第6章第7章 计划

1、1 n 2 国外曾有人做过这样一次实验。组织国外曾有人做过这样一次实验。组织 三组人，让他们沿着公路向十公里以外的村三组人，让他们沿着公路向十公里以外的村 庄步行前进。庄步行前进。 第一组不知道去的村庄叫什么名字，也第一组不知道去的村庄叫什么名字，也 不知道有多远不知道有多远，只告诉他们跟着向导走就行，只告诉他们跟着向导走就行 了。结果这个组刚走了两三公里时就有人叫了。结果这个组刚走了两三公里时就有人叫 苦，走到一半，就有人抱怨，有的人甚至再苦，走到一半，就有人抱怨，有的人甚至再 也不肯走了，越往后人的情绪越低。也不肯走了，越往后人的情绪越低。 3 第二组第二组知道去哪个村庄，也知道它有多知道

2、去哪个村庄，也知道它有多 远，但路边没有里程碑远，但路边没有里程碑，人们只凭经验估，人们只凭经验估 计需要走两个小时左右。这个组走到一半计需要走两个小时左右。这个组走到一半 时开始有人叫苦，走到四分之三的路程时，时开始有人叫苦，走到四分之三的路程时， 大家情绪低落了，觉得疲惫不堪，路程大大家情绪低落了，觉得疲惫不堪，路程大 远了。当有人说快到了的时候，大家又都远了。当有人说快到了的时候，大家又都 振作起来，加快了脚步。振作起来，加快了脚步。 4 第三组不仅知道路程有多远，去的第三组不仅知道路程有多远，去的 村庄叫什么名字，而且路边每公里都有村庄叫什么名字，而且路边每公里都有 一个里程碑。一个里

3、程碑。人们一路走一路留心看里人们一路走一路留心看里 程碑，每看到一个里程碑，大家心里便程碑，每看到一个里程碑，大家心里便 有一阵小小的快乐。当他们走了五公里有一阵小小的快乐。当他们走了五公里 之后，每再看到一个里程碑，使爆发一之后，每再看到一个里程碑，使爆发一 阵欢呼声。这个组的情绪一直很高涨。阵欢呼声。这个组的情绪一直很高涨。 走了七、八公里之后，大家确实累了，走了七、八公里之后，大家确实累了， 但他们不仅不叫苦，反而开怀大声唱歌、但他们不仅不叫苦，反而开怀大声唱歌、 说笑，以驱走疲劳。最后两公里，他们说笑，以驱走疲劳。最后两公里，他们 越来情绪越高，因为他们知道胜利就在越来情绪越高，因为他

4、们知道胜利就在 眼前了。眼前了。 5 n 上述实验表明，要想带领大家共同完上述实验表明，要想带领大家共同完 成某项工作，成某项工作，首先要让大家知道要做什首先要让大家知道要做什 么么，即有明确的目标即有明确的目标（走向哪个村庄）；（走向哪个村庄）； 其次还要指明行动的路线（路标）其次还要指明行动的路线（路标），也，也 就是说就是说，要提出实现目标的可行途径即，要提出实现目标的可行途径即 计划方案。计划方案。 6 结论结论 n凡事预则立，不预则废凡事预则立，不预则废 7 一一 计划的概念计划的概念 二二 计划的性质计划的性质 三三 计划的目的计划的目的 四四 关于计划的误解关于计划的误解 五五

5、影响计划的因素影响计划的因素 六六 计划的类型计划的类型 第六章第六章 计划计划 8 一一 计划的概念计划的概念 1. 1.从名词意义上说，从名词意义上说，计划计划是指用文字是指用文字 和指标等形式所表述的，组织以及组织和指标等形式所表述的，组织以及组织 内不同部门和不同成员，在未来一定时内不同部门和不同成员，在未来一定时 期内，关于行动方向、内容和方式安排期内，关于行动方向、内容和方式安排 的管理文件。的管理文件。 9 2.2.从动词意义上说，计划是指为了实现决从动词意义上说，计划是指为了实现决 策所确定的策所确定的目标目标，预先预先进行的进行的行动安排行动安排。 10 计划内容计划内容（5

6、W2H5W2H） 做什么做什么? ?（WhatWhat） 为什么做为什么做? ?（WhyWhy） 何时做何时做? ?（WhenWhen） 何地做何地做? ?（WhereWhere） 谁去做谁去做? ?（WhoWho） 怎么做怎么做? ?（HowHow） 预算多少预算多少How much?How much? 11 5W2H5W2H法法 5W2H5W2H法由美国陆军兵器修理部首创，诞生于第二次世界法由美国陆军兵器修理部首创，诞生于第二次世界 大战中，由于易记、应用方便，曾被广泛用于企业管理和各项大战中，由于易记、应用方便，曾被广泛用于企业管理和各项 工作中。工作中。 （1 1）Why? Why?

7、（为什么？）为什么非这样做不可？（为什么？）为什么非这样做不可？ （2 2）What? What? （什么？）做哪一部分工作？（什么？）做哪一部分工作？ （3 3）Where? Where? （何处？）从何入手？何处最适宜？（何处？）从何入手？何处最适宜？ （4 4）When? When? （何时？）何时完成？何时最适宜？（何时？）何时完成？何时最适宜？ （5 5）Who? Who? （谁？）谁来承担？谁去完成？谁最适合？（谁？）谁来承担？谁去完成？谁最适合？ （6 6）How? How? （怎样？）怎样去做？怎样做效率最高？怎样实施？（怎样？）怎样去做？怎样做效率最高？怎样实施？ （7 7）

8、How much? How much? （多少？）要完成多少数量？成本多少？利润（多少？）要完成多少数量？成本多少？利润 多少？多少？ 12 5W2H5W2H法法 我国教育学家陶行知先生曾对我国教育学家陶行知先生曾对5W2H5W2H法给予高度的评价，认为法给予高度的评价，认为 是指导我们工作的是指导我们工作的“好老师好老师”，并作诗曰，并作诗曰：“ 我有几位好朋友，我有几位好朋友， 曾把万事指导我。曾把万事指导我。 你若想问其姓名，你若想问其姓名， 名字不同都姓何：何事、何故、何人、何时、何地、何去，名字不同都姓何：何事、何故、何人、何时、何地、何去， 好像弟弟和哥哥。好像弟弟和哥哥。 还有一

9、个西洋派，还有一个西洋派， 姓名颠倒叫几何。姓名颠倒叫几何。 若向八贤常请教，若向八贤常请教， 甚是笨人不会错。甚是笨人不会错。” 13 你是一个称职的计划人员吗？你是一个称职的计划人员吗？ n提示：对下列的每一个问题只需回答是与否。提示：对下列的每一个问题只需回答是与否。 n 1. 1. 我的个人目标能以文字的形式清楚地说明我的个人目标能以文字的形式清楚地说明 2. 2. 多数情况下我整天都是乱哄哄的和杂乱无章的多数情况下我整天都是乱哄哄的和杂乱无章的 3. 3. 我一直都是用台历或约会簿作为辅助我一直都是用台历或约会簿作为辅助 4. 4. 我很少仓促地做出决策，总是仔细研究了问题我很少仓促

10、地做出决策，总是仔细研究了问题 之后再行动之后再行动 5. 5. 我利用我利用“速办速办”或或“缓办缓办”卷宗对要办的事情卷宗对要办的事情 进行分类进行分类 6. 6. 我习惯于对所有的计划设定开始日期和结束日我习惯于对所有的计划设定开始日期和结束日 期期 7. 7. 我经常征求别人的意见和建议我经常征求别人的意见和建议 8. 8. 我想所有的问题都应当立刻得到解决我想所有的问题都应当立刻得到解决 14 n根据问卷设计者的观点，优秀的计划人根据问卷设计者的观点，优秀的计划人 员可能的答案是：员可能的答案是： 2 2和和8 8答案为答案为“否否”，其余为，其余为“是是” 15 二二 计划与决策的

11、概念辩析计划与决策的概念辩析 决策是关于组织活动方向、内容及方式的决策是关于组织活动方向、内容及方式的 选择，计划则是对组织内部不同部门和不同成选择，计划则是对组织内部不同部门和不同成 员在一定时期内行动任务的具体安排。员在一定时期内行动任务的具体安排。 1 1. .决策是计划的前提决策是计划的前提，为计划的任务安排提供依，为计划的任务安排提供依 据；据； 2.2.计划过程是决策的组织落实过程计划过程是决策的组织落实过程。计划将组织。计划将组织 在一定时期内的活动任务分解给组织的每个部在一定时期内的活动任务分解给组织的每个部 门、环节和个人，从而为决策目标的实现提供门、环节和个人，从而为决策目

12、标的实现提供 了组织保证。了组织保证。 3.3.在实际工作中，两者相互渗透。在实际工作中，两者相互渗透。计划的制定过计划的制定过 程离不开做出决策。程离不开做出决策。 16 三三 计划的性质计划的性质 1.1.计划工作是为实现组织目标服务：计划工作是为实现组织目标服务： 2.2.计划工作是管理活动的基础。计划工作是管理活动的基础。 3.3.计划工作具有普遍性和秩序性计划工作具有普遍性和秩序性 4.4.计划工作要追求效率。计划工作要追求效率。 17 18 计划是控制的基础计划是控制的基础 19 有人说：有人说：“计划总是赶不上变化，计划总是赶不上变化， 因此制定长期计划是无用的。因此制定长期计划

13、是无用的。” ” 你同意吗？你同意吗？ 20 正确认识正确认识 四四关于计划的误解关于计划的误解 浪费浪费 时间时间 消除消除 变化变化 降低降低 灵活性灵活性 绝对准确的绝对准确的 计划没有；计划没有； 计划会使偏计划会使偏 离方向的损离方向的损 失减至最小失减至最小 计划不能消除变计划不能消除变 化；制定计划的化；制定计划的 目的是预测变化目的是预测变化 和制定有效的应和制定有效的应 变措施。变措施。 计划具有灵计划具有灵 活性，计划活性，计划 必须富有弹必须富有弹 性性 21 22 阅读材料：在不断变化的世界上，阅读材料：在不断变化的世界上， 计划必须是灵活的计划必须是灵活的 2020年

14、多前，年多前，“管理最佳管理最佳”公司都设有庞公司都设有庞 大的计划部门大的计划部门，这些部门产生出数不清的这些部门产生出数不清的5 5 年和年和1010年计划年计划，而且每年都对这些计划进行，而且每年都对这些计划进行 修订。例如，通用电气公司曾经有一个修订。例如，通用电气公司曾经有一个350350 人的计划班子，人的计划班子，这些人煞费苦心地编制出成这些人煞费苦心地编制出成 百的非常详细的报告。但是现在，计划正逐百的非常详细的报告。但是现在，计划正逐 渐地转交给经营部门去做，成为经营单位中渐地转交给经营部门去做，成为经营单位中 层管理者职责的一个部分。同时计划本身也层管理者职责的一个部分。同

15、时计划本身也 只覆盖较短的期间，并只考虑那些可行的选只覆盖较短的期间，并只考虑那些可行的选 择。择。 23 通用电气公司正式计划班子的人员已减少到通用电气公司正式计划班子的人员已减少到 2020人左右人左右，而每年只需提交，而每年只需提交5 5份报告份报告，每份报告只，每份报告只 有有一页纸一页纸，在报告中只要求说明该业务所处产业，在报告中只要求说明该业务所处产业 在未来的在未来的2 2年中可能出现的年中可能出现的机会机会和可能存在的和可能存在的障碍障碍。 在不断变化的世界中，只有傻瓜才自在不断变化的世界中，只有傻瓜才自 以为是地相信他能准确地预测未来，但这并以为是地相信他能准确地预测未来，但

16、这并 不等于说计划不重要。因此，管理良好的组不等于说计划不重要。因此，管理良好的组 织很少在非常详细的、定量化的计划上花费织很少在非常详细的、定量化的计划上花费 时间，而是时间，而是开发面向未来的多种方案开发面向未来的多种方案。 24 案例：南加利福尼亚爱迪生公司案例：南加利福尼亚爱迪生公司 (Southern California Edison)(Southern California Edison)是一家是一家 电力公用事业公司电力公用事业公司, ,向加利福尼亚州的向加利福尼亚州的 390390万居民提供服务万居民提供服务. .公司制定了公司制定了1212种未种未 来的方案来的方案, ,这

17、些方案基于经济景气这些方案基于经济景气, ,中东中东 石油危机石油危机, ,环境主义的传播环境主义的传播, ,以及其他的以及其他的 发展趋势发展趋势. . 25 公司之所以采取了这种灵活的计划方式公司之所以采取了这种灵活的计划方式, ,是因是因 为在为在7070年代到年代到8080年代期间年代期间, ,那些费尽心机制定出来那些费尽心机制定出来 的长期计划的长期计划, ,最终由于一些意外事件的发生而变得最终由于一些意外事件的发生而变得 毫无用处。这些意外事件，如石油输出国组织毫无用处。这些意外事件，如石油输出国组织 (OPEC)(OPEC)冻结油价，切尔诺贝利核电站事故导致的冻结油价，切尔诺贝利

18、核电站事故导致的 对放射性污染的限制条例等，随时都有可能发生对放射性污染的限制条例等，随时都有可能发生. . 分类标志分类标志类类 型型 形式形式宗旨、目标、战略、政策、规则、程序、宗旨、目标、战略、政策、规则、程序、 规划和预算规划和预算 职能职能销售计划、生产计划、财务计划、新产销售计划、生产计划、财务计划、新产 品开发计划、人事计划等品开发计划、人事计划等 综合性程度综合性程度 战略性计划和作业性计划战略性计划和作业性计划 时间跨度时间跨度短期计划和长期计划短期计划和长期计划 明确性明确性具体计划和指导性计划具体计划和指导性计划 程序化程度程序化程度 程序化计划程序化计划 非程序化计划非

19、程序化计划 第二节计划的类型第二节计划的类型 27 短期计划与长期计划短期计划与长期计划 五年以上五年以上 一年或一年或 一年以下一年以下 28 范例：松下电器公司的故事范例：松下电器公司的故事 电子领域的领导者电子领域的领导者计划怎样促进一个公司巨人的创计划怎样促进一个公司巨人的创 建：建： 松下电器公司是松下幸之助第二次世界大战后建立的。松下电器公司是松下幸之助第二次世界大战后建立的。 其目标是成为当时正在浮现的电子学领域的领导者，其目标是成为当时正在浮现的电子学领域的领导者， 重建日本强国的地位。重建日本强国的地位。 5050年代初期，松下公司年代初期，松下公司确立了控制美国电视机市场的

20、确立了控制美国电视机市场的 目标。目标。 在在2020年时间里，松下公司与其它日本企业联手将其美国年时间里，松下公司与其它日本企业联手将其美国 竞争对手从竞争对手从2525个削减到个削减到6 6个，最终，所有的美国竞争个，最终，所有的美国竞争 对手不是破产就是被外国同行所兼并。对手不是破产就是被外国同行所兼并。 作为世界消费电子产业中的巨人，作为世界消费电子产业中的巨人，松下公司已经制订了松下公司已经制订了 250250年的规划。年的规划。它试图不给竞争对手留下任何可乘之它试图不给竞争对手留下任何可乘之 机。机。 29 具体计划与指导性计划具体计划与指导性计划 指导性计划指导性计划 一般、概括

21、地一般、概括地 指向目标指向目标 具体计划具体计划 具体指明到达具体指明到达 目标的途径目标的途径 ChurchillRd. WinthropRd. OgdenAv. UrchAv. WopRd. LandAv. RugbyRd. SussexRd. A B ChurchillRd. WinthropRd. OgdenAv. ChurchAv. WinthropRd. MaitlandAv. RugbyRd. SussexRd. A 31 n哈罗德哈罗德孔茨孔茨和和海因海因韦里克韦里克从抽象到具从抽象到具 体，按照不同的表现形式，将计划分为体，按照不同的表现形式，将计划分为 宗旨、目标、战略、

22、政策、规则、程序、宗旨、目标、战略、政策、规则、程序、 规划和预算等几种类型。规划和预算等几种类型。 32 n计划的层次体系计划的层次体系 n（一）使命：（一）使命： n（二）目标：（二）目标： n（三）战略：（三）战略： n（四）政策：（四）政策： n（五）程序：（五）程序： n（六）规则：（六）规则： n（七）规则方案：（七）规则方案： n（八）预算：（八）预算： 预算： 数字化的计划 方案：一项综合性的计划 规划：最简单形式的规划 程序 政策 战略 目标 使命 抽象 具体 计划的层次体系 33 第三节第三节 计划编制过程计划编制过程 n一、计划一、计划的原理的原理 n二、计划二、计划的过

23、程的过程 34 一、计划一、计划的原理的原理 n1 1、限制因素原则（木桶原理）、限制因素原则（木桶原理） n2 2、投入原则（许诺原则）、投入原则（许诺原则） n3 3、灵活性原则、灵活性原则 n4 4、导向变化原则（改变航道原则）、导向变化原则（改变航道原则） 35 1.1.限定因素原理（限定因素原理（ 36 2.2.许诺原理许诺原理 是指任何一项计划都是对完成某项工是指任何一项计划都是对完成某项工 作所做出的许诺，许诺越大，所需的时作所做出的许诺，许诺越大，所需的时 间越长，实现目标的可能性就越小间越长，实现目标的可能性就越小 37 3.3.灵活性原理灵活性原理 要求制定计划时要有灵活性

24、，即留有余地。要求制定计划时要有灵活性，即留有余地。 对于主管人员来说，对于主管人员来说，灵活性原理是计划工作中灵活性原理是计划工作中 最主要的原理。最主要的原理。在国外，现在也多强调实行所在国外，现在也多强调实行所 谓的谓的“弹性计划弹性计划”，即能适应变化的计划。，即能适应变化的计划。 38 4.4.改变航道原理改变航道原理 是指计划工作为将来承诺得越多，主管是指计划工作为将来承诺得越多，主管 人员定期地检查现状和预期前景以及为保证所人员定期地检查现状和预期前景以及为保证所 要达到的目标而重新制定计划就越重要。要达到的目标而重新制定计划就越重要。 39 二、计划编制过程二、计划编制过程 1

25、.1.确定目标确定目标 2.2.确定前提确定前提 3.3.拟定方案拟定方案 4.4.评价方案评价方案 5.5.选择方案选择方案 6.6.制订派生计划制订派生计划 7.7.编制预算编制预算 40 41 n某化工企业为了在竞争中处于有利地位，某化工企业为了在竞争中处于有利地位， 开发了某种投资很大的新产品，投产后开发了某种投资很大的新产品，投产后 非常畅销，企业领导也倍感欢欣。但不非常畅销，企业领导也倍感欢欣。但不 久便得知，由于该产品对环境有害，国久便得知，由于该产品对环境有害，国 家正在立法，准备逐步取缔该产品。企家正在立法，准备逐步取缔该产品。企 业顿时陷入一片阴影之中。从计划过程业顿时陷入

26、一片阴影之中。从计划过程 来看，该企业最有可能在哪个环节上做来看，该企业最有可能在哪个环节上做 得不够周到？得不够周到？ 42 第七章第三节第七章第三节 计划的方法计划的方法 n一、目标管理一、目标管理 n二、滚动计划法二、滚动计划法 n三、网络计划技术三、网络计划技术 43 一、目标管理一、目标管理 目标的重要性：目标的重要性： 两支球队在做了赛前热身运动后，为了投两支球队在做了赛前热身运动后，为了投 入比赛做好了身体上的准备。然后他们返回到入比赛做好了身体上的准备。然后他们返回到 更衣室，教练给他们面授行动前最后的更衣室，教练给他们面授行动前最后的“机机 宜宜”，下达最后的指示，他告诉队员

27、：，下达最后的指示，他告诉队员：“伙计伙计 们！这是最后一战，成败就在此一举，我们要们！这是最后一战，成败就在此一举，我们要 么会青史留名，要么默默无闻，结果就取决于么会青史留名，要么默默无闻，结果就取决于 今晚！没有人会记得第二名！整个赛季的成败今晚！没有人会记得第二名！整个赛季的成败 就在今晚！就在今晚！” ” 44 队员们士气高涨，一个个像被打足了气的队员们士气高涨，一个个像被打足了气的 皮球。当他们冲出门跑向球场时，几乎要把门皮球。当他们冲出门跑向球场时，几乎要把门 从框上扯了下来。可当他们来到球场上时却愣从框上扯了下来。可当他们来到球场上时却愣 住了，一个个大惑不解，十分沮丧和恼怒。

28、原住了，一个个大惑不解，十分沮丧和恼怒。原 来他们发现球篮不见了。他们愤怒地大叫：来他们发现球篮不见了。他们愤怒地大叫： “没有球篮我们怎么打球？没有球篮我们怎么打球？”因为没有球篮，因为没有球篮， 他们就没法知道比分，就无法知道他们的球是他们就没法知道比分，就无法知道他们的球是 否命中，他们的比分是否多于对手。总之，没否命中，他们的比分是否多于对手。总之，没 有投球的目标，他们就无法进行比赛。有投球的目标，他们就无法进行比赛。 45 46 47 n某企业在推行目标管理中，提出了如下某企业在推行目标管理中，提出了如下 的目标：的目标：“质量上台阶，管理上水平，质量上台阶，管理上水平， 效益创一

29、流，人人争上游。效益创一流，人人争上游。”该企业所该企业所 设定的目标存在着哪方面的欠缺？（）设定的目标存在着哪方面的欠缺？（） 目标缺乏鼓动性目标缺乏鼓动性 n目标表述不够清楚目标表述不够清楚 目标无法考核目标无法考核 n目标设定得太高目标设定得太高 48 快干，管它质量如何快干，管它质量如何! ! 上级给下级规定目标 49 目标管理目标管理 目标管理（目标管理（MANAGEMENT BY OBJECTIVES MANAGEMENT BY OBJECTIVES 或或MBOMBO）是由）是由美国美国著名管理学家著名管理学家德鲁克德鲁克在在 19541954年的著作年的著作管理实践管理实践中提出

30、的一种中提出的一种 管理思想管理思想 我国实行目标管理始于我国实行目标管理始于19781978年。年。 （MBO)MBO) 50 1. 1.目标管理的概念目标管理的概念-是指组织的是指组织的最高最高 领导层领导层制定出一定时期内组织经营活动所需制定出一定时期内组织经营活动所需 达到的达到的总目标总目标，然后层层落实，要求，然后层层落实，要求下属各下属各 部门主管人员以至于每个职工部门主管人员以至于每个职工根据上级制定根据上级制定 的目标，分别制定的目标，分别制定分目标和保证措施分目标和保证措施，形成，形成 一个目标体系，并把目标的完成情况作为各一个目标体系，并把目标的完成情况作为各 部门或个人

31、部门或个人考核的依据。考核的依据。 51 目标管理法的目标体系目标管理法的目标体系 总目标 保证实施部门目标 小组目标 个人目标 保证实施 保证实施 保证实施 细分化 细分化 细分化 具体化 具体化 具体化 自 下 而 上 层 层 保 证 自 上 而 下 层 层 分 解 52 2.MBO2.MBO的共同要素的共同要素 明确目标明确目标； 参与决策参与决策； 规定期限规定期限； 反馈绩效反馈绩效: : 53 可以评估的目标可以评估的目标不可评估的目标不可评估的目标 在本年末实现利润在本年末实现利润10%10% 在不增加费用和保持现有质量水在不增加费用和保持现有质量水 平的情况下，本季度的生产率比

32、平的情况下，本季度的生产率比 上季度增长上季度增长10%10% 产品抽查的不合格率低于产品抽查的不合格率低于22 主管人员每周花费在与每个下属主管人员每周花费在与每个下属 人员沟通的时间不少于人员沟通的时间不少于2 2个小时个小时 由于技术问题网络中断的次数每由于技术问题网络中断的次数每 季度不超过季度不超过1 1次，每次能够在半小次，每次能够在半小 时之内恢复正常时之内恢复正常 获得很高的利润获得很高的利润 提高生产部门的生产率提高生产部门的生产率 保证产品的质量保证产品的质量 主管人员增加与下属的主管人员增加与下属的 沟通沟通 维持电脑网络系统的稳维持电脑网络系统的稳 定性定性 54 评价

33、：评价： 走进目标管理走进目标管理】 n 1980 1980年代美国银行目标管理的结果美国年代美国银行目标管理的结果美国 银行（银行（BankofAmericaBankofAmerica）曾一度制定了全美国）曾一度制定了全美国 最有雄心的目标绩效考核激励奖罚制度，最有雄心的目标绩效考核激励奖罚制度，以发以发 放贷款的数额决定贷款员的表现，放贷款的数额决定贷款员的表现，表现最佳者表现最佳者 可获得超过中等表现者可获得超过中等表现者50%50%收入的奖励，结果收入的奖励，结果 美国银行得到了他们想要，也该得到的东西：美国银行得到了他们想要，也该得到的东西： 大批的坏账，虽然实现了管理目标，但随后银

34、大批的坏账，虽然实现了管理目标，但随后银 行却因此遭受了巨大损失。只看贷款数额，而行却因此遭受了巨大损失。只看贷款数额，而 不去考虑表面看不到的更重要的贷款质量、风不去考虑表面看不到的更重要的贷款质量、风 险、客户忠诚等因素。险、客户忠诚等因素。 55 1 1）. .使组织的目标性增强，有助于绩效的改进使组织的目标性增强，有助于绩效的改进 2 2）. .有助于改进组织结构和职责分工有助于改进组织结构和职责分工 3 3）. .有助于调动员工的主动性、积极性、创造有助于调动员工的主动性、积极性、创造 性，具有激励作用性，具有激励作用 56 2.2.目标管理的缺点目标管理的缺点 （1 1）适当的目标

35、不易确定，真正可考核的目标是）适当的目标不易确定，真正可考核的目标是 很难确定的，特别是有些定性目标难于定量化很难确定的，特别是有些定性目标难于定量化 ； （2 2）目标趋向于短期）目标趋向于短期, ,强调短期的目标，可能会使强调短期的目标，可能会使 短期目标和长期目标脱节短期目标和长期目标脱节 （3 3）缺乏灵活性）缺乏灵活性 （4 4）过分强调数量目标。）过分强调数量目标。 57 n1 1）适用性）适用性 n用于编制和调整长期计划的一种十分有效的方用于编制和调整长期计划的一种十分有效的方 法。法。 n2 2）基本思路）基本思路 n 采用采用近细远粗近细远粗方法，在每次编制和修方法，在每次编

36、制和修 订计划时，要根据前期计划执行情况和客观条订计划时，要根据前期计划执行情况和客观条 件的变化，将计划期向未来延伸一段时间，使件的变化，将计划期向未来延伸一段时间，使 计划不断向前滚动。计划不断向前滚动。 58 滚动计划法 本期五年计划（2001-2005） 计划修正因素 2001年实际 完成情况 新的五年计划（2002-2006） 修订计划 2002 20012002200320042005 2003200420052006 很细较细一般较粗很粗 很细较细一般较粗很粗 差异分析环境变化 组织方针变化 计划与实际 之间的差异 59 适用性：适用性： 用于任何行业的任何复杂项目用于任何行业的

37、任何复杂项目 的具体性管理计划。的具体性管理计划。 60 SlackSlack TimeTime 活动时间活动时间 ActivitiesActivities活活 动动 CriticalCritical PathPath 线线 路路 EventsEvents 事事 件件 PERTPERT NetworksNetworks PERTPERT Program Evaluation and Review Technigue 计划评审技术计划评审技术 61 工序工序(activities)(activities)表示一个事件到另表示一个事件到另 一个事件之间的过程。在网络图中以一个事件之间的过程。在网络

38、图中以箭箭 线线出现。出现。 事件事件(events)(events)表示活动结束或开始的表示活动结束或开始的 时间点。在网络图中以时间点。在网络图中以圆圈圆圈出现。出现。 关键线路关键线路是是PERTPERT网络中花费时间最长的事网络中花费时间最长的事 件和工序的序列，沿此线路的任何事件件和工序的序列，沿此线路的任何事件 完成时间的延迟，将延迟整个项目的完完成时间的延迟，将延迟整个项目的完 成时间。成时间。 62 举例：一项工程举例：一项工程做饭的计划做饭的计划 工序工序做饭可以分解如下活动：做饭可以分解如下活动： 1 1洗菜洗菜 分钟分钟 2 2切菜切菜 分钟分钟 3 3烧水烧水 1010

39、分钟分钟 4 4淘米淘米 分钟分钟 5 5米下锅米下锅 1 1分钟分钟 6 6焖饭焖饭 1111分钟分钟 7 7炒菜炒菜 分钟分钟 8 8吃饭吃饭 1010分钟分钟 5252分钟分钟 63 1 1 2 25 5 3 34 46 67 7 烧水烧水 1010 米下锅米下锅 1 1 吃饭吃饭 11111010 淘米淘米 5 55 5 洗菜洗菜 5 5 切菜切菜 5 5 利用计划评审技术编制网络图利用计划评审技术编制网络图 共需时间共需时间3232分钟分钟5252分钟分钟 焖饭焖饭 炒菜炒菜 64 帕金森定律帕金森定律 帕金森定律指出：工作会自动地膨胀占满所有可帕金森定律指出：工作会自动地膨胀占满所

40、有可 用的时间。用的时间。 伦敦伦敦金融时报金融时报评价说：评价说：“一本可恶的书，不一本可恶的书，不 能让它落入下属的手里。能让它落入下属的手里。”伦敦伦敦星期日泰晤士报星期日泰晤士报的评价的评价 则是：则是：“一本极端情趣横溢和诙谐的书。一本极端情趣横溢和诙谐的书。” ” 帕金森，英国历史学博士，曾在哈佛大学担任教授。帕金森，英国历史学博士，曾在哈佛大学担任教授。19571957年，他年，他 在马来西亚一个海淀度假时，悟出了一个定律，后来他将自在马来西亚一个海淀度假时，悟出了一个定律，后来他将自 己思考的结果发表在伦敦的己思考的结果发表在伦敦的经济学家经济学家期刊上，一举成名。期刊上，一举

41、成名。 65 我们假设有个当官儿的君，他觉得自我们假设有个当官儿的君，他觉得自 己劳累过度了。不论工作繁重是真是假，反己劳累过度了。不论工作繁重是真是假，反 正他只能在三个补救办法中取其一。一个办正他只能在三个补救办法中取其一。一个办 法，他提出辞职。第二个，要求让同事君法，他提出辞职。第二个，要求让同事君 来分担自己的工作。第三个，要求增加先来分担自己的工作。第三个，要求增加先 生和先生来当助手。按照历史上一贯做法，生和先生来当助手。按照历史上一贯做法， 君恐怕毫无例外地要选择第三个办法。君恐怕毫无例外地要选择第三个办法。 66 因为如果辞职，他就失去了领取养老金因为如果辞职，他就失去了领取

42、养老金 的权利，请来级别和自己相当的君，等的权利，请来级别和自己相当的君，等 到日后上一级的君（终于）退了休，岂到日后上一级的君（终于）退了休，岂 不是在自己晋升的道路上树立了对手？因不是在自己晋升的道路上树立了对手？因 此，君宁可要级别比自己低的先生和此，君宁可要级别比自己低的先生和 先生来归他领导，何况、二位的到先生来归他领导，何况、二位的到 来等于提高了他的地位。他可以把工作分来等于提高了他的地位。他可以把工作分 成两份，分别交给先生和先生掌管，成两份，分别交给先生和先生掌管， 自己成了唯一掌握全面的人。自己成了唯一掌握全面的人。 67 有朝一日先生也抱怨工作疲劳过度时有朝一日先生也抱怨

43、工作疲劳过度时 （毫无疑问他是会走到这一步的），君会（毫无疑问他是会走到这一步的），君会 跟他商量，再给他也配上两名助手。鉴于跟他商量，再给他也配上两名助手。鉴于 先生的地位和先生相当，为了避免矛盾，先生的地位和先生相当，为了避免矛盾， 君只得建议给先生同样增配两名助手。君只得建议给先生同样增配两名助手。 于是，在补充了，于是，在补充了，4 4位先生之位先生之 后，君自己的晋升就十拿九稳了后，君自己的晋升就十拿九稳了 68 如今，如今，7 7个人在做君过去一个人做的工作。个人在做君过去一个人做的工作。 造成这一现象的原因是上面说过的第二个因素。换造成这一现象的原因是上面说过的第二个因素。换 句

44、话说，句话说，7 7个人会给彼此制造许多工作，使每个人个人会给彼此制造许多工作，使每个人 都忙得不可开交，连君实际上也比过去辛苦。都忙得不可开交，连君实际上也比过去辛苦。每每 收一个文件都要大家传看。兄认为某个文件是收一个文件都要大家传看。兄认为某个文件是 兄管辖范围内的事，于是兄就起草一个复文。复兄管辖范围内的事，于是兄就起草一个复文。复 文送到先生那儿，先生大加修改后送先生会文送到先生那儿，先生大加修改后送先生会 签。先生本要把文送给兄去办，不巧兄请假签。先生本要把文送给兄去办，不巧兄请假 不在，文件转到兄手里。兄写上自己的意见，不在，文件转到兄手里。兄写上自己的意见， 经先生同意送还给先

45、生。先生采纳了意见，经先生同意送还给先生。先生采纳了意见， 修改了草稿，把修改稿送呈君审阅。修改了草稿，把修改稿送呈君审阅。 69 君怎么办呢？本来他可以不加审查，签发了君怎么办呢？本来他可以不加审查，签发了 事。这样做倒也无可非议，谁让他脑袋里装了好多事。这样做倒也无可非议，谁让他脑袋里装了好多 其他问题呢？他盘算到明年自己该接君的班了，其他问题呢？他盘算到明年自己该接君的班了， 所以必须在先生和先生之间物色一位来接替自所以必须在先生和先生之间物色一位来接替自 己。严格说来，兄够不上休假条件，可是又不得己。严格说来，兄够不上休假条件，可是又不得 不批准放他走了。兄的健康状况不佳，脸色苍白，不

46、批准放他走了。兄的健康状况不佳，脸色苍白， 部分原因是闹家庭纠纷，也许本来应该让兄休假部分原因是闹家庭纠纷，也许本来应该让兄休假 才对，此外，君要考虑兄参加会议期间增发工才对，此外，君要考虑兄参加会议期间增发工 资的事，还有兄申请调往养老金部去工作的问题。资的事，还有兄申请调往养老金部去工作的问题。 君还听说先生爱上了一个女打字员，那是个有君还听说先生爱上了一个女打字员，那是个有 夫之妇；兄和兄闹翻了，已经到了互不理睬的夫之妇；兄和兄闹翻了，已经到了互不理睬的 地步地步-谁也不知道是为了什么。谁也不知道是为了什么。 70 因此，先生的复文送来了，君本想签个字因此，先生的复文送来了，君本想签个字

47、 发了完事。发了完事。同事们相互制造了矛盾，也给他制造了同事们相互制造了矛盾，也给他制造了 矛盾，重重矛盾扰得他心烦意乱，而起因无非就是矛盾，重重矛盾扰得他心烦意乱，而起因无非就是 因为有这么多大大小小的官儿们存在。因为有这么多大大小小的官儿们存在。可是君呢，可是君呢， 又是一个办事认真的人，他决不敷衍塞责，于是他又是一个办事认真的人，他决不敷衍塞责，于是他 仔细阅读复文稿，删去先生和兄加上的罗嗦话，仔细阅读复文稿，删去先生和兄加上的罗嗦话， 把稿子恢复到精明能干的（可惜是爱吵架的）兄把稿子恢复到精明能干的（可惜是爱吵架的）兄 最初起草的样子，改了改文字最初起草的样子，改了改文字-这些年轻人简

48、直全这些年轻人简直全 不注意语法不注意语法-最后搞出了定稿。这份定稿，假定说最后搞出了定稿。这份定稿，假定说 从先生到兄这一系列的官儿们根本没有出生到从先生到兄这一系列的官儿们根本没有出生到 这个世界上来的话，君同样是可以弄出来的。这个世界上来的话，君同样是可以弄出来的。 71 人多了，办同样的事花费的时间反而人多了，办同样的事花费的时间反而 比过去多了。谁也没闲着，人人都尽了比过去多了。谁也没闲着，人人都尽了 最大努力。等到君离开办公室动身回最大努力。等到君离开办公室动身回 家，天时已晚。暮色沉沉中办公楼最后家，天时已晚。暮色沉沉中办公楼最后 一盏灯熄灭了。这标志着一天辛勤劳动一盏灯熄灭了。

49、这标志着一天辛勤劳动 告一段落。最后有几个人离开办公室，告一段落。最后有几个人离开办公室， 君是其中之一。他两肩下垂，脸上泛君是其中之一。他两肩下垂，脸上泛 起一丝苦笑，思忖着：长时间的工作和起一丝苦笑，思忖着：长时间的工作和 白头发一样，是为争取功名而受到的一白头发一样，是为争取功名而受到的一 份惩罚。份惩罚。 72 帕金森定律帕金森定律 帕金森定律指出：工作会自动地膨胀帕金森定律指出：工作会自动地膨胀 占满所有可用的时间。占满所有可用的时间。 一位闲来无事的老太太为了给远一位闲来无事的老太太为了给远 方的外甥女寄张明信片，足足花上一整天的时方的外甥女寄张明信片，足足花上一整天的时 间：找明

50、信片要一个钟头，寻眼镜又一个钟头，间：找明信片要一个钟头，寻眼镜又一个钟头， 查地址半个钟头，做文章一个钟头零一刻钟，查地址半个钟头，做文章一个钟头零一刻钟， 然后送往临街的邮筒去邮寄竟要不要带把雨伞然后送往临街的邮筒去邮寄竟要不要带把雨伞 出门，这一考虑又耗去了二十分钟。照这样，出门，这一考虑又耗去了二十分钟。照这样， 一个忙人总共只要三分钟里可以办完的事，在一个忙人总共只要三分钟里可以办完的事，在 另一个人却要犹豫焦虑和操劳整整一天，最后另一个人却要犹豫焦虑和操劳整整一天，最后 还不免累得七死八活。还不免累得七死八活。 73 在考试的两个小时中，我想一套难度适中的卷子，在考试的两个小时中，

51、我想一套难度适中的卷子， 你一定可以完成，但老师布置成家庭作业的那些试卷你一定可以完成，但老师布置成家庭作业的那些试卷 你却不能够在两个小时内做完，为什么呢？是不是卷你却不能够在两个小时内做完，为什么呢？是不是卷 子难了？不是，因为在课后，你可以有两个半小时，子难了？不是，因为在课后，你可以有两个半小时， 甚至甚至3 3个小时时间去完成这张试卷，你一旦这么想了，个小时时间去完成这张试卷，你一旦这么想了， 你思维的速度就慢了，同时，你对自己的怀疑程度加你思维的速度就慢了，同时，你对自己的怀疑程度加 大了，就连大了，就连1+11+1这样简单的问题你还要犹豫一下，考虑这样简单的问题你还要犹豫一下，考

52、虑 一会才写上一会才写上2 2。在考场上，时间是明确规定的，你自然。在考场上，时间是明确规定的，你自然 就集中精力了。就集中精力了。 现在你是否明白了你在书桌前坐了一整天还没做完作业现在你是否明白了你在书桌前坐了一整天还没做完作业 而有的同学已经在球场上踢球了？为什么有的同学天而有的同学已经在球场上踢球了？为什么有的同学天 天都轻轻松松的？天都轻轻松松的？ 74 整天抱怨时间不够用的人恰恰是那整天抱怨时间不够用的人恰恰是那 些做事最少的人，这是怎么回事？问题些做事最少的人，这是怎么回事？问题 在于不同的时间利用率，时间利用率高在于不同的时间利用率，时间利用率高 的人，可以节省下很多时间，这正相

53、当的人，可以节省下很多时间，这正相当 于实现了时间的增值。于实现了时间的增值。 75 时间管理：个人计划的指南时间管理：个人计划的指南 计划最主要的目的就是要合理地利用和管理时间计划最主要的目的就是要合理地利用和管理时间 n你觉得你的时间不够用吗？你觉得你的时间不够用吗？ n你是否对自己的时间进行管理，你是怎样进你是否对自己的时间进行管理，你是怎样进 行管理的？行管理的？ 76 77 n1 1、作为一种稀缺资源的时间、作为一种稀缺资源的时间 n 它是一种特殊的资源，一旦被浪费了它是一种特殊的资源，一旦被浪费了 就永远不能恢复。虽然人们在讨论如何去节就永远不能恢复。虽然人们在讨论如何去节 约时间

54、，但实际上时间是不能被节约下来的，约时间，但实际上时间是不能被节约下来的， 它不能被储存以供需要的时候使用。它不能被储存以供需要的时候使用。 n 从另一个角度讲，它对我们所有的人是从另一个角度讲，它对我们所有的人是 一样慷慨的：金钱、劳动力和其他资源在这一样慷慨的：金钱、劳动力和其他资源在这 个世界上的分配是不均等的，而时间，它对个世界上的分配是不均等的，而时间，它对 每一个人都是一样的每一个人都是一样的-你每天只有你每天只有2424个小个小 时的时间，每周只有时的时间，每周只有7 7天，区别仅在于其中一天，区别仅在于其中一 些人在利用时间上比其他人更有效些人在利用时间上比其他人更有效 78

55、n2 2、专注于可支配的时间、专注于可支配的时间 n 我们不可能控制我们的全部时间我们不可能控制我们的全部时间- -有的时候我们不得不拜访客户，答复有的时候我们不得不拜访客户，答复 下属请求或是和上级商量我们的下一步下属请求或是和上级商量我们的下一步 任务，参加一些让人打瞌睡的会议任务，参加一些让人打瞌睡的会议- 这些被消耗的时间我们称之为被动时间，这些被消耗的时间我们称之为被动时间， 它是我们所不能够控制的时间。能够由它是我们所不能够控制的时间。能够由 我们自己控制的时间称为可支配时间，我们自己控制的时间称为可支配时间， 通常改进时间管理的一系列建议只适用通常改进时间管理的一系列建议只适用

56、于可支配时间。于可支配时间。 79 n 可支配时间通常只占我们工作时可支配时间通常只占我们工作时 间的间的25%25%甚至更少，并且它趋向于一种零甚至更少，并且它趋向于一种零 碎的时间分布碎的时间分布-这里有这里有5 5分钟，那里有分钟，那里有 1010分钟。因此我们面临的挑战是：知道分钟。因此我们面临的挑战是：知道 哪些时间是我们可以支配的，然后对我哪些时间是我们可以支配的，然后对我 们的活动进行适当的安排，以便使可支们的活动进行适当的安排，以便使可支 配的零散时间积累成大快的时间。配的零散时间积累成大快的时间。 80 n3 3、你怎么利用时间？、你怎么利用时间？ n 建议你用日记本或记事簿

57、来记录你建议你用日记本或记事簿来记录你 的时间消耗，这样不仅可以了解自己在的时间消耗，这样不仅可以了解自己在 一段时间中都做了什么，也能够作为评一段时间中都做了什么，也能够作为评 断自己是否有效利用时间的依据。断自己是否有效利用时间的依据。 n 在一天的活动开始前，请花点时间在一天的活动开始前，请花点时间 为你的活动做一个等级分析：按照活动为你的活动做一个等级分析：按照活动 的重要性和紧急性将活动进行分类。的重要性和紧急性将活动进行分类。 81 n 重要性：重要性： nA A、非常重要，必须做；、非常重要，必须做； nB B、重要，应当做；、重要，应当做； nC C、不太重要，不是非做不可；、不太重要，不是非做不可； nD D、不重要，没有任何效果、不重要，没有任何效果 82 n 紧急性：紧急性： nA A、非常紧急，必须马上做；、非常紧急，必须马上做； nB B、紧急，应当赶紧做；、紧急，应当赶紧做； nC C、不紧急，推迟一段时间做也可以；、不紧急，推迟一段时间做也可以； nD D、时间不作为考虑的因素、时间不作为考虑的因素 n 根据活动的紧急性和重要程度，根据活动的紧急性和重要程度， 我们可以对我们一天的时间进行安排了。我们可以