陈剑锋-人力资源管理-第二讲(人大劳人院)

1、第二讲 战略性人力资源管理系统设计战略性人力资源管理系统设计 彭剑锋彭剑锋 本讲内容 w 现代企业人力资源管理的系统模型 w 人力资源管理的两大基础 w 战略性人力资源管理系统的组成要素 w 人力资源管理的四大运行机制与企业人力资源 价值链管理的整合 w 人力资源管理系统的两大基础和各职能系统之 间的内在接口和运行机理 使命愿景战略 组织体系 职位分析评价素质模型 人性假设 人力资本价值 理 论 职位分析 与素质模型 以职位和以 能力为基础 的薪酬体系 基于战略 的人力资 源规划 以关键业绩 指标为核心 的绩效管理 体系 基于职业生 涯规划的培 训开发系统 人力资源的 获取 与再配置 人力资源

2、管理机制 人力资源价值链管理 （一）现代企业人力资源管理的系统模型（一）现代企业人力资源管理的系统模型 （二）构建人力资源管理系统的 基础和依据 w 对企业的使命追求及战略的认识 w 对企业的组织与工作系统的研究 -职类、职种、职位分析与评价 w 对人的特征和内在规律的把握 -素质模型 基于能力的人力资源管理系统和 基于职务的人力资源管理系统 对企业的组织（流程）与 工作系统的研究 w 组织与流程组织与流程权力与利益权力与利益责任与能力责任与能力 w 组织模式的选择组织模式的选择 n典型的组织模式 n典型组织模式背景关联、内部系统分析 n典型组织模式优劣势分析 w 面向客户的流程体系（业务流程

3、、职能管理流面向客户的流程体系（业务流程、职能管理流 程）程） w 决策机制决策机制权力与利益权力与利益 w 目标责任体系目标责任体系能力能力 w 职位系统研究（职类、职种、职位）职位系统研究（职类、职种、职位） 1、组织模式选择 常见的组织模式（一） 研发生产市场与销售 总裁 直线直线 职能职能 式式 事业部1事业部2事业部3 总裁 研发 生产 市场与销售 事业事业 部式部式 组织模式选择 常见的组织模式（二） 事业部 1 事业部 2 总裁 研发 生产 市场与 销售 混合混合 式式 人力 资源 财务 组织模式选择 常见的组织模式（三） 研发生产销售 总裁 事业部1 事业部2 事业部3 矩阵式

4、矩阵式 组织模式选择 组织模式关联背景和内部系统 直线职能式直线职能式事业部式事业部式混合式混合式矩阵式矩阵式 关关 联联 背背 景景 结构：职能式 环境：较低的不确定 性，稳定 技术：例行，较低的 相互依存 战略，目标：内部效 率，技术质量 结构： 事业部式 环境： 中度到高度 的不确定性，变化性 技术： 非例行，部 门间较高的的相互依 存 战略，目标：外部效 益、适应，顾客满意 结构：矩阵式 环境：中度到高度的不 确定性，变化的客户要 求 规模：大 技术：例行或非例行， 职能间一定的依存 战略，目标：外部有效 性，适应，顾客满意 结构： 矩阵式 环境： 高度不确定 性 技术： 非例行，较

5、高的相互依存 规模： 中等，少量 产品线 战略，目标： 双重 核心产品创新和技 术专门化 内内 部部 系系 统统 经营目标： 强调职 能目标 计划和预算： 基于 成本的预算，统计报 告 正式权力：职能经理 经营目标： 强调产 品线 计划和预算： 基于 成本和收益的利润中 心 正式权力：产品经理 经营目标： 强调产品线 和某些职能 计划和预算： 基于事业 部的利润中心，基于核 心职能的成功 正式权力：产品经理， 取决于职能经理的协作 的责任 运作目标： 同等地 强调产品和职能 计划和预算： 双重 系统职能和产品线 正式权力： 职能与 产品首脑的联合 组织模式选择组织模式的优劣势分析 直线职能式直

6、线职能式事业部式事业部式混合式混合式矩阵式矩阵式 优优 势势 1.鼓励部门内规模经济 2.促进深层次技能提高 3.促进组织实现职能目 标 4.在小到中型规模下最 优 5.一种或少数几种产品 时最优 1.适应不稳定环境下的高度 变化 2.由于清晰的产品责任和联 系环节从而实现顾客满意 3.跨职能的高度协调 4.使各分部适应不同的产品、 地区和顾客 5.在产品较多的大公司中效 果最好 6.决策分权 1.使组织在事业部内获 得适应性和协调，在核 心职能部门内实现效率 2.公司和事业部目标更 好的一致性效果 3.获得产品线内和产品 线之间的协调 1.获得适应环境双重要 求所必需的协作 2.产品间实现人

7、力资源 的弹性共享 3.适于在不确定环境中 进行复杂的决策和经常 性的变革 4.为职能和生产技能改 进提供了机会 5.在拥有多重产品的中 等组织中效果最佳 劣劣 势势 1.对外界环境变化反应 较慢 2.可能引起高层决策堆 积、层级超负荷 3.导致部门间缺少横向 协调 4.导致缺乏创新 5.对组织目标的认识有 限 1.失去了职能部门内部的规 模经济 2.导致产品线之间缺乏协调 3.失去了深度竞争和技术专 门化 4.产品线间的整合与标准化 变得困难 1.存在过多管理费用的 可能性 2.导致事业部和公司部 门间的冲突 1.导致员工卷入双重职 权之中，降低人员的积 极性并使之迷惑 2.意味着员工需要良

8、好 的人际关系技能和全面 的培训 3.耗费时间，包括经常 的会议和冲突解决 4.除非员工理解这种模 式，并采用一种大学式 的而非纵向的关系 5.来自于环境的双重压 力以维持权力平衡 2、职位系统研究 职位组织交换模型 w “职位”是指承担一系列工作职责的某一任职者所 对应的组织位置，它是组织的基本构成单位。 w “职位”作为组织的实体要素，通过任职者的行为 与组织实现各种有形或无形的“交换” 职位组织 任职者行为 职责履行、业绩实现 物质报酬、社会认同、自我实现 战略 达成 职位系统研究 职位在组织中的位置 上级 下级 流程的 上游环节 流程的 下游环节 从 组 织 结 构 看 职 位 从流程

9、角度看职位 职位 w 纵向：组织的总体架构中，职位总是处于一定 的层级中，面对上级的监督、指导同时对直接 下级提供监督、指导，通过与这些纵向实体的 “交换”活动，实现整个组织管理系统的正常 运行 w 横向：在组织的运行流程中，职位总是处于流 程的某一环节或辅助环节，与流程的上游节点 和下游节点实现“交换”，以保证组织运行流 程的畅通。 w 总结：应从横向和纵向两个角度系统的审视职 位，寻求职位与组织“交换”的关键点，职位 对组织的“贡献”和职位向组织的“索取” 职位系统研究 职位在组织中的位置 职位系统研究 职位投入产出模型 投入 过程产出 职位对任职者知 识、技能与能力 的要求？ 完成工作需

10、要什 么样的材料、工 具以及其他非人 力资源？ 通过完成什么职责和任 务将投入的资源转化为 组织期望的产品与服务 ？ 在这一过程中需要采用 什么样的流程、技术与 方法？ 组织期望该职位 取得什么样的成果 ？ 该职位的成果如 何与其他职位相区 别？ 工作环境： 工作负荷、工作条 件、工作关系等 职位系统研究 职位投入产出模型 w 从职位本身角度来看，职位是一个开放式的 “投入过程产出”系统。 w 投入：工作者的任职资格（知识、技能与能力） 以及完成工作所需用到的资源 w 过程：工作者完成的工作职责 w 产出：该工作（职位）所要达成的目标 w 总结：上述构成了现实的工作完成的逻辑，即 任职者通过运

11、用自身的知识、技能与能力，完 成工作职责与任务，以此来满足组织的需要。 人力资源管理系统对于职位的关注 w 关注职位所包含的内在信息，包括组织中 的职位结构、权责、任职资格要求以及职 位之间的关联等职位分析 w 职位的相对价值以及由此所决定的职位价 值序列职位评价 3、人的特征和内在规律 w 人性的假设系统 n性善（孟子）与性恶（荀子） nX理论与Y理论（麦格雷戈）/Z理论（威廉.大 内）：企业的成功离不开信任、敏感与亲密， 主张以坦白、开放、沟通为基本原则实行民 主管理。 n人性的正态分布模型 人性的正态分布模型 人性假设模型：人性假设模型：“合法利己合法利己” 合理竞争合理竞争 处罚淘处罚

12、淘 汰汰 宣传教宣传教 育育 损人利己损人利己无私奉献无私奉献 合法利己合法利己 敬业精神敬业精神 职业道德职业道德 员工人数变化线员工人数变化线 三种人性假设三种人性假设 需淘汰的人数需淘汰的人数 宣传典型宣传典型 w 人的内在能力结构与特征 1、对Competence不同的译法与理解 l能力 l素质 l资质 l胜任能力 2、有关“Competence”的解析 3、人的特征和内在规律 (三三)和君创业人力资源开发与管理和君创业人力资源开发与管理 系统构建模型系统构建模型 价值评价与价值分配价值评价与价值分配 （考核与薪酬）（考核与薪酬） 使命追求使命追求 经营战略经营战略 个人需求与自我实现

13、个人需求与自我实现 企业对员工的要求企业对员工的要求 人力资源人力资源 管理技术管理技术 人力资源人力资源 管理制度管理制度 人力资源人力资源 管理机制管理机制 人力资源人力资源 管理流程管理流程 n机制、制度、流程、技术 n基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评 价系统、基于任职资格的职业化行为评价系统、基于KPI 指标的考核系统、基于业绩与能力的薪酬分配系统、基 于职业生涯的培训开发系统 n牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制 n价值评价与价值分配（考核与薪酬） n文化管理 基于战略的企业人力资源运行系统基于战略的企业人力资源运行系统 人力资源开发与管理系统人力资源开发与管

14、理系统 四大支柱四大支柱 w 制度：制度： 科学化、系统化的制度设计，建立理性科学化、系统化的制度设计，建立理性 权威权威 w 机制：机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状引入机制，使人力资源始终处于激活状 态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约 束机制束机制 w 流程：流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力视员工为客户，以客户为导向建立人力 资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程 与企业其他核心流程的关系与企业其他核心流程的关系 w 技术：技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术，研究、引进、创新人力资源

15、的管理技术， 运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理 的效率的效率 人力资源管理的四大运行机制 牵引机制 激励机制 竞争淘汰机制 约束机制 控制力控制力 拉力拉力 推动力推动力 压力压力 人力资源管理的四大机制人力资源管理的四大机制 一、牵引机制: 是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能 够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努 力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能 力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的表 达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵引 机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：企业的企业的 文化与价值观体系

16、文化与价值观体系 、职位说明书与任职资格标准职位说明书与任职资格标准 、 KPI指标体系指标体系 、培训开发体系培训开发体系 。 人力资源管理的四大机制人力资源管理的四大机制 二、激励机制： 根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工 去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人 需要为条件。因此激励的核心在于对员工的内在需 求把握与满足。而需求意味着使特定的结构具有吸 引力的一种生理或者心理上的缺乏。激励机制主要 依靠以下人力资源管理模块来实现：薪酬体系设计薪酬体系设计 、 职业生涯管理与升迁异动制度、分权与授权系统。职业生涯管理与升迁异动制度、分权与授权系统。 人力资源管理的四大机制人力资源

17、管理的四大机制 三、约束机制 所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限 定，使其符合企业的发展要求的一种行为控制，它 使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。约束机 制的核心是企业以KPI指标为核心的绩效考核体系 和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系 。 （1）以）以KPI指标体系为核心的绩效管理体系指标体系为核心的绩效管理体系 （2）以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系）以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系 （3）员工基本行为规范）员工基本行为规范 人力资源管理的四大机制人力资源管理的四大机制 四、竞争与淘汰机制 企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不 断推动员工提升自己的能力

18、和业绩，而且还必须有 反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需 要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力 传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活， 防止人力资本的沉淀或者缩水。企业的竞争与淘汰 机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。 （1）竞聘上岗制度）竞聘上岗制度 （2）末位淘汰制度）末位淘汰制度 （3）人才退出制度）人才退出制度 企业人力资源价值链管理的整合企业人力资源价值链管理的整合 w 四大机制的重心在于企业人力资源价值链四大机制的重心在于企业人力资源价值链 管理的整合管理的整合 n人力资源价值链，是指关于人力资源在企业 中的价值创造、价值评价、价值分配三个环 节

19、所形成的整个人力资源管理的横向链条 创造要素的价值定创造要素的价值定 位位 谁创造了企业的价 值，价值创造理念 的整合 知识创新者和企业 家是企业价值创造 的主导要素。2：8 原则 依据战略要求对价 值贡献排序 基于人才价值本位的基于人才价值本位的 价值评价机制与工具价值评价机制与工具 职位评价 以KPI指标为核心的 绩效考核系统 以经营检讨及中期述 职报告为核心的绩效 改进系统 以提高管理者人力资 源管理责任为核心的 绩效管理循环系统 分配机制与形式分配机制与形式 多种价值分配形式：机会、职 权、工资、奖金、红利、股权 、信息、分享、认可、学习 权力分配：分权的机制与分权 手册 薪酬分配：分

20、享报酬体系的建 立；两金工程（“金手铐”、 “金饭碗”）；报酬的内在结 构与差异；确定富有竞争力的 报酬水平 机会分配：晋升制度 企业的人力资源价值链企业的人力资源价值链 ( (四四) )人力资源管理系统的业务运行人力资源管理系统的业务运行 w 基于战略的组织人力资源运行系统模块基于战略的组织人力资源运行系统模块 w 企业人力资源管理开发六大运行系统模式关企业人力资源管理开发六大运行系统模式关 系图系图 经营人才经营人才 人力资本增值人力资本增值 吸纳功吸纳功 能能 开发功能开发功能 激励功激励功 能能 维系功能维系功能 招募与配置管理招募与配置管理 考核与薪酬管理考核与薪酬管理 培训与开发管

21、理培训与开发管理 沟通与劳资关系管理沟通与劳资关系管理 人力资源规划系统人力资源规划系统 基于职业生涯的人力资源基于职业生涯的人力资源 培训与开发系统培训与开发系统 基于任职资格的职基于任职资格的职 业化行为评价系统业化行为评价系统 基于业绩与能力的基于业绩与能力的 薪酬分配系统薪酬分配系统 KPI指标与绩效考核指标与绩效考核 系统系统 潜能评价系统潜能评价系统 战战 略略 基于流程基于流程 面向市场 权责明确权责明确 组组 织织 基于战略的组织人力资源运行系统模块基于战略的组织人力资源运行系统模块 人力资源职能管理的功能模块人力资源职能管理的功能模块 工作工作 分析分析 与与 素质素质 模型

22、模型 1组织设计与职务（岗位）系列确定（职类职种）组织设计与职务（岗位）系列确定（职类职种） 2工作分析，编制职务说明书（职务与职务表），职种价值与职务工作分析，编制职务说明书（职务与职务表），职种价值与职务 价值评价价值评价 3分层分类的员工素质模型设计分层分类的员工素质模型设计 4员工素质模型库建设员工素质模型库建设 人力人力 资源资源 规划规划 1根据企业发展战略、目标，预测人力资源需求与供给，企业人力根据企业发展战略、目标，预测人力资源需求与供给，企业人力 资源盘点资源盘点 2编制企业数量、结构调整、能力提升计划编制企业数量、结构调整、能力提升计划，核心人才队伍建设规，核心人才队伍建设

23、规 划划 3基于企业战略的人力资源策略性规划的制定基于企业战略的人力资源策略性规划的制定 4人力资本投资规划、人力成本分析人力资本投资规划、人力成本分析 、人力资源预算编制计划、人力资源预算编制计划 人力资源职能管理的功能模块人力资源职能管理的功能模块 甄选甄选 录用录用 1开辟招聘渠道，广纳人才，建立人才储备库开辟招聘渠道，广纳人才，建立人才储备库 2选择各类人员甄选工具量表选择各类人员甄选工具量表 3实施人员甄选录用程序，挑选所需的人才实施人员甄选录用程序，挑选所需的人才 4内部人才竞聘内部人才竞聘 5人力资源管理信息系统人力资源管理信息系统 人员人员 配置配置 1员工劳动契约管理与人员配

24、置员工劳动契约管理与人员配置 2员工适岗率调查、互补性团队建设员工适岗率调查、互补性团队建设 3工作轮换、内部人才流动工作轮换、内部人才流动 4员工调入和调出手续员工调入和调出手续 劳动劳动 市场市场 研究研究 1外部劳动力市场供给分析外部劳动力市场供给分析 2员工流动率、流动人员面谈员工流动率、流动人员面谈 3竞争性人才政策的制定竞争性人才政策的制定 4与人才中介机构的合作、人力资源外包与人才中介机构的合作、人力资源外包 人力资源职能管理的功能模块人力资源职能管理的功能模块 绩效绩效 管理管理 1建立员工分层、分类管理体系建立员工分层、分类管理体系 2建立企业职务、职能等级系列建立企业职务、

25、职能等级系列 3建立企业价值评价体系，制定人事考核制度，建立考核标准指标建立企业价值评价体系，制定人事考核制度，建立考核标准指标 4监督协助各层主管实施绩效考核监督协助各层主管实施绩效考核 5对部门、分子公司绩效考核的监督与考核对部门、分子公司绩效考核的监督与考核 6绩效考核面谈绩效考核面谈 7绩效考核的应用绩效考核的应用 8考勤管理考勤管理 薪资薪资 管理管理 1市场薪酬调查、薪酬水平确定和薪酬结构调整市场薪酬调查、薪酬水平确定和薪酬结构调整 2利润分享、员工持股计划利润分享、员工持股计划 3激励、奖励计划激励、奖励计划 福利福利 管理管理 1国家有关法律国家有关法律 2福利计划：住房、医疗

26、、假期、离退休福利计划：住房、医疗、假期、离退休 3福利体系与后勤服务体系福利体系与后勤服务体系 人力资源职能管理的功能模块人力资源职能管理的功能模块 员工员工 关系关系 1、劳资协调、劳资纠纷、集体谈判、对就业立法建议、劳资协调、劳资纠纷、集体谈判、对就业立法建议 员工沟员工沟 通与通与 参与参与 1、员工合理化建议与员工参与管理、员工合理化建议与员工参与管理 2、人事申诉与员工基本权益保障、人事申诉与员工基本权益保障 3、员工满意度、忠诚度、信任度调查、员工满意度、忠诚度、信任度调查 4、内部客户资源管理、内部客户资源管理 5、企业内部沟通体系建设，企业内部知识与信息共享平台建设、企业内部

27、沟通体系建设，企业内部知识与信息共享平台建设 组织变组织变 革与员革与员 工关系工关系 1、企业并购重组与人力资源整合方案、企业并购重组与人力资源整合方案 2、裁员与员工心理调适、裁员与员工心理调适 3、危机管理与人力资源应急方案、危机管理与人力资源应急方案 4、组织变革与文化整合、组织变革与文化整合 5、企业冲突管理、企业冲突管理 人力资源职能管理的功能模块人力资源职能管理的功能模块 培训开培训开 发规划发规划 1目标体系设计、分层分类的培训体系设计目标体系设计、分层分类的培训体系设计 2规划草案、预算规划草案、预算 培训开培训开 发组织发组织 实施实施 1教学方案、教材、师资教学方案、教材、师资 2培训开发基地建设管理培训开发基地建设管理 3培训效果评估培训效果评估 管理者管理者 能力开能力开 发和评发和评