运营管理系统操作实务

1、1 1 运营管理系统操作实务 (讨论稿) 二0一0年 2 2 运营管理体系的概念运营管理体系的概念 运营管理管理是一个管理系统，在这个系统中，总经 理、各高层、部门责任人全部参与进来，总经理、 各高层、部门责任人通过沟通的方式，将企业的 战略、各高层管理者的职责、管理的方式和手段 以及部门责任人的工作目标等管理的基本内容确 定下来，在持续不断沟通的前提下，高层帮助部 门责任人清除工作过程中的障碍，提供必要的支 持、指导和帮助，与部门责任人一起共同完成工 作目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。 3 3 运营监控管理的目的运营监控管理的目的 通过运营监控管理，将企业管理落到实处，对各项任务指

2、标进行督促和检查，从而有效提高管理者的管理技能和水 平，强化各级管理者的工作能力； 通过运营监控管理，将企业的目标和各级管理者的个人目 标联系起来，增强各级管理者对企业的认同感和归属感， 使各级管理者形成对职业和业绩的责任感，从而有效地调 动各级管理者工作积极性，激励各级管理者接受挑战性的 工作，取得更好的工作业绩； 通过运营监控管理，明确企业对于各级管理者的期望，加 强上下级之间的相互理解和信任，促使上级关注下级的工 作行为和工作业绩，从而促进各级管理者成长； 通过运营监控管理，为企业整体人力资源开发指明方向， 为企业实施薪酬、福利、晋升、培训等激励政策提供依据， 从而全面促进企业人力资源管

3、理的提升 4 4 n提升运营监控管理在企业的重要性，强化运营监控管理与各层级的关系， 同时整合运营监控管理的重要流程与机制，使企业目标能上下协调一致， 拥有足够的资源实现企业目标 n建立全面平衡的过程指标，对于各部门在工作过程中的“过程性”指标， 如内部营运，客户满意，学习与成长等各指标也必须做明确的定义与规 范来确保企业平衡地发展，而能持续地创造企业最大的附加价值 n公司要求各管理系统每两周召开一次问题协调会或经营沟通会，对日常 运行中出现的问题分析原因并落实解决；公司经营例会每月召开一次， 会上由主管副总总结本月度本部门的各项要求落实情况，对各部门工作 作出评价，并根据公司总的战略目标需要

4、，结合实际情况调整本系统各 部门下一个月度的经营管理目标，运营监控将以此为依据，跟踪目标达 成情况并在下一期的经营管理会议中反馈 运营监控管理体系整体设计原则运营监控管理体系整体设计原则 运营监控管理体系是紧紧围绕企业的战略目标运营监控管理体系是紧紧围绕企业的战略目标，确保确保各级管理者及其各级管理者及其部门绩部门绩 效与企业总体目标协调一致效与企业总体目标协调一致，使，使企业企业每一分力量都用在最终目标的实现上每一分力量都用在最终目标的实现上 5 5 运营监控管理体系的特点运营监控管理体系的特点 指标体系是基于实现企业总体目标的层层分解， 注重培养核心竞争力的指标体系和目标设定 确保调动全员

5、积极性，发挥各岗位优势，实现部 门绩效和企业业绩 强调调动团队积极性，个人绩效与团队绩效相结 合 考核载体通过业绩考核、评价过程，有根有据 注重过程中的上、下级沟通，双方共同努力，提 高绩效 建立合理的评估和业绩奖励体系，确保公平 6 6 考核指标体系考核指标体系 业绩考核 考核内容 行为态度 评价 对于不同层次、不同工作性质的管理者， 考核维度应有所侧重 KPI 指 标 短 板 要 求 基 础 绩 效 7 7 业绩考核指标分为业绩考核指标分为: 定量业绩指标（定量业绩指标（KPIKPI） 能够体现该岗位主要工作业绩表现的具体量化量化指标，是对工 作效果最直接的衡量方式；（有些部门可按月从少到

6、多下达 量化指标。 考 核 内 容 能力态度 行为态度评价（运用行为态度评价（运用360360度考评方法）度考评方法） 对管理者的能力和态度评价，包括：工作执行能力、解决问 题能力、人际关系能力、学习能力、工作纪律性、工作主动 性、合作意愿性、信息分享性 业绩考核 短板要求短板要求 1 1、在一定阶段，该方面是制约该岗位绩效完成的主要障碍； 2、否决性指标：不允许出现 错误的方面； 3、临时性工作任务：上级或企业提出的阶段性要求； 4、结合扩张与创新的思路，下达要求。 基础绩效指标基础绩效指标 能够支撑该岗位主要工作业绩有效完成，或者说，基本岗位 职责的履行情况 （岗位要求） 8 8 1、工作

7、执行能力、工作执行能力 定义：在完成工作时的工作效率、工作质量和对整体目标所作出的贡献。定义：在完成工作时的工作效率、工作质量和对整体目标所作出的贡献。 等级等级 描述描述 5级级 能够认识到为完成整体目标而需要完成的工作，高效率、高质量的 使本职工作能够充分为实现整体目标作出贡献，并协调和指导同事 共同向目标努力； 4级级 在高效率、高质量完成自己本职工作的前提下，能够根据整体目标 主动对同事的工作进行提醒和帮助； 3级级 能够独立的并且合理的安排自己的工作，并以合格的效率和质量完 成工作； 2级级 基本能够根据工作标准按时完成工作，但是需要上级的督促或同事 的提醒； 1级级 能够完成指派的

8、任务，但工作质量和工作效率经常无法保证。 9 9 2、解决问题能力、解决问题能力 定义：在工作中，对于问题的敏感程度，以及收集信息和工作决策能力。定义：在工作中，对于问题的敏感程度，以及收集信息和工作决策能力。 等级等级 描述描述 5级级 能够清楚的认识到现有的和潜在的问题，以及导致问题的原因，能 够主动从内外部获得相关信息，并组织解决问题，同时能够在问题 中吸取经验，为未来的预防提出有效建议； 4级级 能够意识到现有的和潜在的问题，能够确定问题的原因，并从相关 人员那里获得有用的信息，能够独立或组织对问题进行解决； 3级级 能够发现现有的问题，需要帮助才能确定这些问题的原因。在别人 的指点和

9、帮助下能够发现解决问题的途径，需要获得帮助才能够解 决问题； 2级级 不能主动发现现有的和潜在的问题，但当其他人提出问题时能够作 出相应的反应，无法发现解决问题的途径，需要在别人的指导下解 决问题； 1级级 无法意识到现有的和潜在的问题，不会主动寻找信息，不具备解决 问题的能力。 1010 3、人际关系能力、人际关系能力 定义：在与其他人沟通或合作时，所表现出的表达、说服、协调、配合等能力。定义：在与其他人沟通或合作时，所表现出的表达、说服、协调、配合等能力。 等级等级 描述描述 5级级 善于运用优秀的沟通技巧为工作中提供有效的帮助，在合作中，主 动承担组织和协调工作，以提高工作效率； 4级级

10、 具备良好的沟通技巧，在合作中除了承担自己的工作外，还能够主 动配合其他人的工作； 3级级 具备沟通技巧，使沟通让对方易于接受，在合作中通过能够起到配 合作用； 2级级 沟通技巧一般，能够在别人的要求下完成分配给自己的任务； 1级级 缺乏沟通的方式，不善于交流，对于需要与别人共同完成的工作在 合作上存在困难。 1111 4、学习能力、学习能力 定义：在面对新知识和新技能的时候，所具有的接受和掌握的能力。定义：在面对新知识和新技能的时候，所具有的接受和掌握的能力。 等级等级 描述描述 5级级 为了能够提高工作质量，能够主动在企业内外部寻求新知识，并在 工作中积极引入新知识，且具有快速掌握新知识的

11、能力； 4级级 当工作中引入了新知识或新技能的时候，能够迅速理解并接受，并 通过积极主动的学习来快速掌握和运用； 3级级 当工作中引入新知识或新技能的时候，能够按照公司要求学习，并 且运用； 2级级 在面对工作中的新知识或新技能的时候，有些许的抵触，但在上级 或同事的帮助下能够接受，在学习过程中掌握速度较慢，仅能达到 基本的运用水平； 1级级 在面对工作中的新知识或新技能的时候，有明显的抵触情绪，在接 受过程中需要大量的帮助，且掌握和运用能力较弱； 1212 5、工作纪律性（守则）、工作纪律性（守则） 定义：在工作中，根据公司的规章制度执行，并且理解规章制度。定义：在工作中，根据公司的规章制度

12、执行，并且理解规章制度。 等级等级 描述描述 5级级 在理解和遵守制度的前提下，能够提出有效的制度改进建议，以完 善各项规章制度； 4级级 积极遵守，并推进公司的各项规章制度的执行； 3级级 理解并且能够遵守公司的规章制度的要求； 2级级 基本能够遵守公司的规章制度，偶尔会违反； 1级级 对于公司规章制度的约束较为反感，经常违反。 1313 6、工作主动性（敬业）、工作主动性（敬业） 定义：在工作过程中，尽职尽责履行工作职责，积极承担责任。定义：在工作过程中，尽职尽责履行工作职责，积极承担责任。 等级等级 描述描述 5级级 持续主动的积极努力工作，面对职责不明确的工作时能够主动承担 额外的工作

13、，并以此积极性带动周围同事的工作； 4级级 以热情和努力投入自己的工作，出色地完成本职工作，当职责不清 时能承担适当的额外工作； 3级级 在上级的建议下能够承担额外工作，偶尔能够主动承担额外工作； 2级级 被动地工作，不会主动地付出额外的努力，也不会主动地对工作进 行改善； 1级级 被动地工作，不会付出额外的努力。 1414 7、合作意愿性（奉献）、合作意愿性（奉献） 定义：在工作中，对于需要与其他人进行沟通和协同工作时所表现的态度。定义：在工作中，对于需要与其他人进行沟通和协同工作时所表现的态度。 等级等级 描述描述 5级级 主动寻求与别人的沟通和合作，并愿意将此作为完成工作的主要方 法和手

14、段，不以回报为目标； 4级级 主动地通过与其他人的沟通来更好地完成工作，愿意协助他人，努 力维护相互合作的工作关系； 3级级 为了达到工作目的愿意主动与其他人保持沟通，表现出互相接受的 合作倾向； 2级级 仅愿意与其他人保持要完成工作所需要的最基本沟通，缺乏主动合 作性，倾向于被动地接受别人的要求； 1级级 不愿意主动与其他人进行沟通，缺乏协同工作的意识和愿望。 1515 8、信息分享性、信息分享性 定义：能够从同事那里获取对工作有帮助的相关信息，并且能够与同事分享自己的信息。定义：能够从同事那里获取对工作有帮助的相关信息，并且能够与同事分享自己的信息。 等级等级 描述描述 5级级 经常通过主

15、动地沟通向相关人员获取对工作有用的信息，当得知同 事有信息需求时，能够主动地将自己的信息与同事分享，帮助同事 解决问题； 4级级 愿意在有工作需求时通过沟通向同事获取信息，当同事有需求时能 够主动向同事提供信息； 3级级 愿意在有工作需求时通过沟通向同事获取信息，不会主动向同事提 供信息，但当同事前来求助时也能够提供适当帮助； 2级级 在工作有需求时被迫获取信息，不愿意与同事分享自己的信息； 1级级 等待上级或同事主动提供信息，也不愿意与同事分享自己的信息。 1616 成立企业监控管理委员会（由公司高层等人员组成），其作用是贯彻企业整 体绩效、薪酬策略的非常设参谋机构和日常绩效、薪酬管理工作的

16、最高决策 机构，由企业相关中高层管理人员组成，具体职责包括： 负责企业绩效管理政策、薪酬政策、变革政策的 商讨与制定； 负责各管理者对绩效、薪酬方面申诉的处理和协 调； 负责企业组织架构的调整，定岗和定编问题的处 理； 领导和指导企业的目标管理、绩效计划、考核实 施、评估、反馈以及结果的运用； 听取人力资源部的初步意见和汇报，纠正偏差， 有效地控制考核评估的尺度，确保企业绩效考核 的客观有效，从整体上对绩效考核的有效性进行 监督和平衡。体系的建立和维护过程中提供合适 的工具和建议； 企业监控管理委员会 企业高层述职会 各系统内部述职面谈 人力资源部 （运营监控） 1717 述职会议是对一个工作

17、周期对各系统工作结果的全面总结和新目标、述职会议是对一个工作周期对各系统工作结果的全面总结和新目标、 新思路形成的过程新思路形成的过程 由企业监控管理委员会在每半年结 算日后8日内组织召开高层述职会； 述职人应在会议召开前2个工作日提 交述职报告； 述职人向会议陈述半年度（年度） 业绩完成情况； 总经理对述职人的业绩进行评定； 运用360度考评方法对述职人进行能 力态度评定。 企业监控管理委员会 企业高层述职会 各系统内部述职面谈 人力资源部 （运营监控） 1818 各系统内部的述职会是对各所属部门的负责人工作的全面回顾和计各系统内部的述职会是对各所属部门的负责人工作的全面回顾和计 划，也是高

18、管人员参加高层述职会的准备划，也是高管人员参加高层述职会的准备 由各分管副总组织在每季度末或 年末高层述职会后3个工作日内召 开各系统述职会； 述职人应在会议召开前2个工作日 提交述职报告； 述职人向会议陈述季度（年度） 业绩完成情况； 副总对述职人的业绩进行评定； 运用360度考评方法对述职人进 行能力态度评定。 企业监控管理委员会 企业高层述职会 各系统内部述职和面 谈 人力资源部 （运营监控） 1919 第五、在提出新思路、新 观念的同时，我们还要思 考我们面临什么样的挑战、 什么样的机会。 第六、述职过程是一个寻 求支持、寻求资源的过程。 第二述职的目的是寻找问 题，同时找到产生问题的

19、 原因，通过分析找出问题， 避免犯同样的错误。 第三、述职本身是一个能 力开发过程，是对自我能 力，以及团队能力的一个 开发过程。 首先应对业绩以及职责有 一个明确陈述，重点是把 履职经验与组织分享 组织良好的述职会对企业的绩效整体提升将带来极大的促进组织良好的述职会对企业的绩效整体提升将带来极大的促进 第四、述职会议也是确定 新目标，新思路，新系统 的过程 述职会议的作用述职会议的作用 2020 人力资源部是绩效考核的具体执行机构 起草、修改企业绩效考核管理制度及相关制度； 收集企业内部对考核工作的反馈意见，并加以分 类、汇总、分析； 各项考核工作的培训与指导，协助建立各岗位考 核标准、目标

20、值的商定、变更和管理； 对各部门的考核过程进行监督与检查； 组织考核数据收集； 汇总统计考核评分结果； 调节、处理各级人员关于考核申诉的具体工作； 对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚； 建立考核档案，将企业所有部门的考核结果备案 并作为薪酬调整、职级调整、岗位调动、培训和 奖惩的依据。 企业监控管理委员会 企业高层述职会 各系统内部述职面谈 人力资源部 （运营监控） 2121 述职周期副总述职周期副总 半年半年 年度年度 8月月1日日10日日 次年次年1月月11日日20日日 次年次年1月月1日日10日日 2222 述职周期各部门负责人述职周期各部门负责人 季度考核季度考核 年度考核年度

21、考核 （全面考核）（全面考核） 第一季度考核第一季度考核 第二季度考核第二季度考核 第三季度考核第三季度考核 第四季度考核第四季度考核 4月月1日日10日日 7月月1日日10日日 10月月1日日10日日 次年次年1月月1日日10日日 次年次年1月月11日日20日日 2323 考评关系由直线上级向下逐级考评考评关系由直线上级向下逐级考评 高管人员 部门负责人 通过高层述职会议，由总经理和周边 互评打分确定能力态度得分，根据统 计数据确定KPI考核得分 通过各系统述职会议，由高管人员和 周边互评打分确定部门负责人能力态 度得分，根据统计数据确定KPI考核得 分； 2424 评定结果过程评定结果过程

22、 人力资源部（运营监控成员）提供平时考评依据。 企业监控管理委员会讨论、及综合评定。 总经理审核，人力资源部公布结果。 申诉处理。 最后结果确认。 2525 评定结果 不称职待提高合格良好优秀 EDCBA N（绩效薪资系 数） 0.50.811.21.4 评定结果与绩效薪资系数参考表评定结果与绩效薪资系数参考表 此对应关系适用于季度、半年和年度的考核 即员工的绩效薪资是按员工绩效薪资系数而上下波动 2626 评定结果的应用评定结果的应用 （一）述职人季度评定结果或半年度评定结果作为确定述职人的绩效薪资的重要 依据； （二）述职人年度评定结果作为年终奖金发放的重要依据； （三）年度评定结果是述职

23、人的工资等级升降的重要依据； （四）年度评定结果是述职人的职务/级别升降的重要依据； （五）年度评定结果是为述职人制定培训需求计划和实施培训的重要依据； （六）年度评定结果是决定述职人是否被淘汰的依据，根据述职人年度评定结果， 对于评定没有达到企业要求的述职人，企业将终止与述职人签定下年度劳 动合同。 2727 年度评定结束后，人力资源部要对员工表现情况进行统计分析，并年度评定结束后，人力资源部要对员工表现情况进行统计分析，并 进行后续管理进行后续管理 良好良好 给一年的机会给一年的机会 和提高针对性强和提高针对性强 的目标的目标 提提供其他培提提供其他培 训机会训机会 优秀优秀 保留在原来职保留在原来职 位上，但不要让位上，但不