绩效考核如何才能更加“客观”1281工作总结

1、绩效考核如何才能更加“客观” 公司背景 AA 公司是一家生产办公用纸的大型企业，拥有两台相同型号的大型现代化纸机，纸机 长约 150 米，宽约 7 米。一台纸机的年产量接近 25 万吨。除了每月大概两到三次必要的停 机维护之外，纸机保持着 24 小时的不间断运行。 由于各种现代自动控制技术的帮助，使得一台纸机仅有甲、乙、丙、丁四个班，每班 各有一个固定的主管，有八名操作员。这样 AA公司一共就有8个班，8名主管，32名操作 员。现代化大型纸机的复杂程度可以与飞机媲美， 而作为纸机的直接控制者， 对操作员的专 业要求也非常高， 他们每一个都有至少七年以上大型纸机的工作经验。 每天的生产分为早班、

2、 午班和晚班三班倒，时间分别是 8：0016：00， 16：0024： 00， 24：008：00。每班 工作六天休息两天： 即甲班上六天的早班休息两天然后接着上六天的午班再休息两天，最后 上六天夜班休息两天，如此往复。 存在的问题 操作员的月薪由两部分组成：基本工资和奖金，基本工资约占月薪的75，奖金约占 月薪的 25。奖金是与每个月的生产绩效挂钩，又由四个部分组成：自我培训20；问题 分析 20；主管评价 20；目标管理 40 。自我培训、问题分析、主管评价和目标管理， 这些所有的分数都是由每班的主管在月底根据人事部和生产部共同制定的评分细则直接给 出。最后的总分将分为 A B、C D四个

3、等级，所得奖金分别是每月基准奖金的 125%、100%、 75、 50。在主管给自己班的每个操作员打完分之后会由纸机经理签字，最后交给人事部 签字存档， 为在年底进行的每年一次的操作员年度考核作依据， 而年度考核是操作员每年基 本工资增加的惟一参考。 由于人事部硬性规定每个班每月必须至少一个操作员得A级，至少四个操作员得 B级, 至少两个以上操作员得 C级和D级。这就出现了一个非常有趣的现象，即每个班中四个等级 的操作员每个月都在无规则变化着，这个月得A的操作员，下个月或许会得 B或者C甚至D, 也或许会再得一次甚至两次 A,但每次年底的时候，8名操作员之间的总分总会那么惊人地 保持极其微小的

4、差别。 这样造成有的操作员对此不满， 认为干好干坏都没有多大的差别， 失 去了工作的积极性。 初步解决方案 发现这个问题之后，人事经理和生产经理决定召集所有的主管，开了一次针对主管给 操作员奖金评分公证性的会议， 并且共同制定了尽最大努力数字化的评分细则。 但是无论评 分细则制定得有多么数字化，最后的年度评分结果仍然是无规则最后的一致。 在经过紧急磋商之后，人事经理和生产经理决定：将原来每天的早、午、晚三班倒， 改为早夜两班倒。 早班为 8：00 20：00，夜班为 20：008：00，工作时间为每天 12 小时。 并且， 将主管的工作时间更改为工作四天休息四天， 即上两天早班再上两天夜班，

5、然后休息 四天， 休息四天后接着上两天夜班然后两天早班， 再休息四天，以此往复。 这样主管将会在 一天中遇到两个班的操作员，而且主管对操作员的评分由以前的每月一次更改为每天一次。 人事经理和生产经理认为这次应该能够遏止住因为固定的主管在给自己班的操作员评 分时候的主观性行为。 但是年底到了， 操作员年度评分结果依旧和更换主管工作时间以前一 模一样。 矛盾激化 人事经理和生产经理非常恼火，因为这样的制度改变都没有起作用的惟一可能就是 8 名主管相互串通评分。 于是，人事经理和生产经理将 8 名主管召集起来， 严厉地批评他们串 通一气，主观评分将会给操作员生产积极性带来致命的打击， 进而严重影响公

6、司的生产效益。 一位主管憋不住气，终于开口了： “我和操作员都是朝夕相处的，我的确知道他们哪个 好哪个差，但是他们之间好和差有那么明显吗？至少我认为绝对没有明显到相互之间可以在 每月拿奖金时相差达到 500元的程度。你们硬性规定每个月必须有操作员得A得D,但是如 果真的要按照你们那种评分方法的话，那么那个最差的操作员一直得D得下去，本来每个月 的奖金就拿最低， 到最后年度考核时涨工资肯定也是涨得最少的一个， 这样恶性循环下去他 工作起来还有什么积极性？” 人事经理听完很沉重地说： “我们希望用奖金制度来激励操作员，如果把奖金差异制定 得太小， 比如 50 元， 那不是等于没有激励的作用吗 ?我

7、承认现在奖金的差异是很大，因为我 们希望操作员明白干好与干坏之间的差异。 你们决定串通好给他们打出最后年度总分非常相 近的分数，这样不等于给他们一个大锅饭的暗示吗？现在已经有许多优秀的操作员对此表示 强烈不满了，你们知道吗？” 另外一位主管也说话了： “操作员之间好与差的差别有多大这里我不说了，我想说的是 关于主管给操作员评分的方法。现在我每天要遇到两个班，两个班有16 个操作员，那就是 说我要给 16 个操作员按照评分细则严肃地评分。我想问的是，这样的评分方法我还有时间 去管理生产吗？我是一个生产主管，不是人事主管。 ” 又一位主管说： “生产工作大家也知道，工作时间一长，尤其是这么七年下来

8、，大家对 机器控制的熟练程度真的是非常地接近。我承认我每年给大家的绩效考核评分没有什么差 距，我知道这样做对那些特别优秀的操作员不公平， 他们心理不平衡是很正常的。 但是我们 一个班有八个操作员， 一两个优秀的操作员心理不平衡对生产造成的损失， 我个人认为远远 不及一个班的大多数操作员心理不平衡所造成的损失。我认为我们需要的是一个优秀的集 体。” 生产经理最后摇了摇头，叹了口气说道： “我就知道，今天之后，即使今年明年后年操 作员之间所得奖金会无规则变化， 五年十年这样子总的加起来， 他们之间的奖金总额最多相 差 100 元都不到。” 一个主管若有所思地说： “衡量一个员工的好与差究竟是由谁做出的，是由主管，那就 是由人做出的。 有很多评分细则你可以用数字去限制评分的主观性， 但是还有很多你根本不 可能用单纯的数字去限制， 这就必然会有主观成分在里面， 这样你不会知道操作员之间的好 与差到底相差多少， 并且究竟应该以多少的奖金差异来体现。 现在最好与最差之间你定了一 个 500 元的差额，但是事实上到底有多少？谁都不知道。 ” 生产经理最后长叹道： “我们制定各种方法来促使绩效考核尽量客观化，但是绩效考核 所遭遇的是主观的人啊，绩效考核有客观的可能吗？” 问题