决策者的财务管理

1、1 2 成功经理人三大思维 2 结果 思维 3 企业良性发展五要素 3 4 经理人常见的财务问题 害怕数字 忽视财务的重要性 4 5 好财务四大价值 5 显示器 6 卓越财务管控三大目标 6 增值 7 研讨主题 7 百年企业 资金为先 赢利宝典 模式为王 剑指成本 砍掉魔鬼 苦炼内功 稳健运营 建章立制 保驾护行 解读报表 破译财富 8 百年企业百年企业 资金为先资金为先 财务管控一：资金管控财务管控一：资金管控 9 重点提示 资金释义与常见分类 案来带给的启示 资金C2C模式及其应用 资金管控利器资金预算表 资金流改善的六项措施 9 10 1.资金释义 狭义：资金即指企业运营处于货币的形态的

2、资 产，如现金、银行存款等。 广义：即包括处于货币形态的资产，也包括极 易变现的有价证券，如股票、短期债券等。 10 11 2.让我们一起思考 11 盈利的企业会破产吗？ 12 12 看看他们 爱多出售 巨人消失 顺驰转嫁 长虹依旧 13 启示录 13 14 14 一个企业的死亡，其直接原因往往 不是它的利润，而是现金流量。 海信 CEO 周厚健 企业家揭示“死亡”真经 15 15 树立正确资金管控理念 16 3.资金C2C循环 16 现金 C1 股东股东债权人债权人 原材料 固定资产 生产作业 库存商品库存商品 应收账款应收账款 现金 C2 17 C2C循环结果应用 第一种 第二种 第三种

3、17 健康的企业追求 的结果是 18 4.资金管控利器资金预算编制 1.市场调查，确定销售目标及收现率 2.确定其他现金收入，计算总收入 3.界定库存标准，计算本期采购支出 4.依据本期费用预算，界定现金性费用支出 5.依据公司投资计划，界定本期投资支出 6.确定资金余额（期初本月收款本期支出） 7.测算公司正常经营周转金 8.确定资金缺口（资金余额正常周转金） 18 19 资金管控利器资金预算表 19 20 20 5.资金流改善六项措施 资金管理常见问题资金管理常见问题 21 5.资金流改善六项措施 收支两条线，打造“三个一”工程 以收现率为前提，以回款为基数计算提成 压缩开支或推迟付款 2

4、1 22 给经理人几点忠告 现金第一，利润第二，份额第三 公私划清界限，量入为出 22 23 盈利宝典 模式为王 财务管控二：盈利管控 24 重点提示 企业不赢利原因分析 赢利理念与赢利模式设计 赢利目标规划 赢利能力与质量管控 24 25 25 利润就像人体需要的氧气、食物、水和血 液一样，这些东西不是生命的目的。但是没 有它，就没有生命！ 基业常青柯林斯 26 1.企业不赢利原因剖析 26 主观原因 人为操纵 非主观原因 赢利模式缺乏 赢利意识淡薄 赢利目标模糊 赢利控制较弱 持续执行不够 27 2.赢利理念 27 企业家不赢利是对社会的犯罪 职员不赢利是对老板的犯罪 28 赢利策略 28

5、 29 3.赢利模式设计 29 利润文化利润文化 利润杠杆利润杠杆 利润家利润家 利润源利润源 利润点利润点 利润组织利润组织 利润屏障利润屏障 赢利模式七要素赢利模式七要素 30 要素1锁定利润源找准目标客户 30 行业调研分析 中端中端 高端高端 低端低端 市场调研客户战略定位 31 要素2找准利润点精准产品定位 31 差异化 32 要素3放大利润杠杆贩卖价值 32 4P模型 产品 Product 价格 Pric e 1P2P 推广 Promotion 4P 渠道 Place 3P 33 注意价格管控 33 提价前提价前提价后提价后 价格10美元10.10美元（提价1%） 销售单位100个

6、100个 收入1000美元1010美元 成本-970美元-970美元 利润30美元40美元（利润增长33.3%） 启示： 34 巧用低成本促销工具 34 直效营销直效营销 销售人员 公关公关 促销促销 广告广告 五大推广工具五大推广工具 35 35 1.广告 2.促销 3.公关 4.销售人员 5.直效营销 电视广告 报纸广告 广播广告 户外广告 杂志广告 内外包装 印刷品广告 海报与传单 标志符号 形象设计 售点展示架 影音资料 手册与黄页 折扣与折价 凭证优惠 附送赠品 抽奖策略 积分换物 售点展售 公关赞助 联合促销 制造新闻 报纸软文 电视专题 出版书籍 公众演说 研讨会 赞助活动 社区

7、活动 事 件 沟 通 拜 访 说 服 解 除 反对意见 建立信任 全程服务 签 约 执 行 电话营销 邮寄营销 网络购物 电视购物 传真邮件 电子邮件 传 销 36 要素4设置利润屏障抢占制高点 36 保障利保障利 润强度润强度 指数指数战略控制手段战略控制手段案例案例 高10建立行业标准微软 9控制价值链英特尔 8领导地位可口可乐 7良好的客户关系通用电气 中6品牌、版权很多 52年的产品提前期英特尔 低41年的产品提前期少见 310%20%成本优势格兰仕 无2具有平均成本很多 1成本劣势很多 37 要素5：创建盈利型组织 37 38 4.赢利目标规划 38 企业家在赢利问题必须弄清两个问题

8、： 1.企业销售业绩为多少时则不会亏损 2.企业完成目标利润时其销售业绩 39 赢利目标BEP模型 39 月费用总额 月均毛利率 BEP = 企业盈亏 底线 40 5.盈利能力与质量评价 40 总资产总资产 收益率收益率 净资产净资产 收益率收益率 盈利能力评价盈利能力评价 盈利的变现性盈利的变现性 盈利质量评价盈利质量评价 41 给企业家几点忠告 成功的企业永远只追求合理的赢利成功的企业永远只追求合理的赢利 每天紧盯三大数字：利润每天紧盯三大数字：利润= =收入收入- -成本成本 坚持定期调研，适时调整策略坚持定期调研，适时调整策略 永远紧盯直接竞争对手永远紧盯直接竞争对手 41 42 剑指

9、成本剑指成本 砍掉魔鬼砍掉魔鬼 财务管控三：成本管控 43 重点提示 宅急送成功扭亏的启示 成本理念与策略设计 成本结构及其应用 成本掘金6R模型 43 44 1.视频欣赏减法成就宅急送 44 2007、2008两年宅急送盲目大动作扩张，致使在2008年8月，宅 急送在快递最赚钱的月份亏损超过1500万元，累计亏损超过亿元， 以导致企业资金链断裂，同时兄弟纷争，宅急送处境岌岌可危。 2008年10月，陈显宝从胞弟陈平手中接过帅印，利用短短3个月 时间，于2008年12月结束宅急送连续亏损15个月处境。 陈显宝上任后3个月将宅急送扭亏为盈的策略是什么？ 45 案例启示 45 企业在完成价格竞争之

10、后，最终比拼 的是企业成本压缩、供应链管理及研发 效率。 46 2.成本理念与策略设计 46 Pk 47 成本控制理念 47 48 成本掘金四大策略 48 49 3.成本结构 49 资产负债表资产负债表 流动资产流动资产 存货存货 利润表利润表 收入收入 商品销售成本商品销售成本 毛利毛利 管理费用管理费用 营业费用营业费用 财务费用财务费用 所得税所得税 产品成本产品成本 （制造成本）（制造成本） 材料成本材料成本 商品销售之后商品销售之后 期间成本期间成本 发生之后发生之后 发生之后发生之后 成本在报成本在报 表中体现表中体现 50 成本结构经理人必知的成本信息 50 一是企业经营总成本构

11、成及各项构成部 分占总成本的比例 二是总成本占销售收入的比例 费用项目行数 本月数 比重 招待费1 500.00 1.2% 办公费2 600.00 1.4% 运杂费3 1,479.80 3.5% 市内交通费4 1,000.00 2.4% 广告费5 1,110.00 2.6% 通讯费6 1,517.00 3.6% 水电费7 1,895.00 4.5% 薪资费用8 18,000.00 42.9% 租金费用9 12,000.00 28.6% 税金10 1,000.00 2.4% 工商管理费11 600.00 1.4% 折旧费12 800.00 1.9% 其他杂费13 1,500.00 3.6% 费用

12、总计14 42,001.80 100% 何为成本结构 51 成本结构经理人必知的成本信息 51 1.看清哪部分花钱多或分花钱少 2.计算100元销售收入需投入的成本 3.分析自己与竞争对手有无差距，差距在哪里 4.为成本控制及成本预算提供依据和标准 成本结构的功能 52 4.成本掘金6R系统 52 R1 减人 手 R2 减客户 R3 减产品 R4 减供应成本 R5 减预算 R6 减浪费 53 R1减人手 53 杰克韦尔奇继任通用电用总裁之后，大幅改革通用 组织架构，管理等级从原有的管理等级从原有的9-119-11个层次降至个层次降至4-64-6个层个层 次次，消除了管理体系中的控制部分，保留其

13、命令部分。 通过减少管理层次，韦尔奇将落实公司经营策略的职能 从高级经理转移到事业部主管身上，从而使整个程序变 得精简而又迅捷。单是精简管理层和某些单位，通用电 气每年就可节约支出40004000多万美元多万美元。 机构臃肿必 “减肥” 54 R1减人手 54 人是成本，更是资本人是成本，更是资本 人工工资人工工资人工成本人工成本 重新认识 人力资源 55 R1减人手 55 组织设计三要素组织设计三要素 组织设计六项原则组织设计六项原则 因事设岗原则 最少岗位数原则 当前与长远结合原则 规范化原则 整、分、合原则 56 56 人均销售额 人均销售量 人均生产量 人均利润额 生产力评 定指标 生

14、产力改 善举措 挖掘员工的潜能 培训是最好的投资 建立有效的激励机制 鼓励员工创新 推行标准作业程序 培养多能员工 R1减人手 57 R2减客户 57 客户 是企业价值实现的源头 思考 58 科特勒客户分类 58 客户数量客户贡献价值 59 减何种客户 59 减贡献度“低”的客户 60 R3减产品 60 产品 是满足需求、实现价值源点 思考 61 产品战略定位 61 形象产品 利润产品 冲量产品 企业行销重点企业行销重点 价值贡献中枢价值贡献中枢 62 减产品四种策略 62 减贡献率低的品种 63 R4减供应商成本 63 IT行业 材料成本下降 2%意味什么 64 减供应商成本五项措施 64

15、减不合格供应商 采用招标采购策略 65 R5减预算费用成本管控利器 65 严格审批预算 制定奖罚措施 超支如何罚 节约如何奖 进度检查与预警 66 R6减浪费 66 不增加价值的活动； 除了使产品增值所需的材料、设备和人力资 源之绝对最小量以外的一切东西。 何为浪费 67 企业常见八大浪费 67 过量生产的浪费 库存的浪费 搬运的浪费 不良品的浪费 等待的浪费 过程不当的浪费 多余动作的浪费 管理的浪费 68 给企业家几点忠告 68 节流贯彻经营始末 69 苦炼内功苦炼内功 稳健运营稳健运营 财务管控四：资产管控 70 重点提示 企业成果的四大杀手企业成果的四大杀手 长虹巨额呆账启示长虹巨额呆

16、账启示 应收账款管控理念应收账款管控理念 应收账款管控流程应收账款管控流程 科健易主启示科健易主启示 库存管控理念库存管控理念 库存管控流程库存管控流程 70 71 1.企业成果的四大杀手 71 72 2.案例-长虹巨额坏账 72 2004年3月23日，长虹发表2003年年度报告。该年报披露，截 至2003年年末，公司应收账款49.8549.85亿元人民币亿元人民币，其中美国 APEX公司的应收账款为44.4644.46亿元。在去年的年报中，长虹 披露，截至2002年年末，未收回的APEX公司的应收账款数额 为38.338.3亿。在2003年年报中，长虹披露，APEX公司所欠货款 ，账期1年以

17、内的为35.1235.12亿元，1-2年的为9.339.33亿元。 73 73 报表项目报表项目20032003年年20042004年年 应收账款-亿元49.8521.80 总资产-亿元213.64156.49 未分配利润-亿元19.83-16.98 销售收入-亿元141.89115.52 管理费用-亿元4.6140.21 净利润-亿元2.06-36.81 1.不良账款侵蚀企业多 年累积经营成果，严重 时还要未来成果来填补 2.账款管控当，轻则伤 身，重在致命！ 案例-长虹巨额坏账 74 长虹事件的启示 1.信用管理是风险控制的根本前提 2.信用政策严格执行是健康的基础 3.出货流程完善是健康

18、的保障 4.严密账款控制程序是健康的核心 74 75 3.应收账款的定义 应收账款应收账款是指企业因销售商品、产品或提供劳务而 形成的债权，应收账款是伴随赊销而发生，其确认 时间为销售成立。 广义应收账款包含事项 应收账款 其他应收款 预付账款 75 76 应收账款的作用 积极的作用 76 1.增强市场竞争 力与谈判力 2.提高销售额与市场占有率 3.加快呆滞品处理 4.提升产品市场曝光度 1.降低资金使用效率，使效益下降 2.夸大了企业经营成果 3.加速了企业的现金流出 4.对企业营业周期有影响 5.增加了账款管理过程的出错概率 6.挟天子以令诸侯，处于被动 消极的作用 77 账款控制不力原

19、因 77 客观-客户方面 1.顾客付款意愿不高 2.顾客财务结构及盈收问题 3.顾客被倒账或被恶意许骗 1.缺乏完全销售理念 2.缺乏顾客资信管控系统 3.缺乏账款管控系统 4.团队配合不到位 主观-企业自身 78 树立双赢账款理念 78 79 账 款 管 控 全 程 图 资信调查 信用拟定信用拟定 信用档案 订单受理 安排生产 出货申请 信用控制信用控制 应收账款 逾期管理 收回账款收回账款 账款分析账款分析 信用控制信用控制 违反 符合 违反 符合 未到期 未收回 收回 事前管理事前管理 事后管理事后管理 事中管理事中管理 80 账款事前管控客户资信调查 经营能力 资金和资本实力 企业管理

20、能力 80 客户资信评定指标 81 81 账款事前管控信用等级评审 82 82 账款事前管控客户档案创建 83 举措1-界定收款目标 举措2-信用过程监控 举措3-账款账务处理 举措4- 举措5- 举措6- 83 账款事中管控六项举措 84 补充1账款品质考核 补充2 补充3 补充4 84 账款事后管控四项补充 85 4.案例-科健库存之痒 深圳科健集团有限公司以1亿元贱卖自己99%股权给 南京合纵，从而以持股29.01%成为中科健第一大股 东。在贱卖前深圳科健库存高达在贱卖前深圳科健库存高达6.856.85亿元，亿元，其中欠 银行贷款为1.8亿元。 85 86 库存的定义 一切有价值的资产叫

21、做库存 86 狭义库存 原材料 半成品 产成品 包装物 低值易耗品 广义库存 机器 厂房 人 时间 产能 87 库存的作用 积极作用 维护销售稳定，避免断货 维护生产稳定，避免停工待料 赢得规模采购优势 战略性资源储备 87 消极作用 占有大量资金，降低资金使用率 增加产品成本及管理成本 掩盖企业存在的问题 易产生资产减值损失 库存结构不当，易致使企业陷入 破产境地 88 不可忽视库存的5易特质 88 易 贬值 89 更正库存理念 89 卖不出的商品就是废品 90 库存管控四大原则 90 动态清查 91 库存管控六大核心 账实相符率管控 库存流量管控 91 92 库存管控1-账实相符率100%

22、管控措施 1.清仓盘点 2.实盘切账 92 93 库存管控2-库存流量管控 进库凭单入账 93 单据适时化 措 施三化方针 94 库存管控3-存量管控 零库存定义 把一切不必要的库存降到零 化整为零 零库存的前提 根本解决一切产销量异常 用周转库存取低尾数 94 零库存实现形式 1.委托保管方式 2.协作分包方式 3.轮动方式 4.准时供应系统 5.看板方式 6.水龙头方式 7.无库存储备 8.配送方式 95 库存管控4-库存呆滞管控 库存呆滞三问 1.库存是否可用？ 95 呆料改善措施 1.订立呆滞标准与制度 96 库存管控5-供应链库存管控 内部供应链 1.大幅减少品项 96 外部供应链

23、1.供应商库存监控 97 给企业家几点忠告 97 98 建章立制建章立制 保驾护行保驾护行 财务管控五：边界管控 99 重要提示 巴林银行倒闭的启示 企业管理发展四阶段 制度观念设计与作用 内部控制体系 内部审计与流程 99 100 1.百年企业巴林银行倒闭启示 1995年，巴林银行，这家全球最古老的银行之一破产了，曾经是英 国贵族最为信赖的金融机构，200多年优异的经营历史，没能逃过 破产的结局，事件震惊世界。 令人震惊的是，这样一个让巴林银行惨痛的结局，出自于一个普 通的证券交易员尼克李森之手。尼克李森1989年加盟巴林银行， 1992年被派往新加坡，成为巴林银行新加坡期货公司总经理。而尼

24、 克李森搞垮巴林银行的事发地也正是在新加坡。 100 101 启示录 101 102 2.企业管理发展四个阶段 102 人治 无为而治 103 103 何种企业需要制度化的管理？ 思考 104 知名CEO的制度观 104 我一直觉得一个企业最强大的不是它的技术，制我一直觉得一个企业最强大的不是它的技术，制 度才是决定的基础。有没有完善制度，对一个企业来度才是决定的基础。有没有完善制度，对一个企业来 说不是说不是好和坏好和坏之分，而是之分，而是成和败成和败之分。没有制度是一之分。没有制度是一 定要失败的！定要失败的！ 远大空调CEO 张跃 105 3.制度管控理念 105 得控则强，失控则弱 1

25、06 4.内部控制体系 内部控制内部控制 是为达到目标提供合理保证而设计的 过程。具体来说，是为了达到提供可靠财务报告、 遵循法律法规和提高经营效率效果等目标。 106 107 内部控制作用和目标 内部控制目标 保证信息的可靠性和完整性 保证遵循政策、计划、程序、 法律和法规 保护资产的安全 提高经营的经济性和有效性 保证完成所制定的经营任务和 目标 107 内部控制作用 防范风险防范风险 检查和纠正已发生的不良事情 引导和鼓励良好的商业行为 108 内部控制五要素 108 信息与沟通信息与沟通 控控 制制 环环 境境 风风 险险 评评 估估 控控 制制 活活 动动 监监 控控 109 内部控

26、制方法 109 风险评估 检查控制 110 5.内部审计与流程 110 111 制度建设五大步骤 111 持续培 训学习 不断改 进提升 112 给企业家几点忠告 经理人模范带头是关键 112 113 解读报表解读报表 破译财富破译财富 财务管控六：信息管控 114 重点提示 114 财务报表构成及作用 利润表解读及表项剖析 资产负债表解讯及表项剖析 现金流量表及表项剖析 金字塔分析体系构建 115 115 一个看不懂财务报表，不能进行企业分析的 人是不能对本企业做出正确的经营决策的，因此 也就没有资格担任企业的管理者。 （欧洲企业对职业经理人的要求）（欧洲企业对职业经理人的要求） 116 1

27、16 分析每一项业务，进行任何一项决策，都必 须先用三张报表的逻辑思维来分析问题，考虑这一决 策会如何影响自身及集团的整体财务状况，每一个经 理人都有维护这三张财务报表质量的责任！ 0 0 -中粮集团董中粮集团董 事长事长 宁高宁宁高宁 117 1.财务报表架构与作用 117 构成： 作用： 评价企业经营业绩 调整企业未来经营与财务政策 诊断企业财务健康状况 评价企业未来的投资价值 1.呈现事实 2.解释变化 3.调整未来 118 2.利润表企业绩效计发卡 利润表又称损益表，是反映企业在一定会计期间经营成 果的财务报表。 编制基础 利润收入成本费用 利润表特点： 1.1.动态报表动态报表 2.

28、2.时期报表时期报表 118 119 利润表格式 单步式 多步式 119 利利 润润 表表 编制单位：年月单位:万元 项目行数上年度本年度 一、营业收入一、营业收入0130,401.9440,399.96 减：营业成本0215,959.7625,950.05 营业税金及附加030.301.38 销售费用04821.071,022.76 管理费用052,361.313,804.48 财务费用06715.30799.06 资产减值损失077.34160.37 加：公允价值变动净收益08 投资收益098.38 影响营业利润的其他科目10 二、营业利润二、营业利润1110,545.248,661.85

29、 加：补贴收入12 营业外收入13537.13191.44 减：营业外支出1473.2893.96 其中：非流动资产处置净损失1553.9955.90 三、利润总额三、利润总额1611,009.098,759.33 减：所得税17306.85-8.24 加：影响净利润的其他科目18 四、净利润四、净利润1910,702.248,767.57 归属于母公司所有者的净利润2010,702.248,767.57 少数股东损益21- 五、每股收益五、每股收益22- （一）基本每股收益231.060.74 （二）稀释每股收益241.060.74 120 利润表作用 评价企业当期经营结果：盈利或亏损 分析

30、企业利润的构成，借以评价其经营风险 评价企业的获利能及预测盈利发展趋势 检查企业收入来源及预测业绩发展潜力 考核运营成本管控能力及挖掘成本降低点 120 121 企业操纵利润惯用手法 121 虚增收入或虚减收入 虚增费用或虚减费用 更改会计政策 利息资本化 减值准备计提随意化 非正常营业外收益 122 3.资产负债表企业体质快照 资产负债表是指反映企业在某一特定日期资产、负债、所 有者权益等财务状况的会计报表。 编制基础编制基础 资产负债所有者权益 两大特点：两大特点： 1.静态报表 2.时点报表 122 123 资产负债表格式 123 报告式 账户式 124 资产负债表作用 124 掌握与评

31、析企业财务结构健康状况 掌握与评析企业资金运用及其结构 剖析企业资产质量 掌握企业筹资来源及其结构 剖析企业负债质量 了解股东权益结构 125 企业操纵资产常用手段 125 改变会计方法 改变折旧年限 改变折旧残值 随意确定应收账款坏账准备计提数 随意确定或有负债入账金额 随意确定资产减值或应计损失的金额 随意或改变无形资产摊销的年限 126 4.现金流量表企业血检表 现金流量表是反映企业一定期间现金流入和流出现金流入和流出信息的财务 报告。它主要反映三个方面的内容，即现金从何来、现金用现金从何来、现金用 到何处、现金余额发生了什么到何处、现金余额发生了什么变化。 编制基础编制基础 收付实现制

32、 编制方法编制方法 直接法 间接法 126 127 现金流量表三要素 127 经营活动经营活动NCFNCF 筹资活动筹资活动NCFNCF 投资活动投资活动NCFNCF 128 128 现 金 流 量 表 格 式 项目行数 2007年 2008年 一、经营活动产生的现金流量一、经营活动产生的现金流量 销售商品、提供劳务收到的现金 32,654.92 33,086.76 收到的税费返还 1,076.48 1,258.50 收到其他与经营活动有关的现金 47.18 109.20 经营活动现金流入小计 33,778.57 34,454.47 购买商品、接受劳务支付的现金 20,055.23 25,52

33、8.99 支付给职工以及为职工支付的现金 1,532.45 2,684.94 支付的各项税费 1,188.24 1,102.21 支付其他与经营活动有关的现金 2,018.31 1,958.31 经营活动现金流出小计 24,794.24 31,274.45 经营活动产生的现金流量净额 8,984.34 3,180.02 二、投资活动产生的现金流量二、投资活动产生的现金流量 - 收回投资收到的现金 取得投资收益收到的现金 8.38 处置固定资产、无形资产和其他长期资产收回的现金净额 12.81 9.48 处置子公司及其他营业单位收到的现金净额 收到其他与投资活动有关的现金 投资活动现金流入小计

34、21.20 9.48 购建固定资产、无形资产和其他长期资产支付的现金 5,225.06 8,122.73 投资支付的现金 500.00 取得子公司及其他营业单位支付的现金净额 支付其他与投资活动有关的现金 投资活动现金流出小计 5,225.06 8,622.73 投资活动产生的现金流量净额 -5,203.87 -8,613.25 三、筹资活动产生的现金流量三、筹资活动产生的现金流量 吸收投资收到的现金 54,604.00 取得借款收到的现金 5,000.00 6,500.00 收到其他与筹资活动有关的现金 764.46 342.30 筹资活动现金流入小计 5,764.46 61,446.30

35、偿还债务支付的现金 2,500.00 10,000.00 分配股利、利润或偿付利息支付的现金 7,028.37 232.31 支付其他与筹资活动有关的现金 2,095.61 筹资活动现金流出小计 9,528.37 12,327.92 筹资活动产生的现金流量净额 -3,763.91 49,118.38 四、汇率变动对现金的影响 -235.59 -25.50 四(2)、其他原因对现金的影响 五、现金及现金等价物净增加额 -219.03 43,659.65 期初现金及现金等价物余额 988.93 769.90 期末现金及现金等价物余额 769.90 44,429.55 129 现金流量表作用 评估企

36、业的支付能力 评估企业偿债能力 考核企业周转能力 预测企业未来现金流量 评价企业的收益质量 有助于管理层有效管理现金 129 130 5.财务分析小数字大价值 130 1937年，麦当劳兄弟（Dick and Mac）在美国加州巴赛迪那销售 汉堡、热狗、奶昔等25项产品。1940年左右，他们做了简单的财务 分析，意外地发现80%的生意竟然来自汉堡。虽然三明治或猪排等 产品味道很好，但销售平平。麦当劳兄弟于是决定简化产品线，专 攻低价且销售量大的产品。他们将产品由25项减少为9项，并将汉 堡价格由30美分降低到15美分。从此之后，麦当劳的销售及获利激 增，为后来发展成世界级企业奠定了基础。 13

37、1 财务分析释义 财务分析 是以财务报表为基础，对企业经 济活动的过程和结果进行分析研究，从而揭示 企业生产经营过程中的利弊得失，评价企业财 务状况和经营成果。 131 132 财务分析方法与原则 132 表内与表外 结合结合 原则原则 133 133 财务分析方法与原则 比较分 析法 比率分 析法 趋势分 析法 因素分 析法 综合分 析法 134 财务分析目的利益不同，目的不同 134 利益不同 目的不同 投资者 债权人 财税部门 内部使用者 资本保值增值能力；盈利能力 企业短期/长期偿债能力 企业盈利能力与社保贡献率 评价企业经营绩效；分析影响企 业财务状况变动的因素；预测企 业未来发展趋

38、势 135 分析标竿有比较才有鉴别 135 历史标准历史标准行业标准行业标准 目标标准目标标准预算标准预算标准 136 金字塔分析模型 136 成长力成长力营营运运力力 赢利力赢利力 偿债力偿债力 现金现金 流量流量 竞争优势分析竞争优势分析 行业结构分析行业结构分析 宏观政策宏观政策 分析分析 137 137 成长力分析 业务增长 资本增长 负 债 增 长 资 产 增 长 销售收入增长率 净利润增长率 产品增长率 客户增长率 总资产增长率 应收账款增长率 库存商品增长率资本保值增值率 负债增长率 应付账款增长率 短期借款增长率 长期借款增长率 138 营运力分析 138 流动资产非流动资产应付账款 账款周转率 库存周转率 营业周期 现金周期 固定资产周转率 总资产周转率 应付账款周转率 139 盈利力分析指标构成 139 销售毛利率 营业利润率 销售净利润率 总资产净利率 股东权益净利率 每股利润EPS 140 偿债力分析指标体系 140 长期 偿债 短期 偿债 流动比率 速动比率 现金比率 即付比率 资产负债率 产权比率 已获利息倍数 141 现金力分析指标体系 141 现金指标现金指标 流动性分析流动性分析 获取现金能获取现金能 力力 财务弹性分财务弹性分 析