人力资源二级考试简答题、案例分析题总结

1、简答、案例分析 第一章：人力资源规划 超事业部制 优点： 1，可以利用几个事业部的力量联合开发新产品，加快新产品研发进度，以更快的形成新产 品的拳头优势； 2，主要功能是协调各事业部的生产经营活动方向，从而增加企业的灵活性和适应性； 3，能使公司总经理从繁重的日常事务中解脱出来，将主要时间和精力集中在企业重大战略 决策性上； 4，有利于最高领导层培养出色的接班人。 缺点： 1，增加管理层次，加大企业内部横向，纵向的协调与沟通工作量，降低决策与执行的效率; 2，管理人员与管理成本增加。 模拟分权组织 优点： 1，具有较广的适用范围 2，有利于国有企业的内部改革，加速老企业经营机制的转换； 3，增

2、强企业活力； 4，使责、权、利相结合，强化责任感，激发员工的参与意识，努力降低成本，提高质量， 提高效益。 缺点： 1，内部体系不容易理顺； 2，各分部目标和任务难以确定； 3，对各单位任务考核比较困难而复杂； 4，企业内部交流信息差； 5，组织横向协调难度大。 SOWT分析法： S:优势 W :劣势0:机会T:威胁 竞争五要素：（迈克尔波特） 德尔菲法（专家评估法）步骤： 1，提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见； 2, 简明扼要的以调查表的方式列出预测问题，交付专家组评论， 然后由预测组织统计整理。 3，修改预测结果，充分考虑有关专家意见； 4，进行最后预测，在第三轮

3、统计资料的基础上，请专家提出最后意见及根据。 企业人员供给预测步骤： 1，对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状。 2，分析企业职务调整政策和历年员工调整调整数据，统计出员工调整的比例。 3，向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况； 4，将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测； 5，分析影响外部人力资源供给的各种因素，并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预 测； 6，将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出人力资源供给预测。 第二章：招聘与配置 笔试设计的步骤： 1，成立考务小组 2，制定笔试计划 3，设计笔试试题 4，监控笔试过程 5，笔试阅

4、卷评分 6，笔试结果运用。 无领导小组讨论： 类型：无情境性讨论和情境性讨论 优点： 1，具有生动的人际互动效应 2，能在被评者之间产生互动 3，讨论过程真实，已于客观评价 4，被评价人难以掩饰自己的特点 5，测评效率高 缺点： 1，题目质量影响测评质量 2，对评价者和测评标准的要求较高 3，应聘者表现容易受同组其他成员影响 4，被评价者的行为仍然有伪装的可能性 第三章：培训与开发 培训教师的来源： 聘请外部培训师优点： 1，选择范围大，可获取高质量的培训教师资源 2，可带来许多全新理念 3，对学员有较大的吸引力 4，可提高培训档次，引起企业各方面的重视。 5，容易营造气氛，获得良好的培训效果

5、 缺点： 1，企业与其之间缺乏了解，加大了培训风险。 2，对企业和学院缺乏了解，使培训适用性降低。 3，学校的教师缺乏实际工作经验，导致培训只是“纸上谈兵” 4，成本较高。 内部培训教师优点： 1，对各方面比较了解，是培训更具有针对性，有利于提高培训的效果。 2，与学员相互熟识，能保证培训中交流的流畅。 3，培训相对易于控制 4，内部开发培训教师资源成本低 缺点： 1，不易于在学员中树立威望，影响学员在培训中的参与态度 2，内部选择范围小，不易开发出高质量教师队伍 3，内部教师看待问题受环境影响决定，不易上升到新的高度。 继任者胜任力维度分析： 1，认同企业文化和发展战略 2，具备组织领导才能

6、和成就动机。 3，擅长人际协调和化解冲突 4，拥有核心知识技能和优秀业绩 5，持续的自我开发能力 6，保持高忠诚度和归属感 接班人计划的实施流程： 1，评估关键性岗位确定继任要求 2，确定核心人才素质特征，构筑素质模型 3，选拔继任计划候选人 4，培养核心人才继任者 5，接班人培训计划实施与反馈。 评估方案设计流程： 1，员工培训需求的评估 2，做出培训评估的决定 3，设计员工培训评估方案。 设计员工培训评估方案： 1，选择培训评估人员 2，选定培训评估对象 3，确定评估层次和内容 4，选择评估内容和指标 5，建立培训评估数据库 6，确定方案及测试工具 培训成果评估的五项重要指标： 1，认知成

7、果 2，技能成果 3，情感成果 4，绩效成果 5，投资回报率 第四章绩效管理 绩效考评体系设计步骤： 1，工作分析 2, 理论验证 3, 进行指标调查，确定指标体系 4, 进行必要的修改和调整 提取关键绩效指标的方法 1，目标分解法 2，关键分析法 3,标杆基准法 设定KPI常见问题与解决方法 常见问题 问题举例 解决和纠正方法 工作的产出项目过多 列出15-20项的工作产出 删除与工作目标不符合的产 出项目；比较产出结果对组织 的贡献率；合并同类项，将增 值贡献率的产出调到一个更 高的类别。 绩效指标不够全面 对某项产出可从质量、数量和 时限几个方面进行衡量，但在 关键绩效指标中仅仅给出了

8、数量标准，如发展客户的数 量。 设定针对强的更全面、更深入 的绩效考评指标 对绩效指标的跟踪和监控耗 时过多 正确回答客户问题的比率 跟踪“正确率”比较困难，但 可以跟踪“错误率” 绩效指标缺乏超越的空间 绩效指标中使用“零错误率” “ 100%” “从不” “总是” “所 有”等指标 如果100%正确的绩效标准却 是必须达到，那么就将其保 留；如果不是必须达到的， 就 修改绩效标准，以预留出超越 标准的空间 不同绩效考评方法的比较 方法类型 优点 缺点 适用行业或职业 品质主导型 操作简单，能够激励 员工提高技能或培 养职业需要的个人 素质 主观性强。标准设定 和描述比较困难，技 能好未必会

9、带来良 好的工作业绩 变化剧烈、需要大量 知识作为业绩支持的 行业比如：IT行业 行为主导型 开发成本小，反馈功 能好，具有较强的连 贯性 受主观影响大需要 经常关注员工行为 管理人员、行政人员、 流水线工人等 结果主导型 实施成本低廉 短期效应比较强 销售 绩效考评误差识别： 1，分布误差（主观） 2，晕轮误差（主观） 3，个人偏见（主观） 4，优先和近期效应（主观） 5，自我中心效应（主观） 6，后继效应（主观） 7,评价标准对考核结果的影响（客观） 避免考评者误差的方法： 1，以工作岗位分析和岗位实际调查为基础，以客观准确的数据资料和各种原始记录为前提， 明确绩效管理的重要意义和作用，制

10、定出科学合理、具体明确、切实可行的评价要素指标和 标准体系。 2，从企业单位的客观环境和生产经营条件出发，根据企业生产类型和特点，充分考虑本企 业员工的人员素质状况和结构特征， 选择恰当的工具和方法，更加强调绩效管理的灵活性和 综合性，不断总结成功的经验， 认真汲取失败的教训， 从而有效的避免各种考评误差哥偏颇 的出现。 3，绩效考评的侧重点应该放在绩效行为和产出结果上，尽可能建立以行为和成果为导向的 考评体系。 4，为了避免个人偏见等错误，可以采用360度考评方式，由多个考评者一起来参与，由较 多的考评者参与，虽然可能会增加些费用，但可以使绩效考评做出更准确可靠的判断。 5，在可能出现的各种

11、各样的问题中，绝大多数是因考评者引起的，考评者自身的素质和绩 效管理的水平，对绩效考评工作的影响很大。 6，为了提高绩效管理的质量和水平，还应当重视绩效考评过程中各个环节的管理，加强组 织沟通和反馈，消除被考评者的紧张、抵触等不良心理；重视绩效考评各种见面会谈活动的 开展；注意不断的调整劳动关系，完善薪酬奖励制度等。 360度的优点： 1，是一种全方位、多角度的考评方法，搜集的考评信息较全面，得到的考评结果较科学、 客观，误差小。 2，基于胜任特征的考评方法，得出的考评结果更加全面、深刻。 3，有助于强化企业的核心价值观，增强企业竞争优势，建立更和谐的劳动关系，一方面帮 助管理者发现并解决问题

12、，从总体上提高组织绩效；一方面防止考评者只追求某项业务指标 完成的短期行为，使其着眼于公司或部门长远发展，全面提高自己的绩效水平。 4，采用匿名方式，消除考评者的顾虑，使其能够客观的评价，保证考评结果有效性。 5，尊重组织成员意见，创造更好的工作氛围激发成员创新性。 6，加强管理者与组织员工的双向交流，提高组织成员参与性。 7,促进员工个人发展。 缺点： 1，侧重于综合评价 2，信息来源渠道广，不同渠道得来的并非总是一致的。 3，收集到的信息比单渠道考评的方法多，增加收集和处理数据的成本。 4，如处理不当，在组织内会造成紧张气氛，影响员工积极性，企业文化震荡，忠诚度下降。 360考评注意问题

13、1，确定并培训公司内部专门从事360度考评的管理人员 2，实施时应选最佳时机，在组织面临士气问题、处于过渡时期或走下坡路时不适用360. 3，上级主管应与每位考评者进行沟通，要求考评者对其意见承担责任，确保意见的真实可 靠。 4，使用客观的统计程序。 5，防止考评过程中出现作弊、合谋等违规行为。 6，准确识别评估偏见、偏好等对业绩评价结果的影响。 7,对考评者个别意见进行保密，确保接受考评的员工无法获知任一考评者的评价意见，上 级评价除外。 8，不同考评目的决定考评内容不同，所注意的事项也不同。 第五章：薪酬管理 薪酬市场调查基本程序： 1，确定调查目的 2，确定调查范围 3，选择调查方式 4

14、，统计分析调查数据 5，撺写薪酬报告 岗位分类的作用： 1，为员工提供了明确的晋升路线选择和个人在组织中职业发展的阶梯 2，实行岗位分类，为企业合理的定编定岗定员提供了依据 岗位分类的缺陷： 1，适用范围相对较小。 2，岗位分类结构的严密性，可能会给企业人力资源管理活动带来诸多不便。 3，需要投入一定的人力和财力，程序也较于复杂，整个过程要由有经验的专家参与。 岗位分类一起背，一道题。 制定薪酬制度的基本程序： 1，确定薪酬策略 2，岗位评价与分类 3，薪酬市场调查 4，薪酬水平确定 5，薪酬结构确定 6，薪酬等级确定 7,企业薪酬制度的事实与修正 实施宽带薪酬的几个要点： 1，密切关注公司的

15、企业文化、价值观和战略 2，注重加强非人力资源部门的人力资源管理能力 3，鼓励员工的参与，加强沟通 4，要有配套的员工培训和开发计划 第六章：劳动关系管理 工资集体协商的步骤： 1，提出方应先向另一方提出书面的协商意向书，明确协商时间、地点、内容等；另一方接 到协商意向书后，应于 20日内予以书面答复，并与提出方共同进行工资集体协商。 2，在不违反有关法律、法规的前提下，协商双方有义务按照对方的要求在协商开始前5日 内提供与工资集体协商有关的真实情况和材料。 3，协商形成的工资协议草案，应提交职工代表大会或职工大会讨论审议。 4，协商双方达成一致意见后，由企业行政方制作正式工资协议文本，经双方

16、首席代表签字 或盖章后成立。 劳动争议仲裁的程序： 1，申请和受理 2，开庭和裁决 3,集体劳动争议处理程序 爱人者，人恒爱之；敬人者，人恒敬之；宽以济猛，猛以济宽，政是以和。将军额上能跑马，宰相肚里能撑船。 最高贵的复仇是宽容。有时宽容引起的道德震动比惩罚更强烈。 君子贤而能容罢，知而能容愚，博而能容浅，粹而能容杂。 宽容就是忘却，人人都有痛苦，都有伤疤，动辄去揭，便添新创，旧痕新伤难愈合，忘记昨日的是非，忘记别人先前对自己的指责和谩骂，时间是良好的止痛剂，学会忘却，生活才有阳 光，才有欢乐。 不要轻易放弃感情，谁都会心疼；不要冲动下做决定，会后悔一生。也许只一句分手，就再也不见；也许只一次

17、主动，就能挽回遗憾。 世界上没有不争吵的感情，只有不肯包容的心灵；生活中没有不会生气的人，只有不知原谅的心。 感情不是游戏，谁也伤不起；人心不是钢铁，谁也疼不起。好缘分，凭的就是真心真意；真感情，要的就是不离不弃。 爱你的人，舍不得伤你；伤你的人，并不爱你。你在别人心里重不重要，自己可以感觉到。所谓华丽的转身，都有旁人看不懂的情深。 人在旅途，肯陪你一程的人很多，能陪你一生的人却很少。谁在默默的等待，谁又从未走远，谁能为你一直都在？ 这世上，别指望人人都对你好，对你好的人一辈子也不会遇到几个。人心只有一颗，能放在心上的人毕竟不多；感情就那么一块，心里一直装着你其实是难得。 动了真情，情才会最难

18、割；付出真心，心才会最难舍。 你在谁面前最蠢，就是最爱谁。其实恋爱就这么简单，会让你智商下降，完全变了性格，越来越不果断。 所以啊，不管你有多聪明，多有手段，多富有攻击性，真的爱上人时，就一点也用不上。 这件事情告诉我们。谁在你面前很聪明，很有手段，谁就真的不爱你呀。 遇到你之前，我以为爱是惊天动地，爱是轰轰烈烈抵死缠绵；我以为爱是荡气回肠，爱是热血沸腾幸福满满。 我以为爱是窒息疯狂，爱是炙热的火炭。婚姻生活牵手走过酸甜苦辣温馨与艰难，我开始懂得爱是经得起平淡。 爱人者，人恒爱之；敬人者，人恒敬之；宽以济猛，猛以济宽，政是以和。将军额上能跑马，宰相肚里能撑船。 最高贵的复仇是宽容。有时宽容引起的道德震动比惩罚更强烈。 君子贤而能容罢，知而能容愚，博而能容浅，粹而能容杂。 宽容就是忘却，人人都有痛苦，都有