联盟，是具有国际视野，本土特色的管理咨 询服务组织，主要长三角地区和甘青宁地区的中小企业提供咨询服务询服务组织，主要长三角地区和甘青宁地区的中小企业提供咨询服务。 业务板块业务板块机构名称机构名称核准机关核准机关 所属区域所属区域 上海上海兰州兰州酒嘉酒嘉 会计、审计服务 领域 上海天一会计师事务所上海市财政局 甘肃天一会计师事务有限公司甘肃省财政厅 甘肃天一永信会计师事务所甘肃省财政厅 管理咨询服务领 域 上海致典企业管理咨询有限公司上海工商局 酒泉天一企业管理咨询有限公司酒泉工商局 工程咨询服务领 域 甘肃天一

2、工程咨询有限公司国家发改委 甘肃天信工程造价咨询有限公司甘肃省建委 税务鉴证、咨询 服务领域 甘肃天一恒信税务师事务所甘肃省国税局 甘肃天一永信税务师事务所甘肃省国税局 资产评估、企业 价值评估领域 甘肃天一中信资产评估事务所国家财政部 甘肃天一永信资产评估事务所国家财政部 财务折卖甘肃天一拍卖有限公司甘肃省商务厅 2 天一战略联盟起始于天一战略联盟起始于20032003年，正式形成于年，正式形成于20062006年，至今已有年，至今已有8 8年的发展年的发展 历史，成长为一家多专区、跨区域的经济中介服务组织。历史，成长为一家多专区、跨区域的经济中介服务组织。 成立酒泉海纳财经咨询有限成立酒泉

3、海纳财经咨询有限 公司；酒泉中信会计师务所公司；酒泉中信会计师务所 2003年年5月月 2004年年5月月 2006年年12月月 2007年年7月月 2008年年11月月 成立甘肃电一会计师事务公司；海成立甘肃电一会计师事务公司；海 纳财经更名为酒泉天一企业管理咨询纳财经更名为酒泉天一企业管理咨询 酒泉中信会计事务所迁址兰州酒泉中信会计事务所迁址兰州 更名为天一永信会计事务所更名为天一永信会计事务所 成立甘肃天一永信税务、甘肃成立甘肃天一永信税务、甘肃 天一中信资产评估天一中信资产评估 成立甘肃天一工程咨询公司成立甘肃天一工程咨询公司 上海天一会计师事务所上海天一会计师事务所 成立甘肃天信工程

4、造价成立甘肃天信工程造价 甘肃天一折卖甘肃天一折卖 2005年年6月月 2009年年3月月 成立上海致典企业管理成立上海致典企业管理 咨询咨询 酒泉 酒泉嘉峪关 兰州 兰州酒泉 兰州上海 酒泉 上海 天一战略联盟践行天一战略联盟践行“传播管理智慧，创造增值服务传播管理智慧，创造增值服务”的理论，成立的理论，成立 8 8年来为年来为20002000余家客户提供专业服务，取得了长足的发展和进步。余家客户提供专业服务，取得了长足的发展和进步。 我们的客户超过2000家 我们的客户主要分布在甘 青宁地区和长三角地区 我们的客户包括政府、银 行金融机构、三资企业、 国有企业、上市公司和民 营企业等 我们

5、的行业客户包括：集 团企业、房地产业、矿山 采掘业、种子行业、食品 制造、贸易行业等 稳定增长的年收入（万元）稳定增长的年收入（万元） 资料来源：甘肃天一会计师事务有限公司行政部 03年年 04年年 05年年 06年年 07年年 08年年 09年年 10年年 100 160 220 280 520 640 920 天一战略联盟奉行天一战略联盟奉行“正直、谦虚、专业、谨慎正直、谦虚、专业、谨慎“的执业理念，致务于的执业理念，致务于 为客户提供能够提升管理绩效和资源配置水平的专业化服务产品。为客户提供能够提升管理绩效和资源配置水平的专业化服务产品。 财务审计财务审计内部评价，年度审计，收购、 兼并

6、、重组审计，财务调查，经济责任审计， 司法会计鉴定业务。 管理咨询管理咨询发展战略、组织结构 整合 、管理控制、股份/公司制改 造 、公司组建与运营咨询 税务领域税务领域涉税鉴证、税收咨 询、代理记账、纳税筹划 资产评估资产评估流动资产、固定资产、 无形资产和企业价值评估。 工程领域工程领域项目建议书、项目 可研、工程预算、概算、决算咨 询 2 4 1 3 5 6 物品拍卖物品拍卖司法涉讼拍卖、一般 拍卖 5 天一战略联盟奉行天一战略联盟奉行“正直、谦虚、专业、谨慎正直、谦虚、专业、谨慎“的执业理念，致务的执业理念，致务 于为客户提供能够提升管理绩效和资源配置水平的专业化服务产品。于为客户提供

7、能够提升管理绩效和资源配置水平的专业化服务产品。 天一战略联盟拥有一个跨学科、高层次，具备较高理论素养和实务经天一战略联盟拥有一个跨学科、高层次，具备较高理论素养和实务经 验的专家团队。验的专家团队。 区域板块区域板块 年龄结构年龄结构专业结构专业结构学历结构学历结构 304040 注注 册册 会会 计计 师师 注注 册册 评评 估估 师师 注注 册册 税税 务务 师师 咨咨 询询 工工 程程 师师 造造 价价 工工 程程 师师 会会 计计 师师 工工 程程 师师 其其 他他 大大 专专 以以 下下 大大 专专 本本 科科 硕硕 士士 上海上海4 47 71 15 55 52 23 37 72

8、 2 兰州兰州4 427271 19 95 55 510104 42 2151514141 1 酒嘉酒嘉121222222 28 85 54 44 44 412124 43 3171715151 1 资料来源：甘肃天一会计师事务有限公司行政部,多名员工拥有一种以上专业资格 管理咨询业务是天一战略联盟重点发展的战略型业务，我们的服务管理咨询业务是天一战略联盟重点发展的战略型业务，我们的服务 主要包括财务咨询、管理资询和投融资服务三个领域主要包括财务咨询、管理资询和投融资服务三个领域 管理咨询是天一战略联盟确定的重要战略业务单元，我们将管理咨询置于打造企业核心竞争 力的重要战略地位予以优先考虑。管

9、理咨询业务历经八年的发展，我们已消化吸收了国际和本土 知名管理咨询服务组织的理念、项目拓展程序及咨询方法体系。在工作实践中，我们逐步创造出 了一条将先进的管理咨询理论与本土企业实际相结合的途径，形成了一支具备全球视野和本土特 色的管理咨询队伍。我们通过自己“用心、用智、用情”的服务，践行了我们“传播管理智慧， 创造增值服务“的企业精神。 财务咨询财务咨询 n财务基础规范（包 括核算手册、制度 手册、财务组织手 册和管理报表） n成本管理 n预算管理 n风险管理（含内部 控制机制） n集团财务战略 n集团财务管理 n财务诊断 管理咨询管理咨询 n发展战略 n组织结构整合 n管理控制 n盈利模式再

10、造 n股份/公司制改造 n公司组建与运营咨 询 投融资服务投融资服务 n收购兼并财务顾问 n 投资/融资财务顾问 n收购兼并交易服务 n含审慎调查 作为一家本土企业管理咨询组织作为一家本土企业管理咨询组织, ,天一咨询天一咨询( (酒嘉本部）为酒嘉地区四酒嘉本部）为酒嘉地区四 十余家客户提供了管理咨询解决方案。十余家客户提供了管理咨询解决方案。 客户客户概要咨询角色 解决方案 战略 管理 咨询 组织 运营 咨询 人力 资源 咨询 市场 营销 咨询 生产 与供 应链 财务 税收 咨询 IT与 信息 化 投资 咨询 融资 咨询 中信国安黄金集团中信集团所属企业财务顾问Y 甘肃巨龙供销集团酒泉市规模

11、最大的民企管理顾问YYYYYYY 酒泉汉武酒业酒泉最大的白酒酿造企业管理顾问YYYYYY 酒泉富康商贸集团本土最大的商业物业企业专项咨询YYY 玉门拓璞酒花啤酒花行业高科技企业财务顾问YYY 敦煌种业上交所上市企业专项咨询YY 中核钛白深交所上市企业专项咨询Y 我国卫星通信集团大型央企税务顾问Y 酒泉广厦建业中型建筑施工企业管理顾问YYY 酒泉宾馆旅游饭店五量级企业管理顾问YYYYYYY 嘉峪关恒盛公司物流行业股份合作制企业管理顾问YYYYY 中电瓜州风电公司新能源电力企业专项咨询Y 酒泉振华房产公司中型房地产企业专项咨询Y 大唐电力集团大型央企专项咨询YY 嘉峪关地方税务局专项咨询Y 信达资

12、产管理公司大型金融央企专项顾问YY 甘肃春光市场河西最大的农贸市场运营商管理顾问YYYYYY 酒泉市政府采购专项咨询Y 酒泉龙腾物资公司管理顾问YYYY . 天一咨询期待与您的战略合作天一咨询期待与您的战略合作 谢谢 谢谢! ! 全面预算管理及财务预算全面预算管理及财务预算 编制解析编制解析 财务人员专业胜任能力提升课程 中国注册会计师 吴 涛 Email: Tel10 q q 全面预算管理功能与作用全面预算管理功能与作用 q预算管理体系的建立预算管理体系的建立 q预算编制与年度经营计划实例解析（本次培预算编制与年度经营计划实例解析（本次培 训重点）训重点） 目录 全

13、面预算管理是帮助企业实现战略目标的一种管理手 段。它将企业全部经营活动的计划、目标以数量形式具体 而系统地反映出来，并以此为基础进行控制和管理。 全面预算 管理终极目 的是实现战 略，预算目 标的制订基 于战略目标 预算本身不 是目的，而 是一种管理 方法，是目 标管理手段。 预算管理 不是简单的财 务管理，而是 包含了销售、 生产、投资、 人力资源等各 种经营活动， 呈现出全面的 特点 预算以数量 形式体现带有 强烈的量化特 征，所以它强 化和支持的是 战略量化目标。 全面预算 为控制的依据， 全面预算的管 理核心是通过 将实际经营活 动与预算设定 目标进行对比、 分析，不断调 整生产经营而

14、 实现的。 什么是全面预算管理 预算管理的动因、预算管理特征与预算目标 1、管理的迫切需要； 2、企业资本经营机制运行的必然需要； 3、公司治理结构下的“游戏规则”之一； 4、是业绩奖惩的标准以及激励和约束制度的重心。 预算管理的动因 1、一定是涉及未来的； 2、一定涉及行动； 3、存在一个关于个人或团体行动原因的要素（管理是针对群体的）； 4、以价值性为主的对资源的协调整合； 5、是通过管理职能发挥作用的。 预算管理的特征 预算通过企业资金、信息的整合，明确适度的分权、授权、战略驱动的业绩评价等 来实现资源合理配置，作业高度协同，战略有效实施，经营持续改善，价值稳步增加的 目标。 预算管理的

15、目标 全面预算与传统预算的区别 控制点 内 容 全面预算传统预算 只包括简单的利润指标或 单纯的收入增加、成本减 少指标。 将筹资、投资、生产、成本、现金流量、 收入和分配全面纳入预算，按照量入为 出、量出为入相结合，总量平衡实行全 面管理。 权责 范围 财务部门 生产部门 整个企业 适应 对象 企业中的一个部门 企业中的一个部门； 独立运行的子公司； 面向市场竞争的独立利润中心； 事后的经营结果 事前的经营预测； 事中的经营过程； 事后的经营质量； 事后的经营结果。 公司预算与战略、日常经营的关系 反馈 控制 外部环境 分析 内部条件 分析 公司愿景公司战略长期计划 资本预算 短期目标全面预

16、算 日常经营 反馈反馈 全面预算全面预算 资本预算资本预算财务预算财务预算经营预算经营预算 一般情况下，企业实施预算管理都是从财务预算开始， 以此为基础不断拓展预算覆盖面并强化预算机制，逐步向 全面预算转变。 全面预算的内容体系 预算组织预算组织预算目标预算目标 预算编制预算编制 预算执行预算执行 预算考评预算考评 公司战略公司战略 方法、时间、责任 责任预算报表 预算执行状态数据 考核指标 考核方法 目标修正 经营计划信息反馈与分析 制定年度目标 修正战略 全面预算的运行体系 q q 全面预算管理功能与作用全面预算管理功能与作用 q预算管理体系的建立预算管理体系的建立 q预算编制与年度经营计

17、划实例解析（本次预算编制与年度经营计划实例解析（本次 培训重点）培训重点） 目录 预算是一种战略思考的方式与过程，预算的目的是通过对企业 外部环境和内部条件的分析，确定自己的业务模式 预算编制过程也是一个预测/评估经营风险，优化企业资源配置 和业务流程的过程 预算为企业绩效考核提供了一个评价标准，也是对管理人员进 行奖惩的基本依据 预算是一种动态管理工具,利用预算可对企业经营过程进行有效 监控 对预算的重新定位 全面预算管理的功能 全面预算管理：涉及企业管理各个层次 全面预算管理 与责任预算相配合，建立一 套分解到各部门的考核指标 体系，使预算管理与绩效考 核体系有机结合，从而有效 保证公司整

18、体目标的实现 通过定期分析与总结责任成 本报告，使之成为及时监督 各部门活动的依据，也成为 各部门自我约束的价值尺度 将公司总体经营目标通过预 算划分到不同责任中心，明 确各责任中心的经济活动目 标 利用预算管理控制、激励及 评价等功能的综合性特征贯 彻企业经营战略 通过建立多层次责任中心， 明确控制与考核的对象 全面预算管理作为企业管理控制的主要控制手段，为实施公司内部的 目标控制、程序控制和制度控制提供了全方位管理的平台。 全面预算是管理控制系统的重要组成部分 全面预算管理能够帮助集团公司解决哪些问题？ 加强企业集团对各级企业的整体监督控制能力 全面预算通过实行业务预算、财务预算和资本预算

19、的全方位预算，可以使决策层 详细了解整个集团的发展动态，确保集团公司管理职能的实现。 建立统一的预算编制方法，通过运用适应于行业、集团公司组织特点及管理需求 的预算报告体系，增强预算编制与实际经营信息对比反馈的可操作性，通过预算报告 体系使集团公司各层管理者能够深层次分析集团及各业务单元的运营状况。 引导集团公司资源的有效配置 确保财务资源、客户资源、人力资源的合理利用。全面预算将对集团公司未来资 源需求和利用做出合理规划，从而实现资源的有效配置。 加强和完善投资等决策控制 企业集团总部定位在投资中心，本部对整个集团的投资，应有长期的规划，作为投 资决策中心实施有效的资本性支出预算，可以确保公

20、司战略的实现和资金的使用效率。 完善绩效考核，促进年度目标乃至战略目标的实现 以预算目标为准，对组织内的活动实施监督评价，将预算绩效与报酬挂钩，更有效 地控制企业行为，保证目标体系的实现。 加强和完善集团的服务功能 通过建立集团公司全面预算管理，可以及时获取业务单元的服务需求，及时发挥集团 公司 提供共享服务的职能。 财务预算管理是现代财务管理体系的重要组成部分 经营预算程序是企业最基本而且最为重要的流程之一 清晰的 远 景目标及 战略 合理的组织结 构及决策体系 有效的管理程序 优秀的核心 经营程序 说明说明 明确的、鼓舞人心的公司发展远景目标 实现远景目标所需的积极的致胜战略 雄心勃勃的业

21、绩目标 确保战略有效实施的公司组织结构 分工合理、职责分明的高层管理队伍及高效的决策体 系 指引公司发展方向，指导下属业务单元经营发展及促 进业务单元业绩改善的战略规划及经营预算计划程序经营预算计划程序 确保所需管理资源及后备力量的人力资源管理及完善 的激励机制 日常经营活动所需的专业技能及程序 确保公司经营安全，规避风险的内控程序 严格的内 控程序 三个管理程序（流程）对企业的业绩至关重要 管理程序管理程序 目的目的 战略规划 制定公司以及各业务单元未来三年的战略发展目标，包 括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及 资源需求预测 公司领导通过对各业务单元战略规划的严格质询，指导 业

22、务单元的战略发展方向 经营规划 将战略规划的第一年目标转化为一个详细的经营计划以 及相应的财务预算计划，作为公司最高领导和各业务单 元领导之间的“管理合同”。这个合同同时被用作业务 单元领导之责任以及权力的依据 公司领导通过对各业务单元经营/预算计划的严格质询和 考核，指导各业务单元的经营运作 人才资源管 理(包括考 核及薪酬、 激励机制) “前100名”管理者的业绩考核计划为了确保有恰到好 处的管理力量，可成功地实施集团战略并发展未来的 中坚力量 有效的薪酬及激励系统是吸引及保留高素质人才，发 挥员工积极性，建立业绩至上的企业文化的重要保证 KPI R&L q q 全面预算管理功能与作用全面

23、预算管理功能与作用 q预算管理体系的建立预算管理体系的建立 q预算编制与年度经营计划实例解析（本次预算编制与年度经营计划实例解析（本次 培训重点）培训重点） 目录 循序渐进，建立并完善全面预算管理体系 各职能部门各职能部门 全面预算全面预算 全面预算全面预算 各业务部门各业务部门 全面预算全面预算 高层管理人员高层管理人员 全面预算全面预算 宣贯全面预算理念宣贯全面预算理念 一把手负责工程一把手负责工程 开放的思想心态开放的思想心态 升华对财务部的理解升华对财务部的理解 思想重视，领导先行 梳理指标体系 明确关键成功 因素为起点 纳入考核评价 为保障 建设全面预建设全面预 算管理体系算管理体系

24、 完善基础管理 为基础 责权利对等 是灵魂 明确责任 把握关键成功 因素 完善基础管理 实施考核评价 确保全面预算管理确保全面预算管理 循环良好运转循环良好运转 保证全面预算管理保证全面预算管理 体系质量体系质量 配套建设，保质保量 预算责任单元的定位与选择 一级责一级责 任中心任中心 二二 级级 责责 任任 中中 心心 三三 级级 责责 任任 中中 心心 四级责四级责 任中心任中心 预算责任单元的深层次推进中海油案例 中华咨询 版权所有 不同的责任单元层级，其预算职能不同，在管理决策中的地位和角色不同， 在预算中的责任就不同，因而预算考评指标有不同的特点和选择重点。同时预算 考评指标贯穿公司

25、整体，并在组织的横向和纵向保持关联。 在每个管理 层次，都可以 适当程度地定义 和分解关键业绩指 标，但是这些关键业绩 指标的基础是一致的数据库 强调经营效益 强调管控运作 一级责任 单元 N 级责任 单元 税前净利润 按业务种类计的销售额和 市场份额 流动资金周转率 市场份额 毛利率 厂商销售占有率 应收帐款周转率 销售费用率 一致的数据库 投资资本回报率 (RO IC) 自由现金流 税前利润 二级责任 单元 在每个管理 层次，都可以 适当程度地定义 和分解关键业绩指 标，但是这些关键业绩 指标的基础是一致的数据库 强调经营效益 强调管控运作 一级责任 单元 N 级责任 单元 税前净利润 按

26、业务种类计的销售额和 市场份额 流动资金周转率 市场份额 毛利率 厂商销售占有率 应收帐款周转率 销售费用率 一致的数据库 投资资本回报率 (RO IC) 自由现金流 税前利润 二级责任 单元 战战 略略 型型 策略型策略型 经营型经营型 一级责 任单元 二级责任 单元 N级责任 单元 长期 短期 低 高 对决策的影响 决策的频率 长期 有效 高效 性 对业绩的影响 判断依据的准确性 高 低 长期 短期 低 高 对决策的影响 决策的频率 长期 有效 高效 性 对业绩的影响 判断依据的准确性 高 低 不同层级的预算责任单元预算考评指标具有不同特点 经营规划程序的目的、原则和内容麦肯锡观点 目的目

27、的 将战略规划的第一年目标转化为一个详细的经营计划以及相应的财务预算计划，作为公司最高领导和 各业务单元领导之间的“管理合同”。这个合同同时被用作业务单元领导之责任以及权力的依据 公司领导通过对各业务单元经营/预算计划的严格质询和考核，指导各业务单元的经营运作 4. 质询/修 改经营/ 预算计 划 5. 审批公司经 营计划 1. 公司总 部下达 初步的 期望业 绩指标 2. 业务单元制 定初步的经 营/预算计划 3. 完善经营/ 预算计划 原则原则 经营计划的目标来自于战略 规划的第一年目标，财务预 算起点于经营计划之目标 公司总部制定业绩的期望指 标，并由总裁和高层领导通 过对各业务单元经营

28、计划的 严格挑战及质询保证业绩期 望指标尽量得以实现 经营/预算计划提供明确的经 营及财务业绩目标，以作为 业务单元负责人业绩考核的 依据 季度业绩考核包括对业务单 元负责人的质询，并以解决 问题为根本出发点，而不是 解释问题 主要内容主要内容 1. 本业务单元战略规划及 第一年目标概述 2. 主要经营业绩指标及计 划 3. 为达到战略目标以及主 要经营业绩指标的主要 经营举措、时间表、负 责人及资源需求 4. 现计划和公司目标要求 之间的差异及填补缺口 之具体举措 5. 影响经营计划目标完成 的主要风险，发生可能 性，影响程度和现有举 措 6. 详细的财务预算计划 梳理预算 指标体系 设计预

29、算编 层次及编制表 格结构 确定预算编 深度及编制 方法 撰写预算编 制手册 衔接预算目标体 系中对预算目标的梳 理，利用价值树分析 拆分梳理各项预算指 标。明确各指标分解 因素、责任主体及数 据来源作为下一步工 作的基础。 同时，确定整个 实施主体预算编制内 容全图。 综合考虑各方面 因素，确定预算编制 的层次，并以此确定 预算编制的表格结构。 综合信息质量、 可预见性、成本等各 种因素，确定年度预 算编制的深度、频度。 对各类具体预算 内容，确定其预算编 制方法。 本步骤核心是要抓准 预算编制的启始点。 规范各种预算项 目的编制流程及方法。 明晰各责任中心 的预算编制职责。 预算编制-概述

30、 总经理 战略规划部门 总经理 预算委员会 公司 财务部 业务部门 管理部门 事业部 公司 财务部 董事会 单一法人框架下年度预算编制流程 公司战略 规划 公司年度 战略行动 计划 业务部 门及各 营业部 制定年 度业务 计划 部门收 入预算 部门费 用预算 提交公 司的财 务部汇 总 部门利 润预算 总裁办公 会讨论调 整收入、 费用及利 润预算直 至通过 职能管 理部门 制定年 度业务 计划 部门费 用预算 公司财 务部根 据各部 门编制 年度资 金计划 公司收 入预算 公司费 用预算 公司利 润预算 董事会对 收入、费 用、利润 预算及资 金计划进 行审核， 直至通过 多级法人框架下预算

31、编制流程 子公司 各部门 子公司 财务部 子公司 总经理 总经理 （预算委员会） 编制各部门 预算预算指导文件 下达预算 任务 汇总平衡 审核 N 编制预算 Y 审核 预算平衡/ 编制预算 审批 N N 下达正式预算执行 Y 备案备案 母公司 财务部 Y 审核 Y N 预算编制流程 生产部门根据销售计划及库存商品的情况，确定各产品当期的产 量，进而制定相应的生产计划。生产预算具体包括：直接材料预算、 直接人工预算和制造费用预算等。 预算委员会将预算目标分解下达到各预算执行单位； 董事会根据年度经营目标，确定与其相配套的投资计划，包括： 企业购并计划、扩大现有生产能力的基建、设备投资等； 销售部

32、门应根据企业的年度经营目标，在客观估计未来市场 （包括已取得订单情况）及企业自身生产能力的前提下，合理确定 产品销售结构、销售单价，最终确定收入预算。销售部门应根据市 场及历史情况，制定出相应的销售政策（重点客户信用管理及赊销 政策）； 预算委员会根据企业发展战略和预算期经济形势的初步预测， 利用本量利等分析工具，提出企业年度经营目标，并由董事会确认 后下达各预算执行单位。 确定目标 经营目标下达 资本预算制定 销售预算制定 生产预算制定 预算编制流程（续） 采购预算制定 费用预算制定 融资预算制定 现金预算制定 预算报表制定 采购部门根据生产预算确定的直接材料预算、其他非生产用材 料及库存材

33、料的情况，确定材料的采购数量，同时根据市场及主要 供应商的情况合理确定材料采购价格，制定出企业的采购计划及支 付政策； 销售费用应由销售部门根据销售计划、销售政策及上年实际情 况制定出销售费用预算；管理费用应由各职能部门根据各自年度工 作计划及上年实际情况，自行制定部门费用预算；财务费用由财务 部根据融资计划及上年实际融资情况（借款余额等）编制财务费用 预算。 财务部综合企业销售回款、采购支付、投资支出、费用支付及 上年企业资金余额情况，平衡资金需求，确定融资计划。 财务规划部根据销售预算的回款、采购预算的支付、投资计划 及付现费用预算及筹资预算制定企业现金预算。 财务部规划根据以上各项预算编

34、制预算损益表、资产负债表和 现金流量表。 投资预算形成过程 取消 调整 下发 下发 通过 通过 调整 调整 通过 取消 调整 申报需 求 审核汇总申 报需求 立项审批， 综合平衡 日常投资预算的 最终审批，新项 目预算的审查 讨论与审批 新项目投资 预算 结 论 结论 结 论 结 论 新项目 预算 日常投资 预算 取消 取消 申请部门 业务归口部 门 财务规划部 预算委员会公司董事会 项目优先 级 投资预算 新项目预算日常投资预 算 接近控制点原则将预算分解进行到底 企业预算目标的形成是公司股东、董事会、经营者等利益相互协调和相互博弈的过程； 预算分解则是公司经营者（总经理）与下属预算单位的相

35、互博弈的过程，明确各个预算单 位的权利、责任和义务。 单一法人企业预算目标的分解主要基于公司的组织结构和建立在组织结构基础上的责任 中心的定位，强调可控性原则。 一般而言，将下属预算单位按照经营与管理业务分工划分为投资中心、费用中心、成本 中心和利润中心。 预算分解 成本中心利润中心费用中心 预算目标 继续分解 （不逾越成本效益原则） 对于投资中心，采用零基预算方法编制投资预算， 用总额控制原则将预算落实到项目实施部门； 对于费用中心或成本中心，采用固定预算和变动 预算方式，在其工作职责和应完成作业量的基础上来 确定其预算费用目标； 对于利润中心，可以按其所占有的和可利用的资 源，如资产总额、

36、资金或是人力资本总额、或是营业 使用面积等作为预算目标的分解依据。 目标分解原则 充分结合预算目标确定原则 按层次（投资中心、利润中心、成本中心、费用中心）分解原则 预算编制中道德风险的控制 强化预算管理程序，及时修订预算； 加强上下沟通和作业分析； 增强职业素养。 企业有关部门和人员为了得到较低的业绩评价标准，有意提 供虚假预算数据的风险。 预算管理部门和预算责任部门信息不对称； 预算管理人员对业务流程不熟悉； 缺乏标杆（基础资料、行业资料）以衡量预算的合理性； 预算管理人员的职业素养。 预算宽打窄用； 虚报、用尽预算指标。 预算管理流于形式； 绩效考核形同虚设； 对其他预算责任部门不具公平

37、性。 风险防范： 产生后果： 表现形式： 产生原因： 实例：预算编制中容易出现的问题及解决之道 现象现象 解决之道解决之道 现有的市场研究手段还需完善，市场研究的 成果与结论尚不能完全指导公司年度预算的 制度。 帮助公司明确未来的战略方向及经营目标；完善 信息沟通的渠道。 在制定预算的过程中，公司内部缺乏纵向和 横向的沟通，造成各部门对制定的预算存在 理解上的偏差。 通过规范设计预算流程，从制度上保障预算制定 过程中得到充分的沟通；加强预算管理及预算编 制的培训。 缺乏清晰的预算编制流程及规范标准的预算 编制方法，造成各部门在其预算编制的具体 过程中操作口径不甚统一。 根据自身的行业特点及管理

38、要求，制定预算管理 制度，规划预算流程及编制操作手册；设计预算 编制的相关表格；对预算管理的相关人员进行培 训指导。 领导不够重视，预算管理由总部安排，企业 领导仅将其作为一项任务，安排财务部去完 成，而不是自身管理的需要。 总部将预算管理作为基层企业领导管理企业的一 项基本要求，同时将企业预算的质量做为企业领 导的一项重要考核指标。 没有组织保证没有设置专门负责预算的管理 机构，缺乏组织保障。 建立管理机制和权威性的预算管理机构，推动预 算管理工作，全面负责企业的预算工作。 相关业务部门参与不够，企业预算基本由财 务部完成，仅是财务报表的预算。造成预算 仅有数据，缺乏编制依据。 协调所有组织

39、成员，强化公司理念、价值观和企 业文化的认同感，体现全员参与性的特点。 预算目标过低，没有达到本部门经过努力才 可以大道德目标。 为个预算单位确定一个合适的预算目标至关重要。 预算要真正成为企业行为的硬约束，关键是要用强制的力量去执 行预算。准确合理的预算本身并不能改善经营管理提高企业经济效益， 只有认真严格执行预算，使每一项业务的发生都与相应的预算项目联 系起来，才能真正达到全面预算管理控制的目的。 某公司预算的执行 根据公司以往的经验，预算的准确性和预算控制力具有相互 的影响作用。除了预算方法和环境的因素，预算执行的随意性也是造 成预算准确性差的重要原因。因此，通过规范预算执行和调整过程可

40、 以培养预算意识，端正预算编制态度，逐步提高预算能力，增强预算 准确性。 公司的预算执行与监控包括： 预算执行 预算调整 预算反馈控制 预算跟踪、预算报告 年度预算的执行层面 预算监控系统 预算执行控制预算调整控制预算反馈控制 预算执行审 批权限设置 预算资金 监控制度 预算调整 条件 预算调整 审批制度 预算反馈 控制制度 预算反馈 报告 资本预算以资本运营和产业投资为两大重点，立足流向调整； 销售预算服务于市场营销大战略，立足增量增收； 成本预算立足主业，支撑价格策略，立足存量节约； 现金流量预算管理着力于资金的集约管理和企业的金融运作，立足加大 流量和流速。 滚动预算是为了使预算期始终保

41、持一个固定的期间而连续进行预算编制的 方法，以保持预算管理的连续性和完整性。 滚动预算特点是：每过去一个期间（年度或季度或月份便及时补充一个期 间的预算）。滚动预算是对定期预算的改进。 年度预算的执行滚动预算 2月3月分月预算 第四季度 分月预算 第三季度 分月预算 第二季度 1月 第一季度 2005年预算 6月5月 第四季度第三季度 2006一季度 2006年预算 分季预算分月预算分月预算 2005年预算 4月 第二季度 差异分析 第1季度实际第2季度预测 根据第一季 度执行情况 调整 预算的“分级归口”管理 归口分级管理即单位根据批准的预算，对支出项目的按性质和重要性进行预算支出 的控制方

42、法。以各部为责任单位的分级管理与部分项目由职能管理部门横向归口管理相 结合。目的是降低预算执行的成本和控制预算执行的风险。 预算支出先归口到相关预算单位，再分级落实到有关职能部门负责管理，按有关授 权制度规定及支出数额（定额标准），实行目标控制。对预算内的支出，事先要提出资 金使用计划，交预算管理和财会部门审核，作为办理支出的依据。 按费用性质归口管理，按授权制度分级控制。 归口分级管理原则 有预算不超支； 无预算不开支； 预算项目间不允许调剂使用（不允许串项使用）； 不允许“先斩后奏”。 预算的编制要细化明确有利于归口分级管理，可加强预算的可操作性和预算的硬约 束。为了使全面预算管理有效执行

43、，首先要细化预算，将预算的制度、责任、指标、定 额和费用等各方面进一步细化，分解到管理的各个层级与个人，使他们具有明确的目标 并进行过程监控，从而减少不必要的麻烦，提高预算执行效率。 另外，有了明确的预算还不够，还必须硬化预算约束，在预算执行过程中严格按制 度与程序办事，坚决杜绝违规操作。 经营预算在执行过程中的审批 申请部门办理部门预算部门授权人 刚性项目申请 完全柔性 控制项目 半柔性在 控制范围内 在预算内 授权人 审批 退回 非刚性项目 申请 是 否 是 是 否 预算资源 必须投入资源 预算申请必须经批准 预算申请必须附支持文件 对重要项目进行实时背景审核 提示： 刚性项目：严格不超过

44、预算，只在预算内批准。 半柔性项目：在预算之上一定金额或百分比内可获通 过，超过一定金额或百分比的不予批准。 柔性项目：预算项目的审批程序后进行追踪。 办理 投资项目业务流程 立项审核阶段 董事会 公司总经理 预算委员会 财务规划部 立项审核、综合平衡 业务归口部门 会签、审批 投资申请部门 申报需求 形成投资预算 项目实施阶段 项目启动 选择供应商 合同审批 合同执行 （款项支付） 项目验收、 结转固定资产 项目启动阶段的控制 尤为重要 投资预算在执行过程中的审批 投资决策 收益的计量：未来经营 现金流量流入的计量。 NPV大于0可取 NPV小于0放弃 t t n t k CF NPV 1

45、0 计算 衡量项目风险，以预期 收益率作为贴现率。 项目投资价值判断 项目评估 投资预算包括购建固定资产 和无形资产具有战略性、周期长、 金额大、风险性等特点。 投资项目启动 投资管理部门评估 是否列入 年度预算 投资申请部门 （A） 例外原则批准（是/否） 项目可行 （是/否） 是 是 项目实施部门 （B） 是 否 项目实施 否 否 预算追加 公司经营规模扩大导致业务量增加或出现新的业务， 从而对已有预算项目的预算指标 进行追加或新增预算项目和预算指标的过程。 预算调整、追加实行逐项、逐级审批制度，统一由预算管理工作组（小组）负责调整。 预算追加经总经理、预算管理委员会批准。 调整次数的固化

46、 为强调预算调整的严肃性，每年只能进行一到两次预算调整。 调整程序与安排 预算单位提出预算调整的需求； 预算管理部门（财务规划部）审议预算调整； 总经理、预算管理委员会批准预算 。 调整后的预算目标 公司预算按调整后的预算目标执行。 预算调整，刚性但不僵化；灵活而不失控 调整时间 预算调整程序 预算调整申请时间原则上为每年的第三季度 各预算单元 预算委员会管理委员会 财务规划部 调整审批权限 批准申请 Y/N提交申请 审议后提交 追加预算 调整的条件 对于非常特殊情况下发生的紧急、重大的调整事项，如：不可事项、 不可抗力、工程突发性进度变更、未遇见的新项目承接等，若执行半年 预算调整程序，可能

47、对企业的经营带来重大损失或不利之处。因此针对 这种情况，制定追加预算调整程序，为以上特殊情况提供应急渠道（绿 色通道）。 年度预算的调整程序 总经理 （预算委员会） 财务部预算责任单位 预算修正申请 及理由书 预算执行情况及 差异分析 分析预算执行情况或预算修正 申请，判断是否需要修正预算 是否修正 对公司预算和相应的部 门预算进行修正 修正后的公司预算 和相应部门预算 会同有关方面研究 提出解决问题行动方案 审批 下达修正后的 正式预算 执行 N N Y Y 协调：就是正确处理组织内外各种关系，为组织正常运转创造良好的条件 和环境，促进组织目标的实现。 协调原则： 目标一致原则 效率原则 责

48、任明确原则 加强沟通原则。 预算执行过程中的协调 协调的内容组织内部关系的协调： （1）对各生产要素的协调； （2）对企业与股东关系的协调； （3）组织内部人际关系的协调。 组织与外部环境的协调： （1）企业与消费者关系的协调； （2）企业与政府关系的协调； （3）企业与新闻界关系的协调； （4）企业与社区的关系。 协调方式与对策： 回避 强制解决 妥协 树立更高目 标 合作。 预算执行过程中的容易出现的问题及解决之道 现象现象解决方案解决方案 预算缺乏弹性，缺少必要的反馈与调整机制，使 预算不能随市场等因素的重大变化而变化。 定期审核预算执行情况，分析差距原因，及时采 取相应的对策，建议年中

49、进行调整。 预算制定与实施缺乏相应配套的绩效管理机制， 削弱预算应有的强制性与严肃性，从而使公司的 战略目标也难以得到很好地实现。 编制预算同时，设计制定相应的绩效考核指标， 以此推进预算更好地执行。 预算如一纸空文，业务审批程序不规范（多头审 批；重复审批；特批滥批）。 将预算管理作为公司运作和管理的主线，强化预 算管理意识，强调”有预算不超支，无预算不开 支”的原则。规范预算行为，强化公司授权制度。 信息系统薄弱（会计资料不健全；缺乏生产经营 基础资料，信息质量差），预算反馈监控不及时。 预算报告不是太多就是太少。 建立健全基础资料，使会计为管理服务；建立合 适的预算报告体系，详略得当地反

50、映预算执行情 况，并提出预算差异分析。 预算目标为管理人员所无法控制。建立适当的、预算执行人员所能控制的考核指标。 经营目标在执行过程中没有相应的工具进行监控 和考察其进展情况。 建立一个适当的指标体系，以反馈预算执行中的 进展情况。 预算报告体系 预算执行信息与企业会计系统的关系。会计信息需与责任预算信息实现有 效对接，保证企业信息传递的效率与准确率。 合理安排报告制度。对基本报告与特别报告的规划，以保证预算分析报告 内容的系统性、及时性及灵活性。 每个预算单位每月按规定的格式和内容编 制预算管理报表。对预算项目实际发生额及 其差异进行计算和分析，并详细分析差异产 生的外部原因与内部原因。

51、通过各预算单位定期将实际经营结果与年 度预算的比较，并向集团提供统一的预算分析 报告，从而使企业集团即时判断各责任中心的 经营状态。 提示：限制过分冗长和价值不大的报告，适 当的报告频率，简明的因果分析，一个明晰的总 结。 预算执行过程中的差异分析 确定分析对象 及分解标准 收集信息 判断差异 重要程度 差异计算 与分解 对重要差异 进行解释 差异原因的 报告与确认 采取相应的 控制手段 调整季度计划考核经营业绩 P DC A P DC AP DC A PA CD P = 计划 （Plan） D = 执行 （Do） C = 检查 （Check） A = 行动 （调整） （Action ， Ad

52、just） 四季度 P DC A P DC A 一季度 二季度 三季度 P DC A P DC A 戴明环（Edwards Deming Recycle）在预 算管理中的运用。 考核流程考核主体考核客体 考核计分考核计分考核频度 考核原则考核导向考核指标考核指标 预算考预算考 核方案核方案 预算考核 预算考核的一般流程 预算考评是对公司内部各级责任中心 预算执行结果的考核和评价，在预算管 理循环中预算考评处于承上启下的关键 环节，在预算控制中发挥着重要作用。 预算控制 目标 预算控制 标准 衡量预算 执行情况 预算标准与 实际比较 达到预算 标准？ 差异可 接受吗？ 预算是可 接受的吗？ 通过

53、 通过 识别差异 的原因 制定措施预算调整 或修改 是 是 是 否 否 否 企业关键业绩 指标 外部关注 指标 内部管理 指标 投资者关注 指标 政府关注 指标 财务 指标 非财务 指标 考核重点 把预算考评与绩效考核相关联 以内部管理为核心、兼顾投 资者评价和岗位评价的预算指 标，作为企业考核指标落实到 企业主要经营者的业绩合同之 中。 与战略目标的联系（指标是否能和战略目标相吻合）； 可控性（结果是否能在职责范围内可控）； 可实施性（是否能采取行动以提高绩效）； 简明性（指标是否简单并能被清楚的理解）； 可信性（指标是否难以操纵）； 可衡量性（指标是否能量化）。 关键评估指标的特点： 预算

54、与绩效考核的关系 经营计划和 绩效目标 公司绩效 计划 部门绩效 计划 员工绩效 计划 分解 分解 管理要项是反映各企业和 部门内部管理状况的指标。是 对关键绩效指标的补充。管理 要项的设置应针对那些对实现 公司目标有重要作用，又难以 用KPI衡量的关键管理领域和活 动，而非所有的领域和活动。 管理要项由企业或部门的上级 绩效管理部门和归口的职能管 理部门确定。 绩效 指标 公司绩效 指标 部门绩 效指标 员工绩效 指标 常规KPI指标 改进KPI指标 KPI指标 管理要项 KPI指标 管理要项 KPI指标 行为指标 KPI = Key Performance Indication 关键业绩指

55、标 计 划 预 算 表 现 金 收 付 表 经营预算表 投资预算表 产量、收入、作业成本、 管理费用、销售费用、财 务费用、销售税金及附加、 营业外收支、采购及投资 摊销、折旧等单项预算 勘探投资、开发投资、生 产资本性支出、购买油气 资产和设备、软件购置与 系统升级等单项预算 各单项预算预计现金收付表 现金预算表 二三级责任单元预算表二三级责任单元预算表一级责任单元预算表一级责任单元预算表 各单项预算 汇总表 其他预算表 各单项预算 预计现金收 付汇总表 现金预算表 预计现金流量表 预计资产负债表 预计利润表 财 务 预 算 按权责发生 制编制，与 工作量计划 配比 按收付实现制编制， 考虑

56、资金运作情况 设计预算编制表格，规范整体编制模式 绩效管理与预算管理的关系 预算目标经营战略 预算编制 预算执行 预算考核绩效考核 汇总平衡 预算审批 动态控制 预算调整 差异分析 预算管理组织 预算委员 会 实例：预算差异分析及责任考核 责任考核内容 实际原材料采购成本（包含运费）与年度预 算的差异； 材料的耗用，由工艺、技术和工场管理导致 的浪费和废品； 实际产量和预算产量的差异，反应了未按计 划生产的影响，或紧急采购订单的影响； 各项生产成本，如人工成本等； 生产环节生产率的差异； 固定制造费用的总额差异； 由于对生产能力未充分利用或过度利用对成 本的影响； 渠道和客户销售费用的预算完成

57、情况； 市场拓展的费用的预算完成情况； 部门管理费用的预算完成情况； 资金成本的预算完成情况。 归集到产品 的成本组成 不归集到产 品的成本 材料差异 采购价格差异 材料耗用差异 单位材料成本差异 总材料成本差异 产量差异 材料成本差异总额 生产成本差异 分摊率差异 效率差异 制造费用分摊差异 制造费用差异 产能利用差异 （不计入单位产品成本） 市场费用差异 一般销售费用差异 采购部门差异 辅助部门的费用差异 财务费用差异 预算监控容易出现的问题及解决之道 问题问题解决之道解决之道 尽管编制预算和执行预算，但缺乏预算管 理环境，继续执行则难以为继；选择放弃 则说不过去。 优化预算环境，形成良好

58、的企业文化； 配套和预算管理相关的制度。 部门绩效考核缺乏基础和比较对象；预算 执行结果说不清，道不明，对执行结果责 任不清。 树立合适的标竿；加强预算的信息流的 管理以及对于算执行结果的分析， 一团和气，监控流于形式。提高预算管理人员的认识，加强预算管 理的刚性控制。 预算缺乏弹性，缺少必要的反馈与调整机 制，使预算不能随市场等因素的重大变化 而变化。 定期审核预算执行情况，分析差距原因， 及时采取相应的对策；建议年中进行调 整。 干好干坏一个样，没有任何区别，出现 “集体惰性 ”；预算考评和绩效考核之间 缺乏有效的联系，预算制定与实施缺乏相 应配套的绩效管理机制，削弱预算应有的 强制性与严

59、肃性，从而使公司的战略目标 也难以得到很好地实现。 编制预算同时，加强部门间的沟通，设 计制定和公司年度经营目标相关联的绩 效考核指标，建立有效的激励奖惩制度， 以此推进预算更好地执行。 q q 全面预算管理功能与作用全面预算管理功能与作用 q预算管理体系的建立预算管理体系的建立 q预算编制与年度经营计划实例解析（本次预算编制与年度经营计划实例解析（本次 培训重点）培训重点） 目录 全面预算的编制观念 某企业的预算编制过程 业务单元经营/预算计划 主要内容 主要内容主要内容 1. 本业务单元战略规划及第一年目标 概述 战略规划第一年目标 经营计划及预算计划前提假设 2. 主要经营业绩指标及计划

60、 年度及月度销售计划 3. 为达到战略目标以及主要经营业绩 指标的主要经营举措、时间表、责 任人及资源需求 市场及客户的开拓 新销售渠道的建立 4. 现计划和集团目标要求之间的差异 及填补缺口之具体举措 5. 影响经营计划目标完成的 主要风险，发生可能性， 影响程度和防范举措 6. 详细的财务预算计划 (1) 损益表 (2) 资产负债表 (3) 现金流量表 (4)资产质量控制预算 (5) 费用预算 (6) 投资及投资收益预算 (7) 固定资产预算 (8) 贷款规模预算 按项目、商品的财务预算表按项目、商品的财务预算表 经营/预算计划主要表格 损益表损益表 99预算99预计2000预算 商品销售