员工激励培训演讲稿

1、员工激励培 训演讲稿篇一：第二章员工激励篇二： 员工管理 -某企业全面激励 员工培训讲稿讲义版(doc 20 页 )某企业全面激励 员工培训讲稿第一部分 怎样快速适 应多变的现代企业环境一、优秀员工如何迎接多 变的企业环境。二、一流的企 业员工应该具备什么样的意识。如何迎接多 变的企业环境，答案只有一个，改变！改变，首先从改 变自己开始。如何使自己的改 变适应环境的改 变？我们先看一下今天 环境改变的速度，今天的社会被 专家称作知 识经济时 代，它的改 变速度被称 为 十倍速的 变革。要适 应十倍速 变革的环境，那么你 变革的速度必 须大于十倍速。学习是改变的基础和原动力，今天的 竞争不再只是

2、价格、质量的竞争，而是学 习力的竞争。请看下面一个公式：LCL 就是 Learning （学习）的意思， C 就是 Change 改变的意思。也就是 说，只有当一个人的学习速度大于或等于社会改 变的速度 时，他才能适 应这个社会的改 变。什么是学 习，学是我 们通常所 讲的学习，习是我们通常所 讲的实践。学而时习之，不亦 乐乎！案例从改变自己开始1930 年初秋的一天， 东方刚破晓，一个只有 1 米 45 的矮个子青年从位于日本 东京目黑区神田 桥不远处的长凳上爬了起来，他用公园里的免 费自来水洗了 脸，然后从容的从 这个“家”徒步去上班。在此之前，他因 为拖欠了房 东七个月的房租已 经被迫在

3、公园的 长凳上睡了两个多月了。他是一家保 险公司的推 销员，虽然每天都在勤 奋的工作，但收入仍少的可怜， 为了省钱，他甚至不吃午餐、不搭 电车。一天，年 人来到一家名叫 “村云 院 ”的佛教寺 ： “ 有人在 ？ ”“哪一位啊？ ”“我是明治保 险 公司的推 销员 ”“ 来吧！ ”听到 “ ” 个字，年 轻 人喜出望外，因 为 在此之前， 对 方一听敲 的是推 销 保 的，十个人中有九个会 来人吃 闭门 羹，有时 即使有人会 推销员进 来， 度也相当冷淡，更不用 “ ”了。年 人被带进庙 内，与寺 庙 住持吉田相 对 而坐。寒暄之后，他 见 住持无拒人之心，心中暗暗叫好，接下来便口若 悬 河、

4、滔滔不 的向这 位老和尚介 绍 起投保的好 处 来。老好尚一言不 ，很有耐心的听他把 话讲 完。然后平静的 说 ：“听完你的介 后，丝 毫引不起我投保的意愿。 ”年 人楞住了， 才还 信心十足的气球突然 让别 人扎了一 ，一下子泄了气。老和尚注 着他，良久，接着又 ： “人与人之 ，象这样 相 而坐的 候，一定要具 备一种 烈的吸引 对 方的魅力，如果你做不到 这 一点，将来就没什么前途可言了。 ”年 人 口无言。老和尚又 说 了一句： “小伙子，先努力改造自己吧 ”从寺 里出来，年 人一路思索着老和尚的话，若有所悟。接下来，他 组织 了专门针对 自己的 “批 会 ”，每月 举 行一次，每次

5、请 五个同事或投了保的客 吃 ， 此，他甚至不惜把衣物送去典当，目的只 为让 他 找出自己的缺点。“你的个性太急噪了，常常沉不住气”“你有些自以 为 是，往往听不 进别 人的意 ， 这样很容易招致大家的反感 ”“你面 对 的是形形色色的人，你必 须 有丰富的知 ，你的常 识 不 丰富，所以必 须 加 修，以便能很快与客 户寻 找到共同的 话题 ，拉近彼此 间 地距离”年 人把 些可贵 的逆耳忠言一一 记录 下来，随 反省，勉励自己，努力 扬长 避短、 发挥自己的潜能。每一次 “批 会 ”后，他都有被剥了一 皮的感 。通过 一次次的批 评 会，他把自己身上的缺点一点点剥落了下来。随着缺点的消除，

6、他感觉到自己在逐 渐进步、完善、成 长、成熟。与此同 时 ，他 总结 出了自己含 义 不同的 39 种笑容，并一一列出各种笑容要表达的心情与意 ，然后对 着 子反复 练习 ，直到 中出现 所需要的笑容 止。他甚至每个周日晚上都要跑到日本当 最著名的高僧哪儿去学 习 坐禅。一次次批 、一次次坐禅使 个年轻 人开始像一条成 长 的蚕，随着 时 光的流逝悄悄的 蜕变着。到了 1939 年，他的 销 售 业绩 荣膺全日本之最，并从 1948 年开始， 连续 15 年保持全日本 量第一的好成 绩 。1968 年，他成 为 了美国百万 圆 桌会 的 终 身会 员 。这个人就是被誉 为 “练 出值百万美金笑

7、容的小个子 ”、美国著名作家 袄个满地挪称之 为“世界上最伟大的推 销员 ”的推 销大师原一平。“我们这一代最 伟大的发现是，人 类可以经由改变自己而改 变生命。 ”原一平用自己的行 动印证了这句话，那就是：有些 时候，迫切需要改 变的，或 许不是环境，而是我 们自己。一流企 业员工应该具备如下的意 识：信心、学 习、改变、团队、创新、质量、服务、市场、竞争现在让我来告 诉你们成功的 绝秘。关 键只有一点，不要 问这样 的问题： “我能 够为我的老板做什么呢？ ”而是要 问，“我能够做什么？ ”要显示出你坚定的决心，决心力争有朝一日出人头地。不要把自己的失 败归咎于自己的上司总是提拔那些他偏

8、爱的人或是与他有关系的人。智慧与才 华永远都是大受 欢迎的，你要埋下 这样的种子等待它生根 发芽，不断的成 长。因为这样 的一种商品无 论你积蓄多少，在哪儿都会有最好的市 场。不要将你的智慧与才 华这些商品囤 积，你能 够卖出的智慧与才 华越多，你就能 够索要的价格就会越高。篇三：洞悉 员工心理 ,有效激励 员工 (修改稿 )洞悉员工心理，有效激励员工广州本田汽 车有限公司 人事科 葛友概论 如何有效激励 员工是企 业管理层非常关心同 时也是非常困惑的问题。本文从 员工的心理学角度来探索如何有效激励员工。首先，必须清楚地知道 员工在何种心理状 态下才会受到有效激励。其次必须明确员工的满意度和承

9、 诺度是两个相互关联的因素，需要有效平衡满意度和承诺度，只有 这样才能够有效激励 员工从而产生绩效。最后，本文 给出的结论是作为管理者在日常管理行为需要做到 “人之所欲，施之于人”的管理才能更好地激励员工。0 前言2008 年广州本田即将迎来 10 周岁的生日，广州本田的人力 资源也在 进行全面地 检讨 。从薪酬体系、 绩效管理体系、 资格管理体系（广州本田内部特有的能力 评价体系）以及人力资源的各种制度 进行梳理。作者也清晰地 认识到，为了实现企业再次腾飞，必须打造企 业的核心 竞争力 即实现人力资本的最大化。人和人之 间做事的最大差 别在于的动机，而产生动机的根源在于人的心理。在广州本田人

10、力 资源管理全面 变革的过程中，作者一直在思考如何真正地 调动大家的 积极性朝着一个目 标去努力。并且将一些思考所得融入到了一些管理制度的 变革和管理方法的 变革中去，本文既是作者在管理 实践中的体会和心得以及对广州本田未来相关制度 变革的构想。作为广州本田的人力 资源管理人 员，作者 经常遇到 业务部门的管理人 员对一些员工的自我认知和激励 产生困惑。 这些问题包括： 为什么有些 员工的自我 认知和其他人 对他的看法差别很大； 绩效考核中 为何直接 领导和下属很 难对工作业绩达成一致（往往是下属自我 评价较高）； 为何增加了 许多薪酬和福利，却没有 发现员 工受到了激励而努力工作。此外，作者

11、也 发现企业员工也会 对在公司工作 产生许多问题和困惑。它 们包括：为何我所作的工作的不到 领导的认可，我 认为我工作优秀，为何总是只给我合格的 评价。我 总是感到在工作中缺少激情，工作仿佛除了 挣钱糊口外缺少其他的意 义。公司的薪酬水平和同行业相比为何这么低，我真弄不清 为何还要留在公司内。企业员工作为社会中的人，需要从社会心理学的角度去探索和回答管理人员和普通 员工的这些困惑与疑 问。人们看待世界的方式是以自我为中心的，如何看待自己以及如何看待周围的环境和他人一直是社会心理学研究的重点之一。其中 许多发现和观点对于人力 资源管理具有 较大的启 发意义。其中和 员工绩效和激励相关的内容包括自

12、我效能感和自我服 务偏见等内容， 这些心理学的 发现为 有效激励 员工提供了心理学的理 论依据。著名社会心理学家弗雷德里克 ?赫兹伯格（ Frederick Herzberg ）在研究 员工激励因素的 时候，发现了一个让管理者感 兴趣又感到困惑的 现象1 ：让员工感到 满意并受到激励的事 务和让他们感到不满意的事 务不属于同一 类。用社会心理学的角度来分析，会 发现激励因素主要是可以提高自我效能感的因素。而自我服 务偏见导致的基本 归因错误使得员工在许多情况下将不 满意归结为环 境因素。企业激励员工的目的是 让员工为了实现企业的经营目标而努力工作。管理者必 须搞清楚 员工的满意度和 员工的承

13、诺度两者之 间的关系。如果 员工很满意，但是却不愿意 为企业付出体力和 脑力，这种缺少承 诺度的满意度对企业是毫无价 值的。 “己所不欲，勿施于人 ”，是先哲给我们的忠告，但是 这里必须说明，每个人的心理需求是不相同的，因此将 “己所不欲，勿施于人 ”更改 为 “人之所欲，施之于人 ”更能 够有效地激励 员工。如果管理人 员期望员工获得最佳业绩，就需要了解 员工的行 为并去适 应和改变他们。只有通 过这种方式，才能够有效地激励他 们。“知人者智，自知者明 ”，作为企业的管理人 员和企业的人力 资源工作者，需要充分了解自己和自己的 员工，分析他 们的心理需求，并且有效地 调整自己的管理方法，只有

14、 这样，才能够做到 “洞悉 员工心理，有效激励 员工”。1 员工的心理2007 年广州本田第一次制作了年度人力 资源报告，即 2007 年度人力 资源报告。透 过报告中的数据，可以比 较全面地 对广州本田在人力 资源方面的 优势和劣势进行把握。在此基础上，作者更 进一步地 问：“是什么 导致了广州本田的人力 资源的现状”？其 实答案很 简单，隐藏在现象和数据表面之后的是 员工的心理。弗里德克（ Frederick ）在再 论如何激励 员工中指出，激励 -保健理 论“。最 终显示出促成工作 满意（或激励）的因素与 导致工作不 满意的因素是相互独立、互不相干的。 ” “工作满意的反面并非工作不 满

15、意，而是没有工作 满意；同 样，工作不 满意的反面并非工作满意，而是没有工作不 满意。 ”为什么会形成激励因素和保健因素是相互独立的呢？下面让我们来看看社会心理学是如何解释社会中人的心理学特点的。在社会心理学 2 中，自我效能感是指 对自己能力与效率的 乐观信念。在日常生活中，自我效能会指引我 们制定具有挑 战性的目 标，并且在面 对困难时具有较强的韧性。研究 发现，通过有效控制人 们的自我效能感，可以影响人 们的行为。个人的自我效能感体 现在自我控制和自我决定上。如果个体 认为自己的控制能力越 强，其自我效能感也越 强。同时，自我效能感 较强的人会把挫折看成意外，因 为他们确信自己的能力。自

16、我效能感是 对成功的体验，通过不断地努力 获得成功，自我效能感就会得到增 强。同时社会心理学也指出，事 实上多数人都有 较为良好的自我感 觉。自我服 务偏见是指当加工和自我有关的信息 时，会出现一种潜在的偏 见。我 们在轻易地为自己的失 败和错误开脱的同 时，又欣然接受成功和荣耀。 这主要是由于人 们心理的基本 归因错误造成的，在解释他人的错误和失败时，我们会低估 环境造成的影响，而高估个人的特 质和态度所造成的影响。而在解 释自己的 错误和失败时，会低估个人的特 质和态度所造成的影响，而高估了环境造成的影响 即认为是由于客 观因素造成的。而在解 释成功时正好相反， 认为他人的成功 时由于客

17、观的有利条件，而自己的成功 时由于自己的能力和 态度。自我效能感和自我服 务偏见很好地揭示了激励 -保健理 论的心理学的原因。仔 细研究会 发现工作内在的激励因素如：成就感、 对成就的 认可、责任以及成 长或者进步等都是可以提高员工自我效能感的因素。而 导致员工不满意的因素 诸如公司政策和行政管理、 监管、人际关系、薪酬、地位以及安全感等都是 环境因素，而人 们往往会犯基本 归因错误。当同公司内、外相 类似的其他人相比 较时，员工的自我服 务偏见会将自己不如意和不 满意的地方归因于环境相关因素。（当然，不排除有些企 业的环境因素太 恶劣导致员工的不 满，这时许 多员工更加强烈地将不 满归结为环

18、 境因素）。在寻找到员工的激励 - 保健因素的心理学原因后，作 为人力资源管理者 还需要进一步问 “是否提高了 员工的满意度就可以提高公司的 绩效呢？ ”答案 显然是否定的。只是提高 员工的满意度是 远远不足的， 还需要提高 员工的承诺度。 Watson Wyatt 公司在员工态度调查相关报告中指出 3 ，在上世 纪 90 年代，企 业员工态度调查主要关注于 员工的满意度， 进入21 世纪则更加关注于 员工的承 诺度。在今天关注 员工的承 诺与敬业态 度。有承 诺的员工为能够在公司工作而感到 骄傲，有承 诺的员工不仅是留在公司，而且 为帮助公司 实现业务目标而努力工作；有承 诺度的员工不仅仅做

19、被要求做的工作，而是做需要做的工作，且有能力完成其需要的工作。如何才能提高员工的承 诺度呢？就必 须有针对性地去激励 员工，对于不同个性的人， 给于不同的激励。提高 员工的自我效能感，从而 实现提高员工的承 诺度。作为社会中的人，除了有社会心理学中的共同的一些心理特征之外。更加重要的是每一个个体都是不同的。 对于人的分 类有多种多 样，这里简单介绍个性特征分析（ PPA ）。所 谓 PPA 分析，它脱胎于 马斯顿博士的著作 4 ，其基本理 论认为 ：人类的行为特点是内因和外因两个 维度共同作用的 结果。外部 维度定义为环 境维度，是一个介于 敌对和友好 对立两极之间的连续状态。内部 维度为行为

20、维度，可以表述 为随着环境的不同而从被 动向主动变化的行 为反应维度。经过许 多专家和学者的不断研究， 发展成为了个性分析的 DISC 理论，即D(dominance ，支配力 ), I (influence影响力 ), S (steadiness 稳定性 ) 和 C (compliance 服从性 ) 。在 DISC 个性分析 对组织 的价值 5 一文中， 给出了如何 针对 DISC 理论来激励和管理员工。本文在分析如何激励 员工时也将采用 DISC 理论将员工进行分类。2 员工激励模型在分析了 员工的心理之后，本文给出了员工的激励模型，如图 1 所示：员工激励模型如 图 1 所示。整个激励

21、模型的出 发点在于采取适当的正激励和 负激励， 这些激励对员工的心理 产生影响，从而改 变员工的态度，最后 产生出相应的行动和结果。该模型包括了共性的社会心理学特征以及个性特征分析。该模型具有以下特征：图 1 员工激励模型1） 同时考虑了激励因素和保健因素，强调了满意度和承 诺度的平衡。2） 引入了社会心理学中的自我效能感和自我服要务偏见。从社会心理学角度对激励提出了求。3） 在看到了作 为社会人的共性之外，也非常重视个体的心理学和行为学差异，引入DISC理论来区别对待不同的个体。4） 除了正激励之外， 对于克服 员工的某些自我服 务偏见，必须采用负激励，才能起到更好的效果。广州本田正在考 虑

22、对绩 效考核方法 进行较为全面的修 订，2007 年已经初步完成了方案，2008 年将完成 实施细则并且在全公司范 围内实施。在新方法中， 对于员工的目 标和行为导向我们坚持以广州本田哲学 为基础。在如何有效激励和控制 员工行为方面我们将员工激励模型有效地融入的 绩效考核目 标的制定以及根据 结果的奖惩中去。此外，广州本田也正在全面制定管理人 员的培训体系，员工心理学以及 员工激励理 论也将融入到管理人 员的培训体系中去。3 如何有效激励 员工在论述了员工的心理特征之后，本 节将讨论如何有效激励 员工。首先我 们来了解一下不同的员工有哪些心理和行 为特征。根据 DISC 理论，不同的 员工具有

23、不同行 为特征：高 D 的人，即支配力 较强的人，他 们在遇到反 对意见或充满敌意的局面 时，依然有 动力取得成功，当他 们胜利完成具有挑 战性的工作以及在 变化的环境中工作 时，可以有效提高他们的自我效能感，他 们容易犯的自我偏 见是认为成功代表了一切， 认为取得的成果大多数自己贡献的。高 I 的人，既影响力 较强的人，他 们会影响人 们采取积极有效的行 动 。当自己的工作得到 认可以及在社交活 动中受到大家喜 欢时可以有效地提高他 们的自我效能感。他们容易犯的自我服 务偏见是过于关注 头衔，认为他人的看法 对自己很重要。高 S 的人，即稳定性较强的人，喜 欢以一贯的方式 稳步工作以取得 预

24、期的成果。当他 们获得鼓励和欣赏以及在熟悉的 环境中按照自己的 节奏工作时，可以有效提高他 们的自我效能感。 变化的环境会很大地影响他 们的工作，他 们往往会将工作失 败归结 于环境因素。高 C 的人，即服从性较强的人，他 们会服从政策和 标准以避免 错误、冲突和危 险。对 他们而言在明确的制度和规则下工作以及可以按 计划准确地推 进工作可以提高他 们的自我效能感。他 们的自我服务偏见是他们会将绩效不好 归结为 得不到应有的支持。从以上的分析可以看出， 对于不同性格的人，必 须采取不同的激励措施。否 则我们可能适得其反。一种激励方法可能 对甲的激励作用 较强，而对于乙而言就是一种 压力。对应于不同个性特征的人，首先要分析他 们的自我效能感和自我服 务偏见。在此基 础上，可以 进一步获取哪些措施可以有效地激励他 们，以及在管理 实践中应该如何避免他 们的负面性格影响工作的 业绩 。表 1 给出了如何有效地激励他 们，从而提高他 们的自我效能感，以及如何克服他 们的自我服 务偏见。表 1 提高自我效能感和克服自我服务偏见的措施从以上分析可以看出，作 为管理人员对于自己的下