ERP用户的转变

1、ERP用户的转变在20xx年来临之际，ERP市场发生了变化，最为显著的特征 是活跃角色的转移一一客户成为了主角，客户在ERP应用目的、 ERP部署策略、获得服务结构和源泉三个方面发生了转变。应用目的：理论模型引导型转入经营需求引导型20xx年之 前，国内ERP市场主要是洋品牌的天下，国内企业自主选择的范 围很小，部分大型企业赶时髦，随大流，纷纷投入几百万，上千 万资金，上马价格昂贵的国外软件。这种“一厢情愿”的投入并 没有带来应有的回报，品尝苦果的只能是企业自己。从20xx年下半年开始，在国家相关部委的引导下，在部分 ERP厂商不遗余力地推介下，中国企业开始认识到ERP所蕴涵的真 正含义，开始

2、对ERP产品进行理智的选择，这种选择首先是建立 在对企业自身需求清醒和全面认识的基础之上，要看软件能否解 决企业现实的需求问题，是仅仅能够解决“片刻之痛”还是能够 “治病除根”；软件能否迎合企业个性化的需求也成为企业选型 的要素之一，而这种需求在20xx年之前，还是某些企业“量身定 制”的最佳借口。正是在这种理性思考的前提下，ERP用户和ERP 厂商在历经适当的“磨合期”之后，开始携手迈入“提升企业竞 争力的殿堂。部署策略：一步到位型转入渐进完善型20xx年前，大部分企业在上ERP的计划中追求至善至美的理 想状况，希望能够一次实施完ERP的“生产制造、销售分销、决 策支持、购销存和财务”等全部

3、模块，全面赶上发达国家企业的 先进管理模式和水平，实现企业经营管理各个环节全面开花，一 次达到理想状态。但是任何事情必须逐步解决，脱离企业现实条 件追求完美境界换来的常常是“没完没了的ERP” ,当ERP最终无 法上线，或者勉强上线，在具体应用中，由于各种条件无法匹 配，遇到客观的阻力和障碍时候，企业往往感到措手不及，最后 眼睁睁看着梦想变成泡沫，导致企业业务经营止步不前、员工人 心惶惶、产品销售业绩浮动和企业决策失灵，“四面开花”变成 “四面楚歌”。最近，国内部分ERP用户在软件厂商的配合下，开始青睐“应用价值模式”的部署策略，以财务管理作为企业经营的目标 核心，业务运作看作企业经营的行为核

4、心和实现财务目标的必备 依托。例如，企业客户如果自身是资源竞争模式的企业，则开始 理性地选择对应的基础资源模块来先解决企业最为关键的应用部 署，而后解决其它问题；对于产品竞争模式的企业，则先实施内 部供应链模块，解决企业关键的通道畅顺需求，而后一步步解决 企业的销售需求。以上所述这种“治病救人，稳扎稳打，步步为营”的策略是 中国企业历经惨痛失败之后作出的明智之举，是适合中国企业需 求的策略，是经过实践证明行之有效的办法，是诞生成功客户的 一个重要举措，通过这种办法，实施一个应用价值部分，成功一 部分，最后全面成功。舍弃BPR,理性选取BPIORBPR以其“追求业务流程变革的根本性和彻底性”，希

5、望取得 “成本、质量、服务和速度方面的显著性改善”，应该说，BPR这 种充满革新理念的管理思想还远远没有达到成为成熟管理思想的 境界。更为让人担忧的是，最初部分客户把实施BPR看作企业实 施ERP的必备前提，上ERP之前一定先对企业来一个伤筋动骨， 最后导致企业元气大伤，不但没有治病救人，反而导致很多企业 一命呜呼，最后很多企业客户把BPR的失败罪名强行扣在ERP的 头上。经过多方的呼吁和实际案例的验证，很多企业开始理性取 舍BPR,而更多的企业客户开始选择BPIOR（BusinessProcessImprovement, Optimize, Reengineering, 业 务流程改进、优化

6、与重组），稳步推进的改良性方法很好地解决 了企业业务运营的连续性，确保了 ERP能够在企业内部得到正确 对待，日渐提升利益的喜人局面驱散了 BPR所带来的梦魇。服务结构和源泉：产品导向型转入服务导向型并非万能的“交钥匙工程”长期以来，ERP厂商和客户之间在ERP项目合同关系上基本上 是“交钥匙工程”的形式，多年来使ERP应用快速发展难以实现 的主要原因是软件实滋服务不到位：留给客户挑选的服务体系结 构是单调的，厂商的服务实施体系不是很健全，部分厂商的服务 还没有完全得到客户的认可，所以服务是一种“买方不领情”与“卖方不争气”的尴尬局面。ERP的总体设计思想之一是提升企业竞争力，但是早期的应用

7、企业客户并没有从ERP管理系统工程的角度出发，没有要求厂商 以及配套服务机构把ERP软件实施和进行企业需求分析、实行业 务流程改善、优化与重组、开展管理创新有机结合起来，所以不 能促使企业通过ERP应用推动管理现代化，不能实现我国企业管 理水平的跨越式发展，在一定程度上严重影响着我国ERP应用水 平的提高。现在企业在选择ERP,实施ERP以及验收ERP的时候，开始变 得“精明”，可以选择自己所期望的规范化、流程化、体系化、 科学化的服务体系。例如，现在客户一般对售前服务内容的要求是：售前服务需 要包括企业咨询、产品介绍、应用演示、基础知识和理念培训 等；售中服务需要包括操作培训、环境建设、安装

8、、运行调试、 初始建帐、操作指导等；售后服务需要包括电话、电传、邮件等 咨询，上门维护、软件升级、配套用品、高级培训、客户关系、 二次开发等操作培训。另外，ERP软件的实施并非是企业客户在选择服务内容的全 部，从时间指标上来说，现在客户对服务源的选择拥有了更为广 阔的选择空间，包括ERP软件厂商提供软件产品、实施过程中需 要ERP项目监理服务、实施完成之后需要ERP验收服务。成功才是硬道理在一定意义上来说，让ERP在中国全面成功更大成分上是一 种社会责任，超越了 ERP厂商“追求利润最大化”的经营目的， 而后者在客观上是无法避免的，前者则是需要主观追求的。软件 厂商只有拥有大量的成功案例，并且

9、这些案例都带有行业代表 性，才能为用户快速交付成熟的ERP软件产品打下一个良好的基 础。对于渴求全面成功的企业来说，需要ERP服务厂商圆满完成 提供能力转移的任务，所以如何大范围、快速、高效能、高质量 完成ERP项目成为考验ERP厂商的重要指标。企业在选择ERP软 件服务时，开始高度重视服务的本土化，有的则提出本地化的服 务，更有甚者则提出一对一的服务，所有这些都说明了效率和适 应国情性成为企业高度重视的一个环节，而过去大多停留在“盲 目洋咨询崇拜”中；可是，值得关注的一个普遍现象是洋咨询最 近频频“水土不服，有的是在中国“嫁接失败”，企业客户最 终还是理性选择了适应中国国情的咨询实施。为了享用本地化的服务，企业在选择ERP服务提供商时，必 须充分考虑到ERP厂商的实施能力和顾问团队建设。通过本土化 的服务实施队伍的努力，可以保证ERP系统成功地实施和应用， ERP知识和掌握能力通过实施顾问转移到核心骨干用户，最后转移 到最终用户，这样一个转移过程保证了 E