对工程项目管理的认识.

1、作为一名工程管理专业的学生，工程项目管理是我们的专 业课，是与日后工作息息相关必须要掌握的课程。20世纪50年代以后，项目管理慢慢的发展成为一门学科， 经 过半个世纪的发展，工程项目管理的思想与理论、技术与 方法呈现出新的发展趋势。项目管理是综合了工程学、管 理学、计算机技术等多门学科的交叉学科， 也是一门实践 性很强的学科，被广泛地应用于经济、社会等领域。它也 是一门应用科学，它反映了项目运作和项目管理的客观规 律，是在实践的基础上总结研究出来的，同时又用来指导 实践活动。工程项目管理是指从事工程项目管理的企业受 业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实 施进行全过程或若干阶段的管

2、理和服务。在很多人眼里，项目管理是很不真实的，最初提到项目管理，我 们也都会迷惑，它的意义似乎并不明确，具体涉及哪些内容都不清楚， 而经历了这一段时间的学习，在老师一个个贴近生活的例子中对项目 管理有了不同与之前的认识。项目管理不仅仅是限于建筑工程、军事。 航天这些大型的行业，实际上生活得方方面面都是项目管理， 我们的 生活也可以看做是一个个项目的组成，管理好这些项目不仅让我们的 生活更有条理，也更易达到既定的目标。一、什么是项目听到项目管理，首先要明确的是什么是项目？要管理的内容到底 是什么？在没有对项目有系统的了解之前，我所认为的项目大多与工程有 关，由项目起源于军事就可以窥见项目应该是规

3、模很大的，并且是可以看到明确开始、结束的有明显进程的一项活动。比如建造一座大桥， 大桥的设计组织便是项目的开始，而大桥的落成则是结束。根据美国 项目管理学会的定义，是创造独特产品、提供独特服务、达到独特效 果的临时性工作课本中给出的定义是： 项目是一种复杂的、非常规的 和一次性的努力，受到时间、预算、资源及设计用来满足客户需要的 性能规格的限制。按这个定义来看的话，项目似乎可以不再局限于它 本身的来源 军事，变得更加宽泛。但是正如我们在课上所说的中提到“我 二我的项目”，可见项目 与我们的生活息息相关。比如设计新网站就是一个项目。一旦设计结 束，上了网，并清除了初期的小毛病，项目就宣告结束。这

4、么看来完 成一个项目如此简单，然而在完成这个项目的整个过程中涉及了很多 复杂知识、技能和工具。比如在创建项目的初期就需要开始组织人员、 编程需要专业人员进行程序的开发语言的编写， 用时还需要为项目的 工作地点、开发人员的报酬进行管理、后期的网站的营销推广由于广 告学息息相关。看似简单的项目却并不看起来那么容易。1、项目具有的特点第一：作为一个项目首要的是有一个既定的目标， 一切努力工作 都是为了目标而进行的，目标的达成以为这项目的完成。但是这个目 标必须是具体的、有明确标准的、可达成的。不切实际的空中楼阁不 可以作为项目目标，要一个服装店完成导弹设计这样不现实目标显然 不可取。再比如一些用形容

5、词表达的目标也是不可取的：一场完美的婚礼。完美是没有衡量标准的，只有把婚礼的个个细节全部明确成为 具体的小目标才能最终完成这个项目。 一个大的项目可以被划分为一 个个的小项目，变成可执行的任务，就拿大桥建设来说，我们可以大 体将整个的项目划分成设计、招标、施工、养护等几部分，施工又可 以按施工的不同部分桥墩梁体等继续划分， 将这一个个小项目按规划 完成才能实现项目的成功。而这些小的项目都是为了整个项目实现而 服务的，小项目由目标而聚合成一个整体。第二：项目的实行过程中受到方方面面的约束。 一个项目的完成 总的来说需要受到人力财物资源、 时间和质量的约束。在完成项目的 过程中，我们所拥有的各种资

6、源不是无尽的， 例如某公司开发一个新 的电子产品，公司根据市场的需求提出设计概念，开始为新产品开发 组建研发小组，以产品的研发成功为结束。首先在这个过程中设计研 发的人员以及新产品的试验都需要足够的资金维持， 是研发活动不会 半途而废。其次公司需要重金聘请更优秀的研发人员尽早的研制产品 上市，不仅是满足市场新鲜感，更要要在同行竞争中抢占先机，以期 获得更大的盈利。产品一定要把握市场的动向，这就要求项目必须在 限定的时间内完成。最后最终完成的项目必须满足一定的质量要求。在这个例子中，如果此公司顺利完成研发，但却因为批量生产过程中 的偷工减料导致质量欠佳最终一定会被后来居上的同行挤出竞争。工程建设

7、则更是如此，各国都有着严格的建筑规范。项目的这种特性， 一定程度上也表现出它自身的开放性，正是由于项目与各个行业都会 有一定程度的关联，才使得它也受到各方面的制约。第三：项目多是一次性的独一无二的努力。在一定程度上，项目 与项目之间没有重复性，每个项目都有其独立的特点，其次加上资源 人力时间的限制，导致多数情况下一个项目的进行都是一次性工作。 拿苏通大桥来说，在建造苏通大桥的主塔时，由于大桥的修建地点距 离长江入海口不远，环境恶劣风大浪急，在初期的施工中甚至出现由 于风浪的原因吹断钢管这样的情况； 况且此处又是通航河道，江面上 熙熙攘攘来往的船只对工期、施工地点的选择都是巨大的考验。 工期 也

8、承受着压力，我国对重大工程的重视也让施工人员面临着极大的心 理压力，种种的原因，最终导致所有的桩都必须一次成功，所有桩的 误差都必须满足要求范围。在这样的情况下，再建一次的选项是不存 在的。这就要求进行精准的管理与施工以保证项目的成功。生活中无休止或重复的活动是存在的，但它们不是项目。第四：项目包含一定的不确定性。我们知道项目管理是为了尽可 能的按照既定的管理要求有效率的完成项目， 但是事实上常常要面对 各种突发的状况。另外一个项目开始前，应当在一定的假定和预算的 基础上准备，包括时间、成本估计等。这种假定和预算的组合会产生 一定程度的不确定性。将影响项目标的成功实现。有些项目可能会成 功实现

9、，但最终成本会高出许多，性能、质量也很有可能会与计划产 生差别。项目不像其他事情可以试做，第三条中提出项目是一次性的 行为，不是失败了还可以重来的游戏，这种后果的不可挽回性也决定 了项目具有较大的不确定性。2、工程项目的特点对于工程项目来说，它有共性，但是也有它的特性。工程项目是 一种既有投资行为又有建设行为的项目， 其目标是形成固定资产。工 程项目是将投资转化为固定资产的经济活动过程。它是一次性的任 务。在一个机构或者几个机构联合完成。 它除了一般项目的基本特点 以外工程项目也有其特点，最主要体现在三个方面：一是工程项目具有明确的质量、 进度和费用目标。工程质量受到 很多方面条件的制约：一是

10、时间的约束，就是说要有合理的工期时限； 二是资源约束，即要在一定的人力，物力和财力的投入条件下完成建 设任务；三是质量约束，既要达到预期的使用功能、生产能力、技术 水平、产品等级的要求。这些约束条件构成了项目管理的主要目标， 即质量目标，进度目标和费用目标。二是工程项目计划的多变性和复杂性，主要表现在以下五个方 面：一是工程项目涉及的单位多，各种关系的协调工作量大；二是工 程技术的复杂性，许多应用新技术、新材料和新工艺的设备不断出现； 三是项目的建设规模越来越大，包含的单项工程越来越多；四是社会 政治环境对工程项目的影响越来越复杂， 特别是一些对跨地区、跨行 业的大型工程；五是工程项目要经历的

11、项目构思、 决策、设计、施工、 验收及试运行、投入运营等过程，项目的建设周期和使用周期长，因 此增加了管理和协调的难度。三是组织协调的关键性。项目通常不是仅包含单一行业的内容， 工程项目更是如此，由于项目的复杂性，管理一个工程项目的过程中 包含了招投标、组织人员、施工建设、土地资源管理等等方方面面的 内容，在施工的过程中为了更加有效率的施工共要兼顾到各个方面统 筹安排。正是这些特点的存在，要我们对工程项目进行管理，实现资源的 合理利用，达到我们的预期要求综上所诉，我们对于项目有了初步的 认识，面对一个任务我们可以初步判断它是否为一个项目， 了解了属 性才能进一步为管理制定方法。二、什么是项目管

12、理1、项目管理的含义第一部分了解了项目的定义，那么什么是项目管理呢？从字面意 思来看，项目管理就是对一个已知项目根据其特点规律， 对它的进程 结果进行管理以期达到最优的过程。 用更准确的语言来表述：项目管 理的目的是通过对工程项目施工活动进行全过程、 全方位的计划、组 织、控制和协调，使工程项目在约定的时间和批准的预算内，按照要求的质量，实现最终的建筑产品，使项目取得成功。根据项目的特点 我们可以知道项目管理是一次性管理， 全过程的综合性管理，约束性 强的控制管理。美国项目管理学会PMI在PMBO中解释：项目管理就是将知识、 技能、工具和技术应用于项目活动之中，以满足项目的要求。它是通 过运用

13、项目管理知识、技能、工具和技术的过程来实现的。(PMI:美国项目管理协会有限公司 PMI (Project Management Institute )成 立于1969年，是全球领先的项目管理行业的倡导者，它创造性地制 定了行业标准，由PMI组织编写的项目管理知识体系 PMBO指南 已经成为项目管理领域最权威教科书，被誉为项目管理“圣经”。PMI目前在全球185个国家有70多万会员和证书持有人，是项目管理专 业领域中由研究人员、学者、顾问和经理组成的全球性的专业组织机 构。该协会推出的项目管理专业人员资格 PMP(Project Man ageme nt Professio nal)认证已经成

14、为全球权威的项目管理资格认证，受到越 来越多人的青睐。美国项目管理协会一直致力于项目管理领域的研究工作，全球协会会员都在为探索科学的项目管理体系而努力。今天，美国项目管理协会创建的项目管理方法已经得到全球公认，从而成为全球项目管理的权威机构。美国项目管理协会致力于向全球推行项目 管理，以提高项目管理专业的水准，在教育、会议、标准、出版和认 证等方面定制专业技术计划。美国项目管理协会正成为一个全球性的 项目管理知识与智囊中心。国家外国专家局于2000年首次引进国际权威项目管理认证美国项目管理协会的 PMP认证。)其实从项目管理的目的中我们就可以看出进行项目管理的原因 是为了项目更好地完成。项目实

15、施的过程好比是一次艰苦的征程， 项 目管理是保证项目成功的手段，成熟的项目管理体系是项目经理的得 力工具。项目管理本身不是目标，项目成功才是项目实施的最终目标， 也是项目管理人的努力目标。2、项目管理的进程我们以草船借箭作为一个项目来分析，就可以明显的看到一个完 整项目的进程。首先项目目标明确-三天借十万支箭；现有的资源有 限-草船，水手，草人。草船借箭是个一次性的活动且结果具有不 可逆转性，还具备该事件本身的独特性。首先东吴缺箭和魏军大敌来 犯的实际情况促使了借箭项目的启动；而后诸葛亮开始为项目的实施 进行计划，想出了一系列的锦囊妙计，并对未来可能出现的情况进行 了预测，虽然故事有些太过传奇

16、；当时机到来迅速实施了借箭计划； 最终将接来的箭运回东吴使用。这个故事体现了项目的生命周期：启 动-计划-执行-收尾。第一阶段是启动阶段。这个阶段的主要工作任务是项目识别、 项 目构思和项目选择，形成项目建议书或可行性研究报告等文字资料， 并确定项目经理。第二阶段是计划阶段。项目计划是项目执行的蓝本，它主要是解 决何时(When、何地(Where)、由谁(Who)来完成项目的目标等问题， 为项目执行在预算和进度方面做准备。第三阶段是执行阶段。在这个阶段主要是具体实施项目计划。 这 一时期的管理重点是执行项目计划书、跟踪执行过程和进行过程控 制，当项目在具体执行过程中出现偏差时， 必须确保项目按

17、照计划有 序、协调的执行。第四阶段是收尾阶段。当项目目标已经实现，或项目目标不可能 实现是，项目就进入收尾阶段。这个阶段的重点是项目的交接、对项 目的结果进行检验、项目的评估和总结、吸取经验教训，为完善以后 的项目管理积累经验。三、为什么要进行项目管理1、项目管理的必要性项目管理的重要性被越来越的中国企业及组织所认识。企业决策者开始认识到运用项目管理知识，工具和技术可以为他们大大减少项 目的盲目性，减少项目中种种失误带来的损失， 而那些拥有良好项目 管理教育和实践经验的人员早已成为实力公司追逐的对象。可见学习 项目管理这一学科具有很重要的现实意义。 真实的调查数据也为项目 管理的必要性提供了强

18、力的证据。美国Standish Group1994年对超过8400个IT项目的研究表明，只有16%的项目实现其目标，50% 的项目需要补救，34%的项目彻底失败。J.D.Frame博士于1997年, 对438位项目工作人员进行了调查，结果表明，项目失败的比率也非常高。根据他的分析，大多数项目的问题来源于以下四个方面的原因 之一：组织方面出现问题（如因外来资源而产生的问题）；对需求缺 乏控制；缺乏计划和控制；项目执行方面与项目估算方面的问题。正 是由于在项目的初期没有进行科学的管理， 对整个项目作出详细的规 划，导致面对现实的突发状况的手足无措， 虽然初期的规划并不能做 到完全的与现实吻合，但是

19、管理的重要性是不可忽略的。其次，正如前文所说项目无时无刻不存在在我们的生活中，项目本身的复杂性也是我们导致必须进行项目管理的原因之一。每个项目都不是单一的一件事，复杂性是项目的固有属性，某些任务必须在其 他任务结束后才能进行，而另一些则必须进行实施，如果这些任务不 能相互协调有序开展，就不能达到整个项目的目标，更重要的是，项 目通常还会联系各种行业，这些行业资源人力之间的统筹，更少不了 工程项目管理。从更具体一些来讲，如果存在以下的情况，那么就必 须采用项目管理。1）任务规模大的项目。当一个项目需要更多的资源（人、财、 物、技术等）时，就需要项目管理。当然这种更多是相对的，通常判 断的依据是：

20、是否在一个组织或者一个部门所能控制的范围之内。例 如三峡工程、火箭发射项目、奥运会项目等均需要项目管理。2）创新性的项目。由于项目本身的不确定性与开放性，我们常 常会碰到与前例可循的项目，如果项目在以前没有过成功的案例或经 验，就需要项目管理。例如：对于现有产品的改进，不设立项目管理， 效率可能会比较差，但也能进行；但是对于新产品的设计就必须要项目管理。3）相互依赖性的项目。如果一个项目需要不同职能部门的参与， 同时这些活动紧密地联系在一起以致互相影响，那么就需要项目管理。例如：某IT公司在为客户实施信息化建设的项目过程中，它可 能需要涉及到公司内部的应用软件开发部门、网络技术部门、系统技术部

21、门、业务咨询部门、采购部门、商务部门等，这时就必须采用项 目管理。4）资源共享的项目。由于专业性和资源成本的不断增长，组织 一般很难保证让每一个项目组独享所有的资源，因此会将某些资源（甚至是关键资源）在组织内共享。在这种情况下，项目管理就显得 非常重要。例如：在某公司内，同时开展着 5个项目，但系统分析员 可能只有3位，在这种情况下，采用项目管理的方法有效合理地安排 资源，就显得非常重要。2、项目管理的好处了解了项目管理的的必要性， 可是，我们知道项目管理也是有成 本的，那么项目管理到底能带来哪些好处呢？我认为概括起来，可以有以下几点：合理安排项目的进度，有效使用项目资源，确保项目能够按期完

22、成，并降低项目成本。通过项目管理中的工作分解结构、网络图和关 键路径、资源平衡、资源优化等一系列项目管理方法和技术的使用， 可以尽早地制定出项目的任务组成，并合理安排各项任务的先后顺 序，有效安排资源的使用，特别是项目中的关键资源和重点资源，从 而保证项目的顺利实施，并有效降低项目成本。如果不采用项目管理 的方法，我们通常会盲目地启动一个项目， 将所有资源均安排在项目 中，可能会有很多的人员、任务的瓶颈，同时也会造成很多的资源闲 置，这样势必会造成资源和时间的浪费。加强项目的团队合作，提高项目团队的战斗力。项目管理的方法 提供了一系列的人力资源管理、沟通管理的方法，如人力资源的管理 理论、激励

23、理论、团队合作方法等。通过这些方法的使用，可以增强 团队合作精神，提高项目组成员的工作士气和效率。降低项目风险，提供项目实施的成功率。项目管理中重要的一部 分是风险管理，通过风险管理可以有效降低项目的不确定因素对项目 的影响。其实，这些工作是在传统的项目实施过程中最容易被忽略的， 也是会对项目产生毁灭性后果的因素之一。有效控制项目范围，增强项目的可控性。在项目实施过程中，需 求的变更是经常发生的。如果没有一种好的方法来进行控制， 势必会 对项目产生很多不良的影响，而项目管理中强调进行范围控制， 变更 控制委员会和变更控制系统的设立，能有效降低项目范围变更对项目 的影响，保证项目顺利实施。可以尽

24、早地发现项目实施中的问题， 有效地进行项目控制。项目 计划、执行状况的检查，能够极早地发现项目实施中存在的问题和隐 含的问题，这样项目就能顺利执行。可以使得项目决策更加有依据，避免了项目决策的随意性和盲目性。可以有效地进行项目的知识积累。 传统的项目实施中，经常在项 目实施完成时，项目就嘎然而止，对于项目的实施总结，技术积累， 都是一种空谈。但目前知名的跨国公司之所以能够运作很成功， 除了 有规范的制度外，还有一个因素就是有比较好的知识积累。 项目管理 中强调项目结束时，需要进行项目总结，这样就能将更多的公司项目 经验，转换为公司的财富。可以更好的保证施工质量。低劣的质量一方面需要大幅度增加返

25、 修、加固、补强等人工、器材、能源的消耗。另一方面还将给用户增 加使用过程中的维修、改造费用。同时。低劣的质量必然缩短工程的 使用寿命，使用户遭受经济损失。此外，质量低劣还会带来其他的间 接损失如停工、降低使用功能，减产等），给国家和使用者造成浪费， 损失将会更大。而科学的管理可以更加规范施工生产的过程， 严格检 验与控制，在施工的过程中实时控制，避免损失。总起来讲，项目管理可以使得项目的实施顺利， 降低项目的风险 性，最大程度地达到预期的目标。四、怎么样进行工程项目管理项目管理的目的是通过对工程项目施工活动进行全过程、全方位的计划、组织、控制和协调，使工程项目在约定的时间和批准的预算 内，按

26、照要求的质量，实现最终的建筑产品，使项目取得成功。施工 项目管理的对象是项目，管理作业计划、施工任务书，协调各的目标就是项目的目标。该目标界定了工程项目管理的主要内容， 其基本内 容包括项目整体规划和管理、项目范围管理、项目时间管理、项目费 用管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风 险管理、项目采购管理等等。就是上课提到过的“三控制、二管理、 一协调”，既进度控制、质量控制、成本控制、合同管理、安全管理 和组织协调。但是管理项目其核心任务是目标管理。 管理的目标主要 有三个：质量目标、进度目标和投资目标。因此投资控制、进度控制 和质量控制构成了工程项目管理的三项核心内容。下

27、面就分点对管理的要点进行详述。1、控制进度控制工程项目进度控制是指在实现建设项目总目标的过程中，为使工程建设的实际进度符合项目进度计划的要求，使项目按计划要求的时 间动用而开展的有关监督管理活动。 我们进行进度控制的目的，是要 按照承包合同规定的进度和时间要求完成工程建设任务。 工程项目进 度控制的目标就是项目最终动用的计划时间，也就是工业项目负荷联 动试车成功、民用项目交付使用的计划时间。由此可见 ，工程项目进 度控制是对工程项目从策划与决策开始 ，经设计与施工，直至竣工验 收交付使用为止的全过程控制。在工程项目施工管理的工作中，进度控制的内容和职责应该包括 以下几个部分：制定进度计划。施工

28、项目实施阶段的进度控制“标准”是施工进度计划。施工进度计划是表示施工项目中各个单位各个工种在施工中的衔接与配合、安排劳动力和各种施工物资材料的供应时 间，确定各分部、分项工程的目计划的要求进行。在必要时，为保证 在合同工期内竣工，必须对进度计划进行必要的调整和补充。 施工进 度的检查施工进度的检查与进度计划的实施是融汇在一起的。施工进度计划的检查是计划执行情况的反馈和信息来源， 是调整和分析施工 进度的依据，是进度控制最重要的步骤。进度计划的检查主要是通过 把实际进度与进度计划进行比较，从中找出项目实际执行情况与进度 计划的偏差，以便及时进行修正和调整。工程项目进度目标不能按计划实现的原因有多

29、种。 例如,管理人 员、劳务人员素质和能力低下，数量不足;材料和设备不能按时、按质、 按量供应；建设资金缺乏，不能按时到位；施工技术水平低，不能熟练 掌握和运用新技术、新材料、新工艺;组织协调困难，各承包商不能协 作同步工作；未能提供合格的施工现场；异常的工程地质、水文、气候、 社会、政治环境等。要实现有效的进度控制 ，必须对上述影响进度的 因素实施控制，采取措施减少或避免其对工程进度的影响。为了有效地控制工程项目进度控制，必须做好与有关单位的协调工作。组织协 调是实现有效进度控制的关键，与工程项目进度有关的单位较多，包 括项目业主、设计单位、施工单位、材料供应单位、设备供应厂家、 资金供应单

30、位、工程毗邻单位、监督管理工程建设的政府部门等等。如果不能做好与这些单位的协调工作 ，不建立协调工作网络，不投入 一定力量去做联络、联合、调和工作，进度控制工作将是十分困难。质量控制随着改革开放的不断深入和发展，我国的建筑工程质量和服务质 量的总体水平不断加强。在建筑工程领域，大家已经清醒的认识到， 工程质量的好坏不仅关系到人民生命财产的安全，同时还直接影响到工程项目的投资和工程施工成本的高低，最终将直接影响到我们社会 的 经济发展。工程项目质量控制是指在力求实现建设项目总目标的 过程中，为满足项目总体质量要求所开展的有关监督管理活动。工程 项目的质量目标是指对工程项目实体、 功能和使用价值以

31、及参与工程 建设的有关各方工作质量的要求或需求的标准和水平，也就是对项目 符合有关法律、法规、规范、标准程度和满足业主要求程度做出的明 确规定。目前，质量第一的重要性已经在建筑领域得到了广泛的重视。 在 工程项目的建设中，工程施工涉及面非常广，是一个极其复杂的过程， 诸如设计、材料、机械、地形、地质、水文、气象、施工工艺、操作 方法、技术措施、管理制度等都直接影响着工程项目的质量。因此要 做到质量第一，确实搞好质量的管理和控制，我们应该充分了解质量 管理的内涵以及质量管理体系中的每一个步骤。 跟据人、机、料、法、 环五大要素的管理理论和对工程施工全过程进行一般性的分析，明确项目质量控制的内容。

32、对人,要从思想素质、业务素质、身体素质等多方面综合考虑，全面控制；单位工程来说仅仅是产品完成过程机、料、法、环这五大 要素，人是决定性的因素。管理人员、施工人员及操作人员自身素质的高低对工程质量的优劣起决定性的作用。人员素质高低对工程质量影响的表现形式就是工作的质量，因此我们首先必须对工作质量进行 严格的管理和控制。岗位教育和技术交底是保证工作质量的前提，因此要通过岗位教国际经济合作。另外当前，在物资供应处于买方市场 的环境下，各种销售名目繁多，有“回扣销售”、“有奖销售”、“送货 上门销售”等，这些名目对采购人员构成了极大的诱惑。因此，要优 选米保人员，提高他们的政治素质和质量鉴定水平， 挑

33、选有一定专业 知识，忠于事业，职业道德好并守信于公司的人任采购员。同时广泛 掌握质量、价格、供货能力的信息，优先选择有国家认证许可，有一 定技术和资金保证的送货厂家，同时选购有产品合格证，有社会信誉 的产品，这样既可不像工业产品生产那样， 一旦进入流水线就可以等 待产品的成型。建筑工程施工工程量大，同步操作人员之多以及交叉 作业的存在，使建筑施工的工序具有连续的相互搭接的特征，控制好工序质量，就是要求做到对每道工序，每个工作面都实施监督操作、 检验把关、预防和检测检验相结合的管理控制方法。对机械,要根据工艺和技术要求，确认是否选用了合适的机械设 备,是否建立了各种管理制度；机械设备的质量控制施

34、工机械设备一 般不直接用于工程项目的实体，因此对工程质量不产生直接影响， 但 我们不能忽视它所产生的间接影响。 所以在工程中的一个工序，对已 完成的分项工程的保护、养护，对于整个工程有着决定性的作用，所 以要严格按照规范及操作要求保护、养护好已完成的分项工程。对材料，要把好检查验收这一关，保证正确合理使用原材料、成 品、半成品、构配件，并检查、确认、督促，做好收、发、储、运等技 术管理工作；原材料的质量控制工程所用建筑材料是形成工程实体 的原料，也是工程质量形成的基本要素。保证建筑材料按质、按量的 供应和使用是项目质量控制的重要内容。 对建筑材料的质量控制应采 用“三把关，四检验”的制度，即材

35、料供应人员把关，技术质量检验 人员把关，操作使用人员把关；检验规方案的确定中，选用先进的、 可靠的、适用的、符合技术要求的设备，对保证和提高工程质量有举 足轻重 的作用。特别是对带有计量性的设备，要定期进行检查和维 护，使其达到额定的性能，以满足工程质量检测的要求。对方法,要通过分析、研究、对比,在确认可行的基础上确定应采 用的优化方案、工艺、设计和措施；施工方法的质量控制质量控制 最基本的内容是工序质量的控制，工序质量控制的目的就是要发现偏差和分析影响工序质量的制约因素， 并消除制约因素，使工序质量 控制在一定范围内，以确保每道工序的质量。工序质量具有不稳定性 和不确定性的特点，不稳定性是因

36、为人工操作难免有失所格， 检验品 种，检验质量，检验数量。对环境,要通过指导、督促、检查，建立良好的技术环境、管理环 境和劳动环境，以便为实现质量目标提供良好条件。要做好风险分析 和管理工作，预测各种可能出现的质量偏差，并采取有效的预防措施。 同时,要使这些主动控制措施与监督、 检查、反馈,要发现问题并及时 解决,发生偏差及时纠偏等控制措施有机结合起来 ，使工程项目质量 始终处于项目管理人员的有效控制之下。工作质量的控制育和技术交底树立全员的质量意识， 这样才能在 质量上形成你追我赶的自觉行动，才能形成人人关心质量，个个重视 质量的风气。同时要实行竞争机制，激励机制和奖惩机制，这样才能 提高工

37、作质量，以达到保证工程质量的目的。质量控制应当是一个全 面、全过程的控制过程，项目管理人员应当采取有效措施对这些因素 进行控制，以保障工程质量。成本控制施工项目成本是施工企业为完成施工项目的工程任务所耗费的 各项生产费用的总和，它包括施工过程中所消耗的生产资料转移价值 和以工资补偿费形式分配给劳动者个人消费的那部分活劳动消耗所 创造的价值。工程项目成本控制，就是在工程项目实施过程中，通过 适当的技术和管理手段对施工生产过程中所消耗的生产资料转移价 值和活劳动消耗创造的价值以及其他费用开支和其他管理工作等进行计划、实施、监督、调节和控制，按照预先制定的目标计划，通过 对工程实施中已发生或将各个阶

38、段连续进行， 既不能疏漏，又不能时 紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。这个工作始于工程项目中标、确认之时，一直到工程项目竣工后的保修期结束。 在整个施工过程中，为了做好成本的控制，应该就每一个工序和每一 项经济活动进行严格的成本核算，确保一切开支都控制在计划成本 内，并尽可能的降低成本和消耗。动态控制原则动态控制原则就是要在工程项发生的费用支出进 行检查、复核、目的实施过程中进行严格的成本控纠偏，从而保证工程项目的成本目标得以实现的一个过程。 要使成本控制工作得到有效 的实施，保证工程项目最大限度的产生合理的经济效益， 我们应当在 对项目成本进行全员控制、全过程控制和动态控制

39、的前提下，确定成 本控制的具体措施，同时严格监控成本控制措施在工程项目施工中的 具体执行情况，以保证预期成本目标的实现。全员控制原则工程项目成本的全员控制就是制，因为施工项目是一次性工程，施工准备阶 段的成本控制只是根据项目的实际情况设立成本目标、做出成本计划、编制成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备。要真正做好 成本管理，我们特别要加强施工工作开始后的过程检查和过程监控， 以保证各项成本管理措施和成本指标计划得以具体落实和实现。成本控制的措施工程项目的成本从形式上看包务部门，即时协 调、落实成本计划的实施，保证成本计划在施工过程中得到全面、即 时和正确的执行。技术措施首先，施工方案不同就

40、会使工程项目产生 不同的工期和使用不同的施工机械， 而所发生的费用也就不同，因此 在制定施工方案时要综 合考虑工程项目的规模、性质、难易程度、 现场情况、设备情况和人员素 质，分别制定几个施工方案，在进行 比较、对照后，最终确定最先进、经济和合理的一个施工方案，最大 限 度地降低工程成本； 另外，及时应用最新和最先进的施工技术和 施工工艺，及时修正施工组织设计和施工方案， 尽可能地降低材料消 耗和人工消耗。经济措施推行经济承包责任制，把成本计划目标进行 分解，落实到项目组的各个部门和各个班组，制定出相关的规章制度，严格控制好人工费、材料费和机械费的审批和支出，动态地对工程项目的计划成本和实际括

41、直接成本和间接成本，即人工费、成本进行比较和分析，找出偏差并材料费、机械费、间接费、管理费和要对 涉及到工程项目的各个部门、财务费等。因此人员素质、施工质各个 单位、各个班组和全体员工进行项目成本管理，这个管理不是抽象的管理，而应该有一个系统的实质性内容。 对于工程项目所涉及到的 部门、班组和员工，必须制定出相 应的责任书，要让全体项目组成 员量、工期、材料、人工价格和管理水平等诸多因素都会对工程成本 构成即时进行调整，对节约者给予奖励，对造成浪费和直接经济损失 者给予处罚。同时严格控制间接费和管理费用的支出， 把施工实际成 本控制影响。我们要降低工程项目的成本，在计划成本之内。最终实 现高质

42、量、确保成本目标的实现，就是要从影响成本的因素着手，制 定相应的组 织措施、技术措施和经济措施，保证的切身经济利益与 项目成本挂钩，施工过程中的各个部门和各个环节防止出现成本控制 人人有责又人人不管的现象。全过程控制原则项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随 着项目施工进展的低成本的建筑产品。 工程项目的三控制是自始至终 贯穿于整个工程项目的综合性管理工作，也是难度很高的管理工作， 因都能按成本计划的步骤实施、实现。此我们应在掌握工程项目管理 控制组织措施在项目经理领导下， 设立相应理论的基础上，把握好控 制的依据，按照控制的步骤对工程项目实施管的成本控制组织保证体 系和机构。最终通过管理来

43、实现工程项目如项目组技术部门、 经营部 门和财建设的目的。总的来说，工程项目投资控制不是单一目标的控制 ，而应当与工 程项目质量控制的进度控制同时进行。 在对工程投资控制的过程中， 要协调好与质量和进度控制的关系，做到三大控制的有机结合。当采 取某项投资控制措施时，要考虑这项措施是否对其他目标的控制产生 不利影响。当采用限额设计进行工程投资控制时 ，一方面要力争使实 际的项目设计投资限定在投资额度内，同时又要保障项目的功能、使 用要求和质量标准。这种协调工作在目标控制过程中是绝对不可缺少 的。此外,项目管理人员在控制工程项目投资时，应立足于工程项目 的全寿命经济效益，不能只局限于项目的一次性费

44、用。三大目标控制间的联系三大目标之间的关系并不是单一的，它们是相互联系又相互对立 的。在通常情况下，适当增加投资数量，为采取加快进度的措施提供经 济条件，即可加快项目建设进度，缩短工期，使项目尽早动用，投资尽 早回收,项目全寿命周期经济效益得到提高；适当提高项目功能要求 和质量标准，虽然会造成一次性投资和建设工期的增加 ，但能够节约 项目动用后的经常费和维修费，从而获得更好的投资经济效益；如果 项目进度计划制订得既科学又合理，使工程进展具有连续性和均衡性 不但可以缩短建设工期，而且有可能获得较好的工程质量并降低工程 费用。所有这一切都说明，工程项目三大目标之间存在着统一的一面。但是当我们对工程

45、质量有较高的要求，就需要投入较多的资金和 花费较长的建设时间；如果要抢时间、争进度,以极短的时间完成工程 项目,势必会增加投资或者使工程质量下降；如果要减少投资、节约费用,势必会考虑降低项目的功能要求和质量标准。所有这些都表明工程项目三大目标之间存在着矛盾和对立的一面。通过分析三大目标的控制，在工程项目的管理体制中，要力争使所建项目达到建设 工期最短、投资最省、工程质量最咼的目的。2、协调作为一名项目工程管理者，其主要职责就是对工程项目进行三控（即质量、进度、成本控制）三管（即安全、合同和信息管理）一 协调（即协调与业主、监理之间的关系以及与平行施工单位之间的关 系）。做好三控三管才能使企业利

46、润得以最终实现，才能使整个项目 得以顺利实施。虽然这六个方面是相当重要的，但是都是可以通过规 章制度、计划和表格给予实现，所以可以认为是有形管理，而协调工 作是无形的，是做好其他一切工作的基础。如果协调工作做不好，其 他工作的开展就无从谈起。协调的含义字典中的解释是：和谐一致；配合得当。就是正确处理组织内外各种关系，为组织正常运转创造良好的条件和环境， 促进组织目标 的实现。在管理学中，协调主要指实现管理目标的手段和过程，强调 的是对各种管理要素的综合考虑。协调的作用在工程项目管理中，协调关系是进行各方面管理的纽带，是在人、 思想和信息之间建立的联系，而交往是协调工作的开始。在一个大工程项目中

47、参加施工的单位多，有的达到20多个，形成了复杂的项目组 织，各单位有不同的任务、目标和利益，他们都企图指导、干预项目 实施过程。在项目中最主要的是组织利益的冲突，包括内在的和外在的，而项目管理者必须使各方面协调一致、齐心协力地为整个工作。 协调的内容协调工作涉及面广而且又琐碎，主要包括内部关系的协调（项目 部内部）、近外层关系（业主、监理、设计单位、工程各协作单位） 的协调和远外层（政府各职能部门等）关系的协调。人际关系的协调， 协调的对象主要是相关工作结合的过程中人与人之间在管理工作中 的联系和矛盾。组织关系的协调，通常包括项目经理部与企业管理层 以及与分包单位、施工作业层之间的关系。供求关

48、系协调，通常包括 本企业物资供应部门、建设单位物资供应部门（甲供）与项目经理部 之间的关系协调。协作配合之间的关系协调，通常包括项目经理部内 部各专业之间、上下级之间、管理层与作业层之间以及与各近外层协 作单位之间的协调。约束关系的协调，通常包括项目经理部与远外层 关系的协调，与有法律法规约束关系的各单位（如：政府、环保、卫 生、绿化、交通等）关系的协调和与有合同约束关系的建设单位之间 关系的协调。协调的原则在项目经理部内部实行人性化管理，统一责任目标，各司其责， 按照一定的工作流程办事，明确规定项目中正式交往方式、渠道和时间。建立项目激励机制。由于项目的特点，项目经理应注意从心理学、行为科学的角度激励各个成员的积极性。 组织比较稳定的项目管 理队伍。各成员之间相互熟悉，彼此了解可大大减小组合摩擦。与外部关系的协调从具体来看，可米取如下措施：加强工程各方面协调交往。加强项目交往协调管理，必须加强对发包人、分包人、材料供应 人以及设计单位的协