干果炒货食品的连锁经营探索12P

1、干果炒货食品的连锁经营探索(一) -金松一、 连锁经营的三种形式（1） 特许加盟fc(franchise chain)即由拥有技术和管理经验的总部，指导传授加盟店各项经营的技术经验，并收取一定比例的权利金及指导费，此种契约关系即为特许加盟。特许加盟总部必须拥有一套完整有效的运作技术优势，从而转移指导，让加盟店能很快的运作，同时从中获取利益，加盟网络才能日益壮大。因此，经营技术如何传承，则是特许经营的关键所在。（2） 直营连锁rc(regular chain)就是指总公司直接经营的连锁店，即由公司本部直接经营投资管理各个零售点的经营形态，此连锁型态并无加盟店的存在。总部采取纵深似的管理方式，直接

2、下令掌管所有的零售点，零售点也毫无疑问地必须完全接受总部的指挥。直接连锁的主要任务在“渠道经营”，意思指透过经营渠道的拓展从消费者手中获取利润。因此直营连锁实际上是一种“管理产业”。（3） 自愿加盟vc(voluntary chain)即自愿加入连锁体系的商店。这种商店由于是原已存在，而非加盟店的开店伊始就由连锁总公司辅导创立，所以在名称上自应有别于加盟店。自愿加盟体系中，商品所有权是属于加盟主所有，而运作技术及商店品牌则归总部持有。所以自愿加盟体系的运作虽维系在各个加盟店对“命运共同体”认同所产生的团结力量上，但同时也兼顾“生命共同体”合作发展的前提，另一方面则要同时保持对加盟店自主性的运作

3、，所以，自愿加盟实际可称为“思想的产业”。意义即着重于二者间的沟通，以达到观念一致为首要合作目标。二、连锁经营模式的浅析案例一：上海爱屋食品有限公司的直营连锁模式“来伊份”系上海爱屋食品有限公司旗下品牌，公司自1999年成立以来，始终致力于休闲食品的生活化，确立了“立足于上海，着手于全国，放眼于世界”的发展战略，采用了世界先进的“直营连锁专卖店”的发展模式进行市场开拓，足迹遍布上海、苏州、南京、南通等地区，目前已有连锁专卖店近600家。“来伊份”品牌主要经营休闲食品开发和销售。种类齐全、口味出众、老少皆宜。为更好地发扬“来伊份”品牌，公司斥资引进先进的管理系统，建立功能强大的物流配送中心和管理

4、中心，并在各大门店成功铺设erp系统，公司的各项软、硬件设施得以同步提升，管理体系日趋完善。 “来伊份”休闲食品品牌也正被越来越多的人们所接受和喜爱。我们的目标是打造出中国休闲食品第一零售品牌。（资料来源：上海爱屋食品有限公司网站）类似于“来伊份”的自建直营连锁商业模式，有很多相似的连锁企业，比如seven elven小百货连锁企业、生活卖场连锁企业（如沃尔玛）、家电连锁企业-国美电器。这是一种缺乏自主产品品牌，以零售为主专业经销类别产品（比如来伊份经营休闲食品、国美经营家用电器、seven eleven经营的实质是24小时便利服务产品），打造企业品牌的商业。两者之间也有不同的分别：“来伊份”

5、经销的是非品类品牌产品（散货），由于缺乏自己的核心竞争优势（独特产品、品牌能量、终端产品质量控制能力、模式管理知识输出能力），以目前的态势，尚不具备号召国内大量游离资金加盟做连锁的条件，只能发展自有终端做直营连锁商业。很简单的道理：由于经销的是很大众的散货产品，加盟商为了赚更多的钱，在总部制约态能（比如强大品牌号召力和契约约束）存在缺陷的条件下可能从其它厂家直购更便宜的、质量差异的产品以希望获得更多的利润空间，这就是神似而行不似的结果；更有甚者，如果加盟商在加盟后，不讲产品质量自行采购便宜的有质量缺陷的产品高价兜售，消费者认为从来伊份加盟店里购买的是来伊份的产品质量不好，就会削弱来伊份的品牌价

6、值。如果众多的加盟店走各自为政的变相独立经营道路，品牌就可能面临夭折的威胁。我以类式的国美电器来做一个直营连锁的粗浅分析。国美经销的是供应商的品牌产品，为厂家提供品牌销售平台、为消费者提供各种品牌的家用电器供消费者一站式采购的服务，即将厂家畅销的品牌集中在店面，以低价格让消费者进行选购。我们来理解一下国美电器的商业模式dna： 品牌形象：不可多得的品牌家店专业销售服务商。 核心竞争能力：价格、服务。 质量管理控制：直销厂家品牌产品，保障了产品品质。 自主经营，管理复制。 提供一站式品牌选择的服务。不管来伊份也好、国美也吧，这种自建终端的零售模式相对条件低一些：别开不赚钱的店-商圈要选对；别做把

7、自己做死的产品-不能做没有质量保证的产品；统一的品牌形象管理和店面管理。有这些，我想有了这些就具备了开店的基本条件。做得更好一些，保证产品和质量的一致性，经营品牌产品（经营理念：消费者来了，只要想买，这里有的所有的畅销品牌-例如国美）。这是一种集类别产品于大成的销售平台模式，将商业模式和管理进行复制。案例二：kfc的特许加盟连锁经营模式：肯德基加盟不从零开始“肯德基在中国内地开放的特许加盟业务，目前仅采用一种方式餐厅转让。即挑选一些合适的肯德基餐厅，选择合格的加盟商进行转售。经授权，加盟商可以购买一家或同时购买同一地区的二至三家餐厅，将来在同一地区可开设新的肯德基餐厅。目前可以进行转让的餐厅基

8、本分布在消费水平较高的小型城市。肯德基目前的加盟仅限于转让现有店铺，而不采用在美国普遍流行的自有店面/地点开新店的方式，即在中国境内肯德基采用“不从零开始”的战略。每个餐厅的转让费在800万元人民币以上。肯德基餐厅的营业面积从350到400平方米不等，这800万元是根据一些综合指数制定的购买一家肯德基餐厅的参考价格，实际转让费用将视目标餐厅的销售及利润状况而定。加盟商支付这笔费用后，即可接手一家正在营运的肯德基餐厅，包括餐厅内所有装饰装潢、设备设施，及经过培训的餐厅工作人员，且包括未来在营运过程中产生的现金流量和利润。但不包括房产租赁费用。 培训是成功的关键因素 ！俗话说：隔行如隔山。为了保证

9、加盟商能充分理解肯德基的经营理念及宗旨，并以此为管理准则不断发展，肯德基要求加盟商一定具有相关行业的从业经验，这也是降低加盟风险，获取双赢的重要环节。成功的候选人被要求参加一个内容广泛的20周的培训。 此培训包括以下内容：如何做好餐厅襄理、餐厅副理和餐厅经理；如何管理加盟经营餐厅；对总部的专门介绍；小型公司管理课程；在培训过程中，未来的加盟经营商将承担自己的费用。有餐厅和行业经营经验的加盟经营商可以申请免去某些培训。（资料来源：百胜集团中国区特许加盟部总监何志中在“中国特许经营大会”上发言）类似于kfc的连锁加盟商业模式广泛用于食品、化工（化妆品）、服装等行业。我们看kfc这种以品牌连锁加盟占

10、领市场的经营战略，成功是以品牌为依托、输出经营管理知识和合格的人力、工业化生产（店面食品加工和质量控制），标准模式管理，然后进行单店复制，保持品牌整体外形和内在高度一致性：店面形象统一、营销活动统一、产品和质量统一、经营统一、服务统一，概括之就是硬件和软件（比如人员和服务质量）保持了高度的一致性，品牌形象高度的一致性。这是前台部分，我们来看看后台也就是支持前台实现的支持部分：拥有核心竞争能力：独特配方-支持“烹鸡美味”独特产品的实现；完善的供应链管理（从采购到半成品输向店面）-终端质量的可控性；企业品牌的整体运作。这些后台的系统化管理措施保障了品牌的价值。 借鉴kfc的成功经验，我思考可以用这

11、样的词语来简单描述一下品牌连锁经营成功的一点基本因素：有核心竞争力；能够制造消费者喜欢的、畅销的独特产品，并且经营企业能够有管理能够控制每一个店面的产品质量能始终保持一致；产品能够获得消费者喜爱，成为品牌深入人心；企业能够有能力持续运营能力使品牌资产不断增值；企业具备较强的系统化管理控制能力支持到品牌的实现；经营管理人才素质能够经过专业培训与实践支持到品牌实现；还有一点就是吸引加盟的核心条件，能够使投资方获利等等。我也弄了一个品牌加盟成功的dna： 具有独特的产品作为品牌的基石-好产品才会有巨大的消费基础。（尽管我们很多人说，kfc经营的是垃圾食品，因为油炸食品和可乐都不健康，但是我们不得不承

12、认，不用等待的“快”特色和有味道满足了消费者附加需求快、口感好的需求获得消费者青睐）。 产品优良质量的一惯性-如kfc的集中采购，为单店配送半成品，制定各店面专业化生产的标准（比如油炸时间、成品超过存放时间倒掉等），控制产品质量，保证所有店面销售产品如同一个店里出来的一样。 强大的品牌和系统运作-吸引消费者消费，从而使投资方能够获利，吸引加盟。 标准化管理，成功在每一个店复制。 知识与管理输出，维系加盟店的标准化管理。 一流硬件和软件（特别是员工素质和职业技能），构建良好消费环境。 我想这种连锁加盟模式必须具备的至少几个硬性条件：有独特产品、成熟的品牌、可以复制的成功经营模式、可控制质量的管理

13、、合格人力资源。对于自我加盟的商业模式：在南方我们也经常见到。比如潮汕地区关系比较好的一些朋友到外地各自开店，都使用同样的店名和店招牌，经销商同样的品牌，甚至联合进货以获取进货价格的便宜；或者在店里工作了几年的伙计出去创业开店，使用原来老板的同样店名和形象，由原来老板先供货后结算货款。这是典型的自我加盟的商业模式。这样的模式比较松散，在此不做深入探讨。还有华润万佳加盟系统店也存在这种商业模式。干果炒货行业的连锁经营探索(二)三、适合我们干果炒货行业的连锁商业模式的思考 （1）连锁商业模式我们干果炒货行业中企业如何走向直接面向销售终端可控制产品质量的经营发展模式？我想也离不开这两种模式：基于品牌

14、和可控制管理质量（指管理能够控制单店的统一模式的成功运营，达到经营质量，不仅仅是产品质量的控制）的发展连锁加盟-如kfc；自建终端-如国美、来伊份。我们认识到这样的一个现实，就是我们的行业中众多企业的产品都雷同，很难形成有自己特色的独特产品，或者说缺乏自己的核心竞争产品，因为从原料、配方、生产工艺、加工到分销，很容易仿制，唯一可以与其它竞争对手形成差异化的就是企业自身的管理增值。“国美”的一站式采购模式是一个经验，我们行业可不可以走这条路线？走自建专卖连锁店，看我们行业的现状还将面临这些现实的问题：品牌的建树；单店扩展速度受资金制约（可向专业投资机构获取帮助）；专业人才数养与技能（当然可以学习

15、kfc的汉宝堡大学）、商业模式的建立（比如现炒现卖或者成品配送）、供应链管理（首当其冲的是控制单店销售的产品质量的一直性与稳定性）、连锁运营的管理（品牌运作与营销、企业运营等）等等。这些店将以“店中店”-比如生活卖场的专柜、“专卖店”-社区店、cbd独立形象店、行业集散批发中心等形式存在。我们大家看到了“来伊份”的模式。那么我们是否可以发展以下两种商业模式： 第一种模式：提供一站式采购的模式，像“国美”一样，消费者可以购买到我们行业中所有厂家的品牌产品。此外还可以在店中设立散货区，消费者也可以购买到所有名牌的散货产品。 第二种模式：店面现加工的销售的商业模式，由连锁总部提供原料和辅料（比如做好

16、的袋装配方）进行配送，由店面经过培训合格的员工按照工业自动化设备自动现加工现卖。这种模式在广州的某些卖场专卖店和地铁站已经出现。而且据我了解，已经有小型的成熟加工设备。这将比其它商业模式更能掌控产品质量，更适合于发展品牌连锁加孟快速占领市场。（2、）连锁店公司治理机制之一点个人陋见为什么要提到这个问题。我想到干果炒货行业当前没有强势连锁品牌的出现，走这条商业发展的道路，从单店开始，从小开始开始起步，作为始发人和业主经营理念特别是人才理念和治理思想至关重要。现代企业经营，讲究参与、自我修炼、授权分工。一言堂已经成为企业做大的制约、容易制约员工的积极性、无归属感。让员工参与投资，做好经营理念的教育

17、与整合，使其在有一定共识下，经营自己的事业，这不仅是趋势，也容易带动店的经营绩效与发展。从单店到连锁，是经营店头事业的必经之路。品牌的统一，需要支持它的硬件（比如店面设施和自动化生产设备）和软件（比如人力和管理）做到高度的相对一致性。人力是第一生产力，也是维系品牌与管理成功的不可或缺的重要因素。在看“乔家大院”的时候，我们看到几个重要的商家对员工实行“身厘股”，这就是现在管理讲究的股票期权的形式，让员工成为股东，为企业全力奉献。所以我们行业中的企业在没有做得像kfc一样强大的时候，过去固有的企业所有权模式要适当的进行调整和变革，由此这将带动民营企业主在思想上有突破，这就是老板思想上要革命。 谈

18、到治理机构时，我罗举了一些相关连锁企业的可取做法，以供参考：1、财务报表要定时和清楚：比如月报、季报、年报，避免私人财务作业以失公允，员工离心离德。2、合伙人应签订合伙契约书：契约书中载明各人应尽的权利和义务，因为员工同时又是股东容易产生角色上的混淆，不知自己在不同时空的角色扮演，经常带给管理者困扰。这些都是合伙事业的痛，很多事业不是做不起来，而是因为股东拆伙而丧命。3、掌握股权结构：避免产生派系或斗争，给予当店分裂的潜在机会。4、总部集中运作品牌，不断提升品牌影响力，以此制约员工的可能的随着店面生意发展而产生的一些对立的潜在威胁。5、总部负责整体经营管理，打造品牌。建立培训、监察、督导机制。

19、单店为经营成果负责。比如厂家采用erp适时掌握店面销售和库存情况。6、 成立共同创业基金。曾有些公司配合人事制度，订定内部创业施行办法，其中成立共同创业基金，按人事作业规章，可认股一定比例，而此基金即做为投资各分店的资金，如此一来，每一家店股东都有投资、有参与，在资源调派上就没立场拒绝，而且也可分散投资风险。 这种方式既是配合人事作业规章进行，股权的分派权应由公司主导，切勿由店主管主导；因为倘若店主管既带人又有分派股份的权力，则员工必只听命于店主管，公司将发挥不了影响力。当然，若店主管与公司配合很好就没此问题；但需防范的是，一旦该主管有不良企图，则公司将毫无招架之力，只有收烂摊子的份。7、连锁

20、店总部持股节节下降。在现今超分工时代，一切讲究速度与时效，企业体越大，反而是竞争上的障碍；因此，懂得分工授权，让各分店有一定的自主权，是现代企业经营的趋势。而对分店释股，正是符合这种潮流的作法。许多知名的连锁店，从过去的百分之百直营，也逐渐鼓励资深员工开委托加盟店，共同创业，公司仅占一部份的股份，而不是100%的直营店。有些连锁店甚至对外招委托加盟店主，只要条件吻合，并愿经一定的教育训练课程，都有机会入股开店，成为知名连锁店的分店主。 也有些连锁店的直营店，其实公司仅占20%或30%的股份，其余的80%或70%，则由该店主管、房东或曾参与辅导的资深主管认股（做为回馈），此时公司释股的主导权就十

21、分重要。这种型态的连锁店总部，几乎只是扮演行政支持的角色，而没有主导能力；但每一家店的生命力却十分活跃，因为每个店都是该店股东的事业，自然全力经营。干果炒货行业的连锁经营探索(2010-01-29 08:28:39) 转载标签： 杂谈分类： 经营管理 干果炒货行业的连锁经营探索(三)四、关于连锁店经营务实的一点思考 1、思考自己的商业和经营战略我们行业中的许多厂家和其它商家有做连锁经营的想法，在付诸实际之前，首要的工作我认为应当盘整一下自己的资源，以确定适合自身企业的经营战略，即解决自己的如下问题： 企业核心竞争力的检核，问一下自己的企业可以做什么样的商业模式？（是只经营自己生产的产品或者经销

22、行业中的品牌，或者现场制作成品，或者只针对大众经济消费做散货成品的直营连锁或者打造自己的品牌发展品牌加盟连锁模式）。 定位问题：向消费者提供什么样的产品和服务？（干果、炒货品牌、散货、服务），即在干果炒货众多产品线中突出自己的经营特色和出众的愉悦消费者的特色服务-这是品牌内在价值（精神层面需求）所在。 商业模式：现加工、提供成品或者一站式品牌采购？ 赢利模式：主营产品规模利润或者精品高价值？附加利润的获取方式？一个没有赢利的模式是不能唤起加盟商的热情的。 质量与控制标准：如何确保销售产品质量的一致性？ 企业运营与管理模式：供应链管理、生产技术加工管理、培训管理、品牌运作、资金、人力及其它资源管

23、理等。 连锁发展战略规划（比如加盟店的招募等）。我们常说，有多大能力做多大的事，有多大的肚吃多少饭。换到企业经营来考虑就是说，我们有多少人力、有多大的资源能力、有多少钱就做多大的事情，以确定自己的商业。家电行业的格力空调与国美博弈，自建终端，发展连锁专卖，是因为现代通路太过强势，生产厂家不堪忍受高费用投入与低毛利收入的结果。我注意到我们行业的许多厂家也面临这个现状，才思考发展自我终端，与现代通路（大卖场）进行博弈。我想说的意思是既然大家要做连锁商业模式，不仅仅是将自己生产的产品放在一个店里去卖就够了，而是要思考怎么去做才能赚钱、持续性的发展。企业如果不赚钱就失去了发展的基础。2、做旗舰店或形象

24、总店。想的再好，不放之与实际去检阅，战略就是一个空话。开旗舰店或形象店既是实验，也是成功复制的起点。我想旗舰店或形象店需要花费一定时间在做的过程中可能还需要进一步进行经营产品的定位调整、取得成熟管理经验，单店经营成功后再发展下一步的连锁店。我想我们行业开店并不复杂，有这么一些方面是需要检讨并定型的： 店面的建设标准（包括选址、面积等赢亏平衡的判断标准）。 经营产品的定位。 商业模式的定型。 vi、ci等形象识别系统。 店面购物人性环境（近期看中央8台播放的一部电视连续剧大商孟洛川，在店面专门设好茶招待买布的客人，就是依靠购物环境和行为识别留驻客户的好办法。在后面的店面软环境中有具体的阐述）。

25、管理经验（品牌推广、一线销售技巧、企业运营等）。 各级人员素质要求以及配套培训考核等解决方案。 品牌资产的建立组织与运作。当我们成功做好连锁发展的样板模范店，后续的连锁发展商业才可能走的健康和快捷。用一句不一定合适的老话来说，就是用“星星之火燎中国之原”。 3、发展连锁店由于不确定企业将要连锁的商业形式，不好深入讨论。但是发展连锁店，一个首当其冲重要的问题-店面选址。我向大家推荐某个机构的做法，值得借鉴，即进入一个市场发展连锁店之前，做一些市场研究，包括：城市进入前的商业环境/竞争环境研究、市场进入策略研究、竞争对手深度研究、商业选址可行性研究、新店商圈研究、顾客忠诚/流失研究、到品牌价值/定

26、位研究等。以确定我们进入一个市场是否需要作出一些调整，能够取得预期的回报。这是进入一个市场发展连锁事业的大环境的分析。当我们的企业确定进入一个市场做连锁事业时，单店的地址选择就成为面临的第一问题。在这个问题上，我不好武断的讲一些定量的评估因素，我相信从快餐连锁店选址方面可以做一些借鉴，这些因素有：n 人流量大地方-如车站码头和cbd中心n 日常生活消费品购买场所-如生活卖场n 消费者消费者商圈中心地带-如大型社区 4、店面硬件与品牌传播 关于店面生动化形象，这是一些老生常谈的话题。有些无形的东西，实质上在传播品牌文化，值得思考和商榷。比如在kfc和麦当劳的店里，经常有一块地方摆放着小孩的游戏工具，供小孩戏耍。听说是从小孩开始培养他们喜欢kfc和麦当劳，不仅仅是他们的产品，从小的时候就向消费者灌输品牌，包括他们的产品、环境、与小孩一起愉快的活动等等，这都是品牌价值的部分，人家是这样做品牌的，所以麦当劳说“im loving it”。kfc桌