第六章计划与计划工作

1、 掌握计划的掌握计划的5W1H分析法、明确计分析法、明确计 划与决策的区别划与决策的区别；理解计划的类型及编；理解计划的类型及编 制过程制过程。 本章学习目标： 第一节 计划的概念及性质 思考：思考： 目前许多企业的管理人员都认为：目前许多企业的管理人员都认为： “计划跟不上变化，所以制订计划根计划跟不上变化，所以制订计划根 本没有用。本没有用。”这样的说法对不对？这样的说法对不对？ 确定努力方向确定努力方向确保前瞻性确保前瞻性 有助提高效率有助提高效率便于控制便于控制 你为什么不做你为什么不做 计划？计划？ 计划不如变计划不如变 化快，做了化快，做了 也没用也没用 凡事预则立，不预则废 -戴

2、圣戴圣礼记礼记中庸中庸 计划计划是为组织确定实现决策目标的手段和方法是为组织确定实现决策目标的手段和方法 做什么做什么 怎么做怎么做 What （做什么） Why（为 什么做） Where （何地做） When （何时做） Who （谁去做） How （怎样做） 1932年由美国政治学家拉斯维尔提出年由美国政治学家拉斯维尔提出 现状现状 如何如何 为什么为什么能否改善能否改善该怎么改善该怎么改善 What(对象) 生产 什么 为什么生产这种 产品或配件 是否可以生产 别的？ 到底应该生产 什么？ Why(目的) 什么 目的 为什么是这种目 的 有无别的目的 应该是什么目 的 Where(在哪儿

3、干) 在哪 儿干 为什么在哪儿干是否在别处干应该在哪儿干 When(时间和程序) 何时干为什么在那时干 能否其他时候 干 应该什么时候 干 Who(作业员) 谁来干为什么那人干是否其他人干应该由谁干 How(手段) 怎么干为什么那么干有无其他方法应该怎么干 5W1H分析 法 课后作业课后作业：四川雅安地震，请用：四川雅安地震，请用5W1H分析法撰写一份体现大学生社会责任意识分析法撰写一份体现大学生社会责任意识 的行动计划。的行动计划。 计划降低灵活性计划降低灵活性 计划是持续活动并经过仔细推敲，可修改计划是持续活动并经过仔细推敲，可修改 应变应变 对计划的误解： 计划可以消除变化计划可以消除变

4、化 计划不能消除变化，只能预测与应对计划不能消除变化，只能预测与应对 不准确的计划是在浪费管理当局的时间不准确的计划是在浪费管理当局的时间 计划过程本身就很有价值计划过程本身就很有价值 计划是高层工作与中低层级无关计划是高层工作与中低层级无关 计划包含整体目标也包括部门或岗位的目计划包含整体目标也包括部门或岗位的目 标。标。 二、计划与决策 区别区别 联系联系 这两项工作需要解决的问题不同这两项工作需要解决的问题不同: 决策决策是关于组织活动方向、内 容以及方式的选择。 计划计划则是对组织内部不同部门 和成员在该时期内从事活动的具 体内容和要求。 A、决策是计划的前提，计划则 为决策的逻辑延续

5、。 B、在实际工作中，决策与计划 是相互渗透，有时甚至是不可分 割地交织在一起的。 三、计划的性质 1、为实现组织目标服务 (目的性) 2、是管理活动的桥梁，是组织、领 导和控制的基础(首位性) 3、具有普遍性和秩序性 4、追求效率。 时间框架宽度具体性表现形式 战略的 战术的 长期 短期 方向性的 具体的 正式 非正式 计划的类型 使用频率 连续性 一次性 第二节 计划的类型 1、按计划的宽度 战略计划 - 应用于整体组织的计划，其任务 在于建立组织的全局目标和寻求组织在环境 中的定位。 战术计划 - 具体规定如何实现全局目标的细 节的计划。 What （做什么） Why（为 什么做） Wh

6、ere （何地做） When （何时做） Who （谁去做） How （怎样做） 科宁是美国创建最早的公司之一，自1880年成功地制造了 第一个灯泡以来，科宁公司一直以经营玻璃品的生产和加 工为为主，并且实行家族式管理。然而，这种经营战略也 给它带来了许多问题：它的主干部门-灯泡生产在30年前 曾经占据美国1/3的灯泡市场，而今天却丧失了大部分的 市场；电视显像管的生产也因激烈的市场竞争而陷入困境。 这两条主要的生产线都无法为公司获取利润。 面对上述情况，公司既希望开辟新的市场，又不愿意 放弃其传统的玻璃生产和加工。为此，公司最高领导层制 定了一个新的战略计划，计划主要包括三个方面：第一， 缩

7、小类似灯泡和电视显像管这样低产的部门；第二，减少 因市场周期性急剧变化而浮动的产品生产；第三，开辟既 有挑战性又具有巨大潜在市场的产品。 第三方面又包括三个新的领域：一是开辟光波导器生 产-用于电话和电缆电视方面的光波导器和网络系统以及 高级而复杂的医疗设备等，希望这方面的年销售量能达到 40亿美元； 二是开辟生物工程技术，这种技术在食品行业大有前途； 三是利用原来的优势，继续制造医疗用玻璃杯和试管等， 并开拓电子医疗诊断设备，希望能够在这方面能够达到全 美同行业中的第一或第二位的地位。 科宁还有它次一级的的目标。例如，目前这个公司正 在搞一条较复杂的玻璃用具生产线，并想向不发达的国家 扩展业

8、务。 很明显，科宁正在进行这一个雄心勃勃的发展计划。 公司希望通过提高技术、提高效率，以获得更大的利润。 但是，在进行新的计划中，科宁也遇到了许多问题。例如 科宁真要从光波导器和生物控制等方面获得成功的话，就 必须扩大其经营领域。另一方面，科宁给人的印象是要保 持原来的基础，而不是获得利润。 请你概述科宁公司的战略计划和战术计划分别是那些？请你概述科宁公司的战略计划和战术计划分别是那些？ 2、按计划的时间框架 长期计划 - 期限超过3年的计划。 短期计划 - 期限1年或短于1年的计划。 3、按计划的使用频率 一次性计划-为满足特定情况需要而设计的一次性的 计划。 持续性计划-提供对重复进行活动

9、的持续指导，包括 政策、规则和程序。 KFC加盟 高考复习计划 4、按计划的结构性 正式计划-是需要组织人、财、物等资源去实施的明 确目标，结果是可以预测的。 非正式计划-是一个尚未成熟的、具有试探性的目标， 结果还不能预先把握。 5、按计划的具体性 方向性计划 - 灵活性的计划，设立了一般的指导原 则。 提供了焦点，但并不限定具体的行动。 具体计划 - 清晰定义的和没有任何解释余地的计划。 具体地陈述目标，不存在模糊性。 缺点：所要求的清晰性和可预见性通常并不具备。 17 计划的计划的 层次体系层次体系 使命使命 目标目标 战略战略 政策政策 程序程序 规则：最简单形式的计划规则：最简单形式

10、的计划 方案：一种综合性的计划方案：一种综合性的计划 预算：数字化的计划预算：数字化的计划 抽象抽象 具体具体 使命使命 组织在社会上应起的作用和所处地位。 顾客：谁是组织的顾客？ 产品和服务：组织的产品和服务是什么？ 市场：组织在哪些地区开展竞争？ 技术：组织的技术状况如何？ 对生存、成长和盈利的关注：组织对成长和财务稳定作出承诺了吗？ 哲学：组织的基本信念、价值观、追求和道德准则是什么？ 定位：组织的主要竞争优势与核心能力是什么？ 对公共形象的关注：组织怎么相应公众对社会和环境的关注？ 对雇员的关注：组织将雇员看做最有价值的资产吗？ 顾客：谁是组织的顾客？顾客：谁是组织的顾客？ 产品和服务

11、：组织的产品和服务是什么？产品和服务：组织的产品和服务是什么？ 市场：组织在哪些地区开展竞争？市场：组织在哪些地区开展竞争？ 技术：组织的技术状况如何？技术：组织的技术状况如何？ 对生存、成长和盈利的关注：组织对成长和财务稳定作出承诺了吗？对生存、成长和盈利的关注：组织对成长和财务稳定作出承诺了吗？ 哲学：组织的基本信念、价值观、追求和道德准则是什么？哲学：组织的基本信念、价值观、追求和道德准则是什么？ 定位：组织的主要竞争优势与核心能力是什么？定位：组织的主要竞争优势与核心能力是什么？ 对公共形象的关注：组织怎么相应公众对社会和环境的关注？对公共形象的关注：组织怎么相应公众对社会和环境的关注

12、？ 对雇员的关注：组织将雇员看做最有价值的资产吗？对雇员的关注：组织将雇员看做最有价值的资产吗？ 巨人脑黄金：让一亿人先 聪明起来 太太口服液：每天送你一 位新“太太” 联想笔记本：让世界一起 联想 格力：掌握核心科技 阿里巴巴：网上贸易 创造 奇迹 诺基亚：科技以人为本 雀巢咖啡：味道好极了 麦当劳：更多选择更多欢 笑 联想电脑：每一年，每一 天，我们都在进步 企业计划从上到下可分成多个层次,通常越 低层次的目标就越具有以下哪个特点: A、 定性和定量结合 B、趋向于定性 C、模糊而不可控 D、具体而可控 目标目标 为达到总目标而采取的行动和利用资源的 总计划。是使命进一步的具体化. 一位销

13、售经理的自述一位销售经理的自述 “月初，根据我同上级商定的大目标，以及与每个业务员制订工 作小目标。当然大目标是在与业务员商讨，摸清了可能的小目标后 与上级讨价还价制订出来的。我同业务员制订小目标的过程也要费 一番周折。首先我得讲明形势与公司的大目标，请他提出他的小目 标， 一般来说他提得数值都比较小，我要想方设法让他增加。这时 他就会提出要求，什么要提供车啦、要我出面啦、要增加招待费啦， 我会根据情况给他分析什么是必要的，哪些事我可支持等等，最后 达成一致。 ” “接下来业务员就要做工作计划，比如拜访几个新客户、请哪 几个客户来参观等等。这时我简单提一下对他们计划的看法，但是 怎么做还是由他

14、自己决定，同时我记下他们可能有困难的地方。订 目标做计划通常在两三天内完成，然后各业务员就忙着去争取订单 了。这时我要不时地注意每个业务员工作的进度，研究他们可能碰 到的困难，该支持他时我会放弃休息和他们一起工作。他们的奖金 与落实的订单量直接挂钩，不用我去算。” “但月底我要与他们每个人沟通一下，一是一起研究得失总结 经验，给他们指导指导，也听他们的反省；二是掌握信息预测下个 月的目标，以便我同我的上级制定下个月的计划。” 目标设定 实施过程 成果评价 政策政策 全面的陈述书或理解书。 http:/ http:/ 程序程序 制定处理未来活动的一种必需方法的计划； 按时间顺序对活动进行安排；往

15、往表现为规章 制度。 http:/ 规则规则 最简单形式的计划。 1904年，在美国圣路易举行的奥运会进行撑杆跳高比 赛时，发生了意外。一名日本撑杆用力插入沙土中，然 后顺着杆子爬到最高处，越过横杆跳下来。在场的所有 人都看得目瞪口呆，裁判十分为难，不知道该不该记他 的成绩，因为他并没有违反比赛规则，只不过时投机取 巧罢了。但裁判员经过讨论，还是取消了他的成绩。在 日本选手据理力争，裁判补充了撑高跳高的比赛的规则， 要求运动员必须现有一段助跑过程。日本选手听罢，在 第二次试跳中，有了助跑动作，但跑到沙坑边有故技重 演，顺着杆子爬到了最高处，然后越过横杆跳下来，并 再次取得了最好的成绩。这次让裁

16、判组更加难堪，不得 不再次举行紧急会议，最后规定：撑杆跳高比赛必须要 有助跑，并且不能交替使用双手动作。这次规则被明确 下来，一直沿用至今。 撑杆跳高的游戏规则 伟人制造规则，普通人执行规则这似乎成了人类生存 的惯例。但惯例并不是铁律，我们为什么不能挑战？规则 都由人制定，这就注定它不是神圣不可侵犯的我们为 何不敢挑战？ 方案方案 一种综合性的计划。 预算预算 数字化的计划。 小胖、小胆、小俊和小俏在大学住一个宿舍， 它们一上完课回到宿舍就嘻嘻哈哈、叽叽喳喳， 说个没完，也乐个没完。小胖原来先来想当个 演员，可是因为胖，便打消了这个念头。这天 下课回来，她为记不住各个计划方案之间的关 系而犯愁

17、。小胆说：“这还不好记，比妨说， 当个好演员是你的使命，那有个好体型就是你 的远景目标了。”小俊马上接上说：“对，按 你的战略方案就是减肥！”“那具体目标呢？” 小胖问。小俏回答：“还不容易，是节食、锻 炼。有了这个具体目标，你就应该像我一样， 少吃甜点，每天中午去游泳. 那程序、规则、方案、预算呢？ 减肥计划 第三节 计划编制过程 研究过去研究过去 过去过去 找出规律找出规律 认清现在认清现在 确定目标确定目标 计划的重要前提条件计划的重要前提条件 预测并有效地确定预测并有效地确定 未来未来现在现在 制订主要计划制订主要计划 制订派生计划制订派生计划 制制 订订 预预 算算 拟订和选择拟订和

18、选择 可行性行动方案可行性行动方案 一、确定目标一、确定目标 目标是期望的成果。目标是期望的成果。 这样一则故事： 大清早，小明和父亲牵着牛下了河滩，远远地， 父亲钉下了根铁橛，把牛缰绳往上一栓，就忙别的 去了，牛似乎总是对缰绳以外地方的草感兴趣，缰 绳太短了，尽管牛很用力，但总是够不着。小明一 口气奔回家，又找了一截绳子，接了上去，缰绳果 然长了很多。但牛并没有认真吃几口，便又昂着头 扯着缰绳奔向了更远的地方。父亲来了以后，见小 明把缰绳放的那么长，告诉小明：你千万记住，绳 子放长了，它就不会好好吃了。父亲把接上去的一 截绳子去掉，果然，那牛挣扎过几次后，见没有希 望，便埋下头仔细地吃起来。

19、小明和父亲牵它回去 时，它的肚子已经吃的溜园。 在组织的任何一个阶段，目标的绳子都不宜太长。即 便环境留给你一个很大的发展空间，你可以有一个远大的 目标，那也应该将它分解到各个阶段、各个部门。 二、认清现在二、认清现在 实现目标的途径。实现目标的途径。 三、研究过去三、研究过去 探求事物发展的一般规律。探求事物发展的一般规律。 1、演绎法演绎法：将某一大前提应用于个别情况，并从中：将某一大前提应用于个别情况，并从中 引出结论。引出结论。 2、归纳法归纳法：从个别情况发现结论，并推论出具有普：从个别情况发现结论，并推论出具有普 遍意义的大前提。遍意义的大前提。 四、预测并有效地确定计划的重要前提

20、条件。 前提条件限于那些对计划关键性或具有重要意义 的假设条件。 德尔菲法德尔菲法 企业计划工作的前提条件可分为企业可控制和企业 不可控制的.下列哪 个(些)条件是企业可控制的 A、未来市场价格水平 B、税收和财政政策 C、A和B D、产品投放市场的时机 五、拟定和选择可行性行动计划 包括拟定计划、评估计划和选定计划 六、制定主要计划 对所选定的计划用文字表述。即5W1H 七、制定派生计划 基本计划需要派生计划的支持 主要由各职能计划构成。 八、制定预算，用预算使计划数字化 1、使指标明确 2、易于进行控制。 编制计划案例： 娃哈哈进军童装市场 2002年 据娃哈哈所做的一项调查，中国014岁的少年儿童有2.87亿， 占总人口的22.5。童装的年产量却只有6亿多件，生产童装将拥 有一个庞大的市场空间。 1、确定目标：1年内做到销售额10亿元，成为国内童装市场龙头老 大 2、认清现在：。优势劣势 3、研究过去： 4、确定前提条件： 品牌： 资金： 市场网络： 5、拟定可选计划： 自己设计、建厂、建店销售；外包设计、贴牌生产、建店销售； 外包设计、贴牌生产、发展加盟店销售； 编制计划案例： 娃哈哈进军童装市场 6.评价备选计划：分析各方案成本效益，要做到发挥优势，扬长 避短； 7.确定计划：与香港达利集团及上海东华大学服装学院强强联合， 共同投资