小天鹅关键绩效评估体系

1、V. V. 關鍵绩效評估体系關鍵绩效評估体系 Andersen Consulting 20002 n绩效管理体系现况分析绩效管理体系现况分析 n绩效管理体系的指导原则绩效管理体系的指导原则 n细部绩效管理体系设计细部绩效管理体系设计 l绩效管理流程绩效管理流程 l关键绩效指标关键绩效指标 l关键部门角色与职能关键部门角色与职能 目录目录 Andersen Consulting 20003 绩效管理体系是有机整合的一 套流程和系统，专注于建立、 收集、处理和监控绩效数据。 它能增强企业的决策能力，并 通过一系列综合平衡的测量指 标来帮助实现企业的策略目标 和经营计划 绩效管理体系的定义绩效管理体

2、系的定义 绩效管理体系怎样帮助企业实现其目标？绩效管理体系怎样帮助企业实现其目标？ n能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准 n能提供一条纽带，把员工的工作职责和公司的目标相连接 n能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化 n能为有根据的决策提供支持信息 n能帮助及时发现问题，鼓励持续的改进 n对达不到预期目标的实际绩效表现，分析原因 n对公司的关键能力和需要改进的地方做到一目了然 n能评估流程改进的有效性 n能鼓励团队和协作精神 n能代表一个企业怎样评价它的员工 n能为制定新的以绩效为出发点的激励机制提供工具 n使管理人员和员工了解各自的工作怎样为实现公司的目标作出贡献 为什么绩效

3、管理体系是重要的？为什么绩效管理体系是重要的？ 作为组织结构调整重要的一环，绩效管理体系为小天鹅达到此次组织调整的预作为组织结构调整重要的一环，绩效管理体系为小天鹅达到此次组织调整的预 期效果，实现其策略目标提供一个重要的工具。期效果，实现其策略目标提供一个重要的工具。 绩效管理体系现况分析 Andersen Consulting 20004 小天鹅股份公司在绩效管理体系方面现存的一些问题与不足。小天鹅股份公司在绩效管理体系方面现存的一些问题与不足。 n企业远景目标与各部门之短期计划有差距，部门的日常行动尚未与策略目标紧 密连结 n重视短期营运成效，缺乏对成败因素，策略检讨，资源管理及流程成效

4、的回馈 机制 n传统管理控制所建立的财务评估，仍然左右着部门的绩效，对於非财务性的表 现缺乏明确的评估依据与方法 n缺乏明确的员工绩效评估制度，多依高层主管个人主观印象决定升迁或调薪， 重视个人绩效表现甚於团队绩效表现，奖励制度及员工发展制度未与绩效挂钩 小天鹅绩效管理体系现况分析小天鹅绩效管理体系现况分析 绩效管理体系现况分析 Andersen Consulting 20005 企业远景目标与各阶段行动计划有差距，部门的日常行动未与策略目标紧密企业远景目标与各阶段行动计划有差距，部门的日常行动未与策略目标紧密 连结。连结。 对公司发展带来的影响 n缺乏足够的长期发展计划支持2005企业远景目

5、标的 实现 n年度经营计划中提出七大功能性发展目标，对於非 财务性目标(如新产品开发)与财务性目标(如销售收 入)间缺乏彼此支持的整合性交点 n七大措施中明确规划十三项管理指标，但仍缺乏针 对内部流程改善的指标设计 n部门日常行动未完全依照年度计划及指标进行管 理，如非财务性目标(如人力资源、品牌提升指标) 缺乏明确的计划与行动 n各部门的行动缺乏关联，同时也未紧密结合在一个 整体的策略上，分散管理焦点与资源 n整体而言，部门及个人缺乏落实年度目标的细部执 行方案 n由于国营企业的特性，有关政府部门对於经营投资 有政策性干预之可能 部门、团队、个人的目标未能与公司策略衔接部门、团队、个人的目标

6、未能与公司策略衔接 n企业策略难以转化为实实在在的行动方 案，部门与个人行动无法校准企业目标， 目标很容易流于口号而难以真正得到落实 n企业的资源是有限的，因此行动方案应依 长期策略规划优先顺序，否则各部门可能 会依各自的理解选择自认为重要的任务， 造成企业力量难以集中的困难 n不同的部门各凭已见而采取不同的行动， 既无法整合，也不可能累积效果 n部门中的团队和个人把自己的目标锁定在 达成部门短期目标上，以至忽略了为长期 策略目标培植必要的能力 n政策性干预使企业无法放手进行长期目标 经营，和临时性调整资源分配 绩效管理体系现况分析 Andersen Consulting 20006 重视短期

7、营运成效，缺乏对成败因素、策略检讨、资源管理、及流程成效的回重视短期营运成效，缺乏对成败因素、策略检讨、资源管理、及流程成效的回 馈机制。馈机制。 对公司发展带来的影响 n绩效评估回馈体系仍以单向控制的型态 运作，降 低组织学习与策略学习的机会 n经营者缺乏必要资讯的回馈，无法保持对环境的 警觉，适时调整策略以适应新的趋势和问题，对 於一个快速成长中的企业而言，有不利的影响 n单向式绩效管理，使基层管理人员缺乏参与感， 难以体现基层单位(部门或个人)的活动对整体策 略的贡献 n财务目标改善必须透过市场划分、内部流程、及 人力资源的具体改善而得到改善，反之，则仅流 於表面问题的处理，治标不治本

8、n从资料中我们发现，公司的定期工作计划会议中主 要评估最近财务及营运统计数字，检讨短期的结果 与流程，对於策略性议题，如策略的进展、竞争、 市场、和长期竞争能力的培养等议题较少涉及 n议程安排完全围绕着功能部门的责任，而非以需要 数个部门集思广益的策略议题为中心 n工作计划中没有把现况与绩效目标之间的差距分 析，资源分配检讨，以及改善行动作为绩效管理的 工作重点 n较少质疑计划的基本假设或追求目标的方法是否 恰当 n着重於短期资源分配，对於长期目标与能力发展所 需的资源规划尚未开始进行 n绩效评估数据的追踪，收集，分析的管理工作以手 动为主，但这项工作较为繁琐，需要即时性，正确 性高的的信息管

9、理工具支持 n绩效管理技能以数据收集与传递为主，分析与预警 的技能尚未建立 非战略性的资源分配与策略回馈非战略性的资源分配与策略回馈 绩效管理体系现况分析 Andersen Consulting 20007 传统管理控制所建立的财务评估，仍然左右着部门的绩效，对於非财务性的表传统管理控制所建立的财务评估，仍然左右着部门的绩效，对於非财务性的表 现缺乏明确的评估依据与方法。现缺乏明确的评估依据与方法。 对公司发展带来的影响 n年度经营计划中纲要性提示若干非财务性目标规划 的指标，但缺乏与日常作业连结的执行计划，也未 纳入定期检讨内容 n月计划管理重点仍以财务性量度实现情况做为检讨 重点 n定期收

10、集并统计财务性数据，对於数据发生的根本 原因，并不做深入的分析与检讨 n对於长期性财务成败因素未加以分析探讨 n生产及销售部门虽有部分非财务性指标之设计，但 与整个评估体系并未做很好的因果联结 财务性数据为主的绩效管理财务性数据为主的绩效管理 客户面客户面 内部流程内部流程 财务性指标财务性指标非财务性指标非财务性指标 n以收益为基础的财务数字，仅能够衡量过去 决策的结果，却无法评估未来的绩效表现， 容易误导企业未来发展方向 n当财务指标为企业绩效评估的唯一指标时， 容易使经营者过分注重短期盈余报表，在相 当程度上，也使经营者有强烈动机操纵报表 上的数字，较不愿就企业长期策略目标进行 资本投资

11、，因为这些并不利於短期盈余的 表现 n由於不重视非财务性指标(如服务或品质)的 评估，致使竞争力下降，原本强劲的财务数 字有可能逐渐恶化 n片面的指标收集，难以推动整体绩效的改善 销售收入销售收入 利润总额利润总额 资金回笼资金回笼 现金流量现金流量 成本支成本支 出出 全自动全自动 双缸双缸 单缸单缸 xxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxx xxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxx xxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxx 学习与成长面学习与成长面 绩效管理体系现况分析 Andersen Consulting 20008 缺乏明确的员工绩效评

12、估制度，多依高层主管个人主观印象决定升迁或调薪，缺乏明确的员工绩效评估制度，多依高层主管个人主观印象决定升迁或调薪， 重视个人绩效表现甚於团队绩效表现。重视个人绩效表现甚於团队绩效表现。 对公司发展带来的影响 n缺乏有效的绩效评估工具无法掌握资源现状与环 境的差距，容易使企业发展失去有效的导航机 制，造成盲目预测发展目标的情况 n无法有效预期新的能力需求，对於企业长期竞争 力的发展有不利的影响 n员工对於工作目标的达成缺乏具体的感受，进而 影响工作品质与整体生产力 n高阶主管依个人主观标准评估员工表现，不但影 响中层主管的管理权威，同时也误导员工将工作 努力的重点放在取悦少数主管，而非致力於份

13、内 工作的完成 n重视个人工作表现的绩效评估方式，使得员工专 注於个人目标的追求，团队凝聚力与力量可能难 以发展 n缺乏正式的对员工绩效预期制度做为员工工作的 追求目标，核心能力难以养成或提升 n员工难以建立对企业的使命感与责任感，尤其在 固定薪比例高的情况下，员工认为多做少做都拿 一样的薪水，容易有逃避工作任务的心态 n每年所举行的民主评议为形式上全员参与的绩效评估 活动，但其结果并未与薪酬或激励制度连结 n民主评议表内容以质化指标为主，内容缺乏明确的定 义，指标本身也难以确切地反应其与策略目标的关 联性 n员工绩效评估事实上是由高层主管个人对其主观印象 为主，直接管理员工的中层主管少有参与

14、 n无论是正式(民主评议)或非正式(高层主管印象式评估 ) 的绩效评估模式，都以员工个人工作表现为评估基 础，而忽略了团队绩效的重要性 n绩效评估结果尚未透过正式的沟通管道回馈给员工， 以致员工并不知道未来需要改善或加强的地方 n受国营企业政策的制约，奖酬制度的变化弹性不大 n绩效评估与企业人力资源发展计划尚未建立明确的 接口 个人印象式的主观评估个人印象式的主观评估 绩效管理体系现况分析 Andersen Consulting 20009 n绩效管理体系现况分析绩效管理体系现况分析 n绩效管理体系的指导原则绩效管理体系的指导原则 n细部绩效管理体系设计细部绩效管理体系设计 l绩效管理流程绩效

15、管理流程 l关键绩效指标关键绩效指标 l关键部门角色与职能关键部门角色与职能 目录目录 Andersen Consulting 200010 绩效管理体系的设计需紧紧围绕小天鹅的策略目标，确保各部门的绩效评估标绩效管理体系的设计需紧紧围绕小天鹅的策略目标，确保各部门的绩效评估标 准与公司总的目标协调一致，使企业每一分力量都用在最终目标的实现上。准与公司总的目标协调一致，使企业每一分力量都用在最终目标的实现上。 n提升绩效管理的策略重要性，强化绩效管理与策略规划的关系，同时整合绩 效管理的重要流程与机制，使绩效目标能上下协调一致，拥有足够的资源实 现绩效目标 n建立全面平衡的绩效指标，除评估财务

16、绩效的财务性指标外，对于企业在创 造财务绩效过程中的“过程性”指标，如内部营运，客户满意，组织学习等 各指标也必须做明确的定义与规范来确保企业平衡地发展，而能持续地创造 股东最大的附加价值 n掌握达到策略目标的各关键绩效指标，并了解各关键指标与策略目标间的因 果关系，使企业能借关键指标而达到最终的策略目标 小天鹅绩效管理体系设计原则小天鹅绩效管理体系设计原则 绩效管理体系的指导原则 Andersen Consulting 200011 一个成功的绩效管理体系必须要能整合绩效管理的策略面、流程面、组织文化一个成功的绩效管理体系必须要能整合绩效管理的策略面、流程面、组织文化 面和信息技术面。面和信

17、息技术面。 整合性的绩效管理体系整合性的绩效管理体系 策略面策略面 n企业必须能透过绩效管理 的过程和结果，不断地进 行组织学习，以期透过了 解绩效指标与策略目标间 因果关系，达到改进策略 规划和提高绩效管理的 效率 流程面流程面 n建立自策略目标由上而下 绩效目标设定的流程 (cascading goal setting) n绩效目标的考核和跟踪机 制与流程设计紧密联系， 使绩效成果透明化，增加 企业对绩效的掌握度和後 续的改善行动能力 n整合资源分配流程，如预 算计划、人力规划，使绩 效目标有足够的财务、人 力资源来完成目标 n完备奖励机制，并将绩效 成果与奖励挂钩来激励员 工绩效 n强化

18、组织间沟通，增加企 业上下对绩效目标与成果 的了解，以期增强向心力 并创造更好的绩效 组织文化面组织文化面 n确认与绩效管理有关的重 要技能 n清晰定义绩效管理的重要 单位及其角色 n创造企业以绩效为导向的 新文化与行为 信息技术面信息技术面 n信息技术必须能有效地储 存，分析，分发绩效数据， 使绩效结果更即时化与透 明化 绩效管理体系的指导原则 Andersen Consulting 200012 绩效指标除了要能有效地评估企业的财务成果外，还必须能够评估实现这些财绩效指标除了要能有效地评估企业的财务成果外，还必须能够评估实现这些财 务目标时所需的客户、内部营运和学习的能力。务目标时所需的客

19、户、内部营运和学习的能力。 结果性指标结果性指标 过程性指标过程性指标 财务面财务面 客户面客户面 内部营运面内部营运面 学习与成长面学习与成长面 平衡计分卡平衡计分卡( (Badland Scorecard)Badland Scorecard) n财务性绩效指标可显示出策略和执行是否改善了公司利润。典型的财务目标和盈利、成长及股 东价值有关。财务性指标是一般企业常用於绩效评估的传统指标 n但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利 n企业应利用其对外部世界的独特认识和对成功关键因素的理解来帮助自己对客户满意度、内部 运营效率、创新和进步作出分析。这些最终在财务指标得到反映 n企业应以

20、目标顾客和目标市场为方向，客户面的考核是检视满足核心顾客的关键方面 n平衡计分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点 n客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。要使平衡计分卡有效地发挥作 用，公司必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标 n发展平衡计分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面 的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程 n以客户需求为基础而建立目标固然重要，但如何满足客户的需求则对公司的内部营运提出要求。在 这方面应以对客户满意度产生最大影响的业

21、务流程为中心 n应该努力去确认公司的主要能力以及为了保持市场领先地位所需的关键技术，进而细化成各项指标 n关于学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使前述计分卡三个方面 获得卓越成果的动力 n平衡计分卡强调投资未来的重要性。为增强长期竞争力，企业不可只投资于传统的领域(如新设备 和新产品研发)，而同时必须投资于基础架构。学习和成长的三个主要范畴：1) 员工的能力 ；2) 信息系统的能力；3) 激励、授权与配合度。一个公司创新、进步和学习的能力与公司的价值息息 相关。只有不断推出新产品，为客户创造价值及不断提高业务运作效率，公司才能成功进入新的 市场，提高股东收益 绩效管理

22、体系的指导原则 传统的绩传统的绩 效指标效指标 新增的绩新增的绩 效指标效指标 Andersen Consulting 200013 學習与成长面 員工生產力 员工满意度 资讯环境建立 結結 果果 導導 向向 内部营运面 供应商管理改善 生产流程改善 客戶面 客戶滿意度 品牌市场价值 財務面 净资产回报率 销售净利率 总资产周转率 后向指標 先行指標 ( + )( + ) ( + )( + ) ( + )( + ) 過過 程程 導導 向向 ( + )( + )正面影響 更进一步而言，平衡计分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，更进一步而言，平衡计分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的

23、因果关系，借借 客户面、内部营运面、学习与成长面評估指標的完成而達到最終的財務目標。客户面、内部营运面、学习与成长面評估指標的完成而達到最終的財務目標。 ( + )( + ) ( + )( + ) ( + )( + ) 指标间应有明确的因果关联指标间应有明确的因果关联 範例說明範例說明 绩效管理体系的指导原则 Andersen Consulting 200014 总而言之，从策略发展而来的平衡评分卡能为小天鹅提供一套从公司到部门、再到总而言之，从策略发展而来的平衡评分卡能为小天鹅提供一套从公司到部门、再到 个人的、清晰定义的绩效目标个人的、清晰定义的绩效目标，确保各组织之间的目标协调一致确保各

24、组织之间的目标协调一致。 企业负责人企业负责人 分管副总分管副总/ /洗衣机厂洗衣机厂/ / 销售公司负责人销售公司负责人 部门层级部门层级 企业目标企业目标 关键成功因素关键成功因素/ / 指标指标 关键成功因素关键成功因素/ / 指标指标 关键成功因素关键成功因素/ / 指标指标 关键成功因素关键成功因素/ / 指标指标 关键成功因素关键成功因素/ / 指标指标 关键成功因素关键成功因素/ / 指标指标 财务性指标财务性指标非财务性指标非财务性指标 小组层级小组层级 股東報酬最大值股東報酬最大值 (如：企業盈利、 股市表現等) 提昇對股東的提昇對股東的 附加價值附加價值 (如:生产单位与销

25、售公 司的財務指標、市場占 有率) 先行指標完成率先行指標完成率 (如:作業、行銷、 成本等指標) 先行指標完成率先行指標完成率 (如，依计划完成培训执 行，如期完成财务报表 关键关键 成功成功 因素因素/ / 指标指标 关键关键 成功成功 因素因素/ / 指标指标 关键关键 成功成功 因素因素/ / 指标指标 关键关键 成功成功 因素因素/ / 指标指标 关键关键 成功成功 因素因素/ / 指标指标 关键关键 成功成功 因素因素/ / 指标指标 关键关键 成功成功 因素因素/ / 指标指标 关键关键 成功成功 因素因素/ / 指标指标 由上而下的绩效目标建立由上而下的绩效目标建立 绩效管理体

26、系的指导原则 範例說明範例說明 Andersen Consulting 200015 找出那些对小天鹅实现其策略目标起关键作用的绩效指标至关重要。找出那些对小天鹅实现其策略目标起关键作用的绩效指标至关重要。 n并非所有的绩效表现都应该受到同等程度的奖励 n要发现绩效表现之间的因果关系，选择那些对策略目标起重要作用的考核指标 n对每一项考核因素而言，绩效指标不应过多 n在选择绩效指标时，要平衡下面这些关系： l“顾眼前“ 和 ”看长远“，看”结果的”和“看过程的” l“小范围的绩效” 和 “全局的绩效” n绩效考核指标应该简明，与策略相关，以及能够度量: l专注於目标的: 与企业目标与策略紧紧相

27、连 l具竞争性的: 能与过去的绩效表现连结，同时具同业竞争力 l可度量的: 绩效指标可以量化的方式计算 l整合的:每一个指标都明确的定义与评估目的 l可沟通的: 能够很容易地对内部/外部沟通或解释指标意义与内容 l有影响力的: 无论是个人或是组织都受到关键绩效指标的引导，努力一致地为目标效力 l可定期收集结果: 可依规范的周期收集并统计进度 绩效指标的制定原则绩效指标的制定原则 绩效管理体系的指导原则 Andersen Consulting 200016 n绩效管理体系现况分析绩效管理体系现况分析 n绩效管理体系的指导原则绩效管理体系的指导原则 n细部绩效管理体系设计细部绩效管理体系设计 l绩

28、效管理流程绩效管理流程 l关键绩效指标关键绩效指标 l关键部门角色与职能关键部门角色与职能 目录目录 Andersen Consulting 200017 绩效管理子流程之间的关系绩效管理子流程之间的关系 按不同的目的和功能，绩效管理流程由四个部分所组成。按不同的目的和功能，绩效管理流程由四个部分所组成。 建立绩效管理 体系和设定绩 效目标 设计一套与企业 策略紧密关联， 覆盖公司业务各 个方面和组织各 层面，有明确目 标，易于测评的 绩效管理系统 定期绩效分析 与改进 为绩效目标的实 现定期收集绩效 数据，分析评估， 查找达不到预期 绩效目标的原因， 修改绩效目标或 制定新的行动 方案 绩效

29、总结与 激励 将绩效考核的结 果与薪资、奖金 挂钩，鼓励员工 的表现符合公司 的整体策略，有 利于改善绩效 表现 资源配置和人 力资源发展 为实现绩效目标而 进行合理的资源配 置和制定人力资源 规划 规划规划发展发展评估评估激励激励 1.3 绩效管理流程 绩效管理流程 和目的 1.3.1.1 建立绩效管理体系和 设定绩效目标 1.3.1.2 确立关键成功因素和 绩效指标 1.3.1.3 设定绩效目标值 1.3.1.4 改变关键绩效指标 1.3.1.5 增加关键绩效指标 1.3.3.1 收集绩效数 据 1.3.3.2 部门绩效分 析与改进 1.3.3.3 个人绩效分 析与改进 所包括的子流程 绩

30、效管理流程 Andersen Consulting 200018 小天鹅绩效管理体系的总流程图小天鹅绩效管理体系的总流程图 平衡计分卡是一套清晰界定的绩效管理流程，每个流程阶段有清楚的相互联系与平衡计分卡是一套清晰界定的绩效管理流程，每个流程阶段有清楚的相互联系与 目的。目的。 建立绩效管 理体系和设 定绩效目标 定期绩效分 析与改进 绩效总结与 激励 资源配置和人 力资源发展 规划规划发展发展评估评估激励激励 流程 信息输入 输出结果 n公司使命/远景目标 n公司业务目标 n公司行动方案 n绩效管理理念 n产业绩效分析 n关键绩效考核指标 n确认的策略目标 n行动方案 n各部门的预算计划 n

31、各部门的人力资源计划 n关键绩效考核指标 n绩效数据收集汇报机制 n绩效评分卡格式 n产业绩效分析 n激励机制的方针和原则 n绩效考核结论 n清晰定义的，得到公司高层领导确 认的策略目标 n全面的，有助于策略目标实现的绩 效管理体系，包括： l绩效目标的设定 l关键成功因素和关键绩效指标 l绩效数据收集汇报机制 l绩效分析与改进机制 l激励机制 n沟通文件 n确定的预算计划 n人力资源发展规划，包括招 聘，培训 n沟通文件 n定期的绩效分析报告 n对部门和个人的定期绩效 考核结论 n达不到的绩效指标的原因 分析和改进行动方案 n沟通文件 n策略议题 n公平的，能调动员工积极 性，增强员工归属感

32、的奖 励结果，包括：年度调薪 ，奖励奖金，晋升 n培训，招募计划 n沟通文件 绩效管理流程 Andersen Consulting 200019 绩效管理流程与其他管理流程的关系绩效管理流程与其他管理流程的关系 绩效管理流程的各子流程与其他管理流程有密切的联系。绩效管理流程的各子流程与其他管理流程有密切的联系。 建立绩效管理 体系和设定绩 效目标 定期绩效分析 与改进 绩效总结与 激励 资源配置和人 力资源发展 规划规划发展发展评估评估激励激励 1.3 绩效管理流程 其他相关 管理流程 主要涉及部门 绩效管理流程 1.1 企业策略规划流程 6.1 产销储计划制定流程 6.2 产销储计划调控流程

33、 2.1 预算规划流程 3.1 人力规划流程 3.2 招聘流程 3.3 培训流程 3.4 薪资规划流程 2.1 预算规划流程 3.1 人力规划流程 3.2 招聘流程 3.3 培训流程 3.4 薪资规划流程 3.5 晋升管理流程 企业发展部 销售公司综合计划部 生产厂 财务部 人力资源部 销售公司 生产厂 财务部 人力资源部 销售公司 生产厂 财务部 人力资源部 销售公司 生产厂 绩效管理流程 Andersen Consulting 200020 规划规划 企业策略目标 n制定或检查绩 效管理体系 n制定或检查绩 效部门和个人 的绩效目标 n界定或修改关 键成功因素和 绩效指标 n制定或检查绩

34、效目标设定和 评估的表格 n向执行委员会 汇报绩效管理 体系制定或修 改的情况 一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月 绩效管理流程是一个不断发展和完善的过程。绩效管理流程是一个不断发展和完善的过程。 绩效管理流程的时间轨迹绩效管理流程的时间轨迹 发展发展评估评估激励激励 部/处、组目标中期评估中期评估 评估结果讨论 n编制公司预算 n编制部门预算 n制定人力资源 发展规划 n编制人力资源 发展预算 n将人力资源发 展计划纳入绩 效管理体系 n将人力资源发 展预算需求纳 入公司预算体 系 十二月 n制作财务报表 n向各部门提供财务报告 n填写部门和个人绩效考核表 n汇总绩效数据

35、n准备绩效考核报告 n对照绩效目标作差异分析 n与被考核的部门负责人或被考核的个人讨论沟通，给予 绩效表现的反馈 n查找达不到目标的原因 n修订绩效目标或制定新的行动方案 n发现培训需求/制定新的培训计划 n将部门和个人绩效考核结果归档 n部门和个人年终绩效总结 n对照绩效目标，作差异分析 n部门和个人自我总结绩效表现 情况 n与部门负责人和个人讨论绩效 目标完成情况 n对绩效表现进行打分 n决定培训和职业生涯发展计划 n根据预算决定奖励额 n将奖励方案报执行委员会批准 n进行奖励 评估结果讨论年终总结 绩效管理流程 範例說明範例說明 Andersen Consulting 200021 1.

36、3.1.1 1.3.1.1 建立绩效管理体系和设定绩效目标流程一：建立绩效管理体系和设定绩效目标流程一： 部门/角色企业发展部绩效管理组 相关部门负责人/ 绩效管理员 执行委员会董事会 公司策略目 标 制定处/组和个 人的绩效目标 协助各部门制定各自 的绩效目标 将与绩效管理有关的 文件、表格送往各部 门 定期向执行委员会汇 报绩效考核情况 制定各种绩效汇报的 表格 建议全公司的绩效考 核体系 审核 裁决 审核 建议公司的绩效目标 审核，更新绩效管理 系统 审核 1.3.4 激励 1.3.3 评估 1.3.1 规划 1.3.2 发展 1.1企业策略 规划流程 制定关键成功因素和 关键绩效指标

37、建立绩效数据收集汇 报机制 建立与绩效考核挂钩 的激励机制 修改 制定绩效管 理体系文件 是 否 绩效管理流程 Andersen Consulting 200022 1.3.1.2 1.3.1.2 建立绩效管理体系和设定绩效目标流程二：确立关键成建立绩效管理体系和设定绩效目标流程二：确立关键成 功因素功因素( (KRA)KRA)和关键绩效指标和关键绩效指标( (KPI)KPI) 部门/角色企业发展部绩效管理组相关部门负责人/绩效管理员 熟悉公司的策略规 划和业务目标 熟悉公司的业务规 划 把策略目标转 化为KRA 拟定初步的 KPI/与相关部 门负责人探讨 与绩效管理组一起确 定本部门的KRA

38、和KPI 与本部门成员沟通， 使相关人员都清楚部 门的KRA和KPI 是否取得共识? 将各部门的 KRA和KPI汇 总，纳入绩效 管理系统 是 提出不同方案 在上级主管和绩效管理组 参与的情况下召开会议， 最后确定KRA和KPI憇 是否取得共识? 为每个部门制作一 份用于填报KPI考 核情况的表格 将绩效考核表格发 给各部门负责人 否 参考标准： 1. 部门业务规划 2. 绩效管理表格 将全部KRA和KPI 汇总，报企业发展 部部长审核 开始 执行委员会 审核 否 是 1.1企业策略 规划流程 1.设定目标 和绩效管理 体系流程 1.3.4 激励 1.3.3 评估 1.3.1 规划 1.3.2

39、 发展 月度产销储 计划 分析业务流程 制定初步绩效目标 年度经营大 纲 与各部门负责人和 绩效管理员沟通 制定行动方案签定绩效目标协议 将协议送绩效管 理组 绩效管理流程 Andersen Consulting 200023 1.3.1.3 1.3.1.3 建立绩效管理体系和设定绩效目标流程三：设定绩效建立绩效管理体系和设定绩效目标流程三：设定绩效 目标值目标值 部门/角色企业发展部绩效管理组相关部门负责人/绩效管理员 为每个部门制作一份用 于填报KPI考核情况的 表格 (见流程1.3.1.2) 开始 执行委员会 1.1 企业策 略规划流程 1.3.1.2 关 键成功因素 和关键绩效 指标的

40、最初 建立 1.3.4 激励 1.3.3 评估 1.3.1 规划 1.3.2 发展 制定初步绩效目标(见 流程1.3.1.1) 建议公司的绩效目 标值 “十五”规 划 年度经营大 纲 月度产销储 计划 报执行委员会审核 审核公司 绩效目标 值 修订公司绩效目标值 确定公司绩效目标值/ 分发到各相关部门 制定本部门的绩效目 标值 部门规划 与绩效管理组沟通 根据公司绩效目标值 审核确认部门目标值 根据部门绩效目标值 制定个人目标值/报绩 效管理组备案 否 是 绩效管理流程 Andersen Consulting 200024 1.3.1.4 1.3.1.4 建立绩效管理体系和设定绩效目标流程四：

41、改变关键建立绩效管理体系和设定绩效目标流程四：改变关键 绩效指标绩效指标 部门/角色 企业发展部绩效管理组相关部门负责人/绩效管理员 开始 执行委员会 是 否 与当事人一起 讨论KPI的改 变 否决请求 在上一级主管 参与的情况下 再协商 向绩效考核组 发出改变KPI 的书面要求 结束 结束 收到决定 收到改变KPI 的请求 评估改变KPI 对其他绩效指 标的影响 向企业发展部 部长汇报 将改变纳入绩 效管理体系 对绩效考核表 作相应的改变 改变 将改变通知给 相关部门，发 放新的表格 接收，审核 报告 当事人提 出改变 KPI的请 求 是否 取得 共识？ 是否 取得 共识？ 是 否 改变KP

42、I申 请表 将审核意见下 达给绩效管理 组 是 否 是否 得到 批准 将决定通知部 门负责人 否 向执行委员会 汇报改变以后 的情况 审核 1.3.4 激励 1.3.3 评估 1.3.1 规划 1.3.2 发展 绩效管理流程 Andersen Consulting 200025 1.3.1.5 1.3.1.5 建立绩效管理体系和设定绩效目标流程五：增加新的建立绩效管理体系和设定绩效目标流程五：增加新的 绩效指标绩效指标 部门/角色 企业发展部绩效管理组相关部门负责人/绩效管理员 提出增加新的KPI 的请求 收到改变KPI的请 求 需要增 加新的 KPI吗？ 开始 新增 KPI的 数量大 吗？

43、与部门负责人或 绩效管理员会商 结束 是 否 是 执行委员会 报执行委员会审 核 审核 否 1.3.4 激励 1.3.3 评估 1.3.1 规划 1.3.2 发展 绩效管理流程 Andersen Consulting 200026 1.3.2 1.3.2 资源配置和人力资源发展流程资源配置和人力资源发展流程 部门/角色 人力资源部财务执行委员会 1.3.4 激励 1.3.3 评估 1.3.1 规划 1.3.2 发展 企业发展部绩效管理组 决定人力资源发 展的需求 编制人力资源发 展预算，包括满 足培训、招聘奖 励的需求 将预算需求报财 务协调 3.1 人力规划流 程 3.2 招聘流程 3.3

44、培训流程 3.4 薪资规划流 程 2.1 预算规 划流程 开始 编制公司年度预算 审核 将公司预算报执行委 员会审核 流程1.3.1.2 确立 关键成功因素和关 键绩效指标 流程1.3.1.3 设定 绩效目标值 制定人力发展规 划 绩效管理流程 Andersen Consulting 200027 1.3.3.1 1.3.3.1 定期绩效分析与改进流程一：收集绩效数据流程定期绩效分析与改进流程一：收集绩效数据流程 部门/角色企业发展部绩效管理组财务绩效管理员 职能部/销售 公司/洗衣机 厂负责人处/组负责人 开始 制作财务报 表 向各部门提 供财务报告 填报本单位 绩效考核表 汇总本部门 的绩

45、效数据 审核 绩效数据汇 总 准备绩效考 核报告 绩效考核 报告 是 否 年 终？ 制作年度绩 效报告 报告企业发 展部长和执 行委员会 年度绩效 报告 将绩效报告 分送各部门 负责人 向企业发展 部部长和执 行委员会 汇 报 对照预设的 KPI目标 作 差异分析 是 否 1.3.4 激励 1.3.3 评估 1.3.1 规划 1.3.2 发展 绩效管理流程 Andersen Consulting 200028 1.3.3.2 1.3.3.2 定期绩效分析与改进流程二：部门绩效分析与改进定期绩效分析与改进流程二：部门绩效分析与改进 部门/角色执行委员会 上一级主管 绩效管理组/员 提供绩效报告

46、获得绩效报告 对照上期的行 动方案 对照表现与目 标/讨论 是否有 改善和 达到目 标？ 是 否 表彰奖励/探 讨怎样做得更 好 与被考核部门负 责人讨论达不到 目标的原因 重新设定目标 根据新的目标讨 论结果制定行动 方案 总结达到绩效考核 目标的经验 填写/ 归档新的绩效鉴定 表 听取绩效 考核汇报 审核修订后的绩 效目标和行动 方案 向绩效管理 组通报 否 是 准备绩效分析结 论报告 是否需要 修订绩效 指标或目 标？ 定期检查 1.3.4 激励 1.3.3 评估 1.3.1 规划 1.3.2 发展 归档新的 绩效鉴定表是否批 准 修改目标和行动计 划 结束结束 否 绩效管理流程 是 A

47、ndersen Consulting 200029 1.3.3.3 1.3.3.3 定期绩效分析与改进流程三：个人绩效分析与改进定期绩效分析与改进流程三：个人绩效分析与改进 部门/角色人力资源部 所在部门直接领导 绩效管理组/员 获得绩效报告 与绩效目标进 行对照分析 填写个人绩效 考核表 与员工个别讨 论 是否 达到 目标？ 是 否 填写/归档新 的绩效鉴定表 在本部门公开 表彰 是否 需要 培训？ 安排培训 在一段时间内进 行经常性的指导 是否 有改 进？ 逐渐加长观察 的时间 表现是 否持续 久？ 根据人力资源 政策考虑降职 /调离/解雇 与部门负责人沟 通/决定奖惩办法 与绩效管理和人

48、 力资源部沟通 否 是 否 是 是 否 填写/归档新 的绩效鉴定表 1.3.3.1 收集绩效 数据流程 观察/收集其 他管理人员的 反馈 1.3.4 绩效 总结与奖励 1.3.4 激励 1.3.3 评估 1.3.1 规划 1.3.2 发展 个人绩效总结 绩效管理流程 Andersen Consulting 200030 1.3.4 1.3.4 绩效总结与激励流程绩效总结与激励流程 部门/ 角色 首席运营官 部门负责人 绩效管理组 编制奖励预算 个人绩效总结 (见流程1.3.3.3) 分配各部门 的奖励预算 发放绩效考核文 件 向各部门发 放预算 收到绩效总 结文件 绩效目标 绩效鉴定 表 绩效

49、目标 绩效鉴定 表 分析绩效结 果/与绩效 目标对照 进行初步评 估 分配每个员 工的奖金额 对照预算 奖金 额是 否超 过预 算？ 再评估 1. 审核大的 数额 2. 要求追加 预算 3. 按比例调 整奖金额 初步评估定 案 要求员工自我总结/ 订培训计划 与员工进行个别绩 效评估会谈 决定培训和职业生 涯发展计划 是否取得共识？ 部门负责人和 员工各自写出 不同意的理由 在上一级主管 的参与下再协 商 最后决定奖 金 签署奖金文 件 将奖金文件 发给绩效管 理组 财务 将各部门奖金 汇总/检查是 否符合预算 向人力资源部 通报 向员工发出奖 金信并通知财 务 接到发奖 金的通知 发放奖金

50、上报首席运 营官 审核奖金发 放计划 结束 结束 审核预算 1.3.4 激励 1.3.3 评估 1.3.1 规划 1.3.2 发展 开始 绩效管理流程 人力资源部 将文件装入员 工个人档案， 以作薪资调整 和晋升的依据 否 是 否 是 Andersen Consulting 200031 小天鹅必須將績效管理的小天鹅必須將績效管理的過程過程與與結果結果透過有效的方式充分在組織各層級溝通，以透過有效的方式充分在組織各層級溝通，以 增進員工對共同目標的認知與貢獻。增進員工對共同目標的認知與貢獻。 溝通計劃溝通計劃傳達之訊息傳達之訊息溝通之對象溝通之對象溝通之管道溝通之管道溝通之頻率溝通之頻率 績效

51、管理規劃 績效管理規劃 營運面績效之評估 策略面績效之評估 績效表現成果之反饋 n績效管理規劃之流程 n企業策略目標 n績效管理規劃之流程 n企業策略目標 n單位/團隊之績效目標與評量指標 n特殊績效目標設置原由 n員工之貢獻與行為模式之要求 n績效表現成果之檢視 n績效表現可改善之部分 n策略性議題之探討 n績效表現成果之檢視 n績效表現可改善之部分 n策略性議題之探討 n績效表現之成果 n成功案例 n績效表現可改善之部分 n員工行為模式 各級單位主管 團隊領導者 全體員工 各級單位主管 團隊領導者 團隊成員 高階主管 各級單位主管 全體員工 說明會 啟動會議 說明會/會議 說明會/會議 公

52、司內部通訊 公司簡介 E-mail 每年一次 每年一次 每月一次 每季一次/半 年一次 每季一次/半 年一次 绩效管理流程 Andersen Consulting 200032 績效指標 差異化原因分析重要性行動方案時間負責人 績效目標績效指標預定達成率實際達成率 差異化原因分析 競爭環境分析 o 競爭市場分析 o 趨勢及風險評估 o 策略議題及策略目標 會前資料分發與會單位 小天鹅應仔細規劃績效評估會議，對于會議中討論小天鹅應仔細規劃績效評估會議，對于會議中討論議題的安排議題的安排、資料的準備資料的準備及及 決策追蹤決策追蹤都必須詳盡地規劃。都必須詳盡地規劃。 小天鹅績效評估會議議程小天鹅績

53、效評估會議議程 季度会议 會議議程會議議程負責人負責人 時間時間 季度績效總報告 競爭環境分析 审核報告檢討 資源分配與使用 策略方向及目標 部门策略及目標 策略議題探討 環境競爭變化? 策略目標達成? 策略目標調整? 策略調整? 業务組合調整? 追蹤議題討論 企发部 企发部 企发部 企发部 首席运营官 部门負責人 全體 各部门負責人 9:009:30 9:3010:00 10:0010:30 10:3011:00 11:0012:00 13:0015:00 15:0016:30 16:3017:30 小天鹅績效評估會議议程小天鹅績效評估會議议程 月度会议月度会议 會議議程會議議程負責人負責人

54、時間時間 生產成本績效差異化分 析及行動方案 原材料消耗率 產品品質率績效差異化 分析及行動方案 部门營運分析與建議 追蹤議題討論 洗衣机厂 洗衣机厂制造部 质量管理部 全體 全體 9:009:20 9:209:40 09:4010:00 10:0011:30 11:3012:00 會議議程會議議程負責人負責人時間時間 年度公司绩效总报告 各部门绩效分析报告 年终奖金发放方案 公司策略检讨 竞争环境的改变 策略是否适应市场变化 策略目标达到或达不到的原因 追踪议题讨论 企业发展部 企业发展部 人力资源部 首席执行官 全體 9:009:20 9:209:40 09:4010:00 10:0011

55、:30 11:3012:00 小天鹅績效評估會議议程小天鹅績效評估會議议程 年度会议年度会议 會后彙總 绩效管理流程 範例說明範例說明 Andersen Consulting 200033 4.1 提高整体劳动生产率 4.2 持续提高员工技能水平 4.3 创建持续创新、勇于变 革、富有弹性的企业 文化 4.4 提高员工满意度 4.5 提高应用系统的应用 水平 3.1 提高技术创新水平 3.2 提高对市场的洞察力，以 市场引导销售 3.3 提高供应链管理水平 3.4 提高客户关系管理水平 3.5 建立并持续改善小天鹅流 程和制度 3.6 提高职能管理水平 2.1 提高市场份额 2.2 提高经销商

56、满意度 2.3 提高最终客户满意度 2.4 建立良好的企业和品牌 形象 2.5 提高市场盈利 1.1 提高企业盈利水平 1.2 提高资产利用率 1.3 控制合理的财务结构 关键绩效指标 - 策略与关键成功因素 企业发展目标和策略 绩效管理体系的建立从企业发展策略开始，在财务、客户、内部营运、学习与成绩效管理体系的建立从企业发展策略开始，在财务、客户、内部营运、学习与成 长四个方面展开，找出这些领域的关键成功因素，最终确立每个关键成功因素的长四个方面展开，找出这些领域的关键成功因素，最终确立每个关键成功因素的 关键绩效指标。关键绩效指标。 从企业策略目标引伸而来的关键成功因素从企业策略目标引伸而

57、来的关键成功因素 财务客户内部营运学习与成长1 12 23 34 4 Andersen Consulting 200034 绩效管理体系在财务、客户、内部营运、学习与成长四个方面存在着紧密的因果绩效管理体系在财务、客户、内部营运、学习与成长四个方面存在着紧密的因果 关系，层层递进，以最终实现企业的发展目标和战略。关系，层层递进，以最终实现企业的发展目标和战略。 企业发展目标和策略 提高净资产回 报率 提高企业盈利 水平 提高资产利用 率 财务方面财务方面 客户方面客户方面 内部营运方面内部营运方面 学习与成长方面学习与成长方面 控制合理的财 务结构 提高市场份额 提高经销商满 意度 提高最终客

58、户 满意度 建立良好的企 业和品牌形象 提高客户盈利 提高技术创新 水平 提高对市场的 洞察力 提高客户关系 管水平 提高供应链管 理水平 建立并持续改善小天鹅流程和制度 提高职能管理 水平 持续提高员工 技能水平 创建企业文化 提高员工满意 度 提高应用系统 的应用水平 提高整体劳动生产率 1 1 关键绩效指标 - 策略与关键成功因素 Andersen Consulting 200035 关键绩效指标 - 财务指标 提高净资产 回报率 财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图。财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图。 关键成功因素 净资产回报率 关键绩效指标关键成功因素关键绩效指标

59、 提高企业盈利 水平 提高资产利用率 控制合理的财务 结构 销售净利润率 总资产周转率 流动比率 资产负债率 关键成功因素 增加销售收入 降低各项成本费 用，提高净利润 1 1 主营业务收入 关键绩效指标主要负责部门 股份公司 股份公司 股份公司 财务部 核心指标核心指标 一般指标一般指标 Andersen Consulting 200036 关键绩效指标 - 财务指标 财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图( (续续) )。 关键成功因素关键成功因素关键绩效指标 增加来自新客户的销售收入 主营业务收入 增加来自原有客户的销售收入 增加来自大客

60、户的销售收入 增加来自新产品的销售收入 增加来自原有产品的销售收入 增加来自出口产品的销售收入 增加来自内销产品的销售收入 增加分公司及销售人员对销售 收入的贡献 新客户销售收入 新客户销售收入份额增长比例 原有客户销售收入 原有客户销售收入份额增长比例 大客户销售收入 大客户销售收入份额增长比例 新产品销售收入 新产品售收入份额增长比例 原有产品销售收入 原有产品销售收入份额增长比例 出口产品销售收入 内销产品销售收入 销售分公司销售收入 每位销售员的销售收入 增加销售收入 关键绩效指标主要负责部门 销售公司 销售公司 销售公司 销售公司 销售公司 销售公司 销售公司/技术中心 销售公司/技