战率风险管理课件

1、公司战略与风险管理公司战略与风险管理 第三章第三章 战略分析战略分析内部资源、能力与核心竞争力内部资源、能力与核心竞争力 战率风险管理战率风险管理 2 3.1 3.1 战略的内部因素分析战略的内部因素分析 内部环境分析的主要任务是通过对企业内部要素内部环境分析的主要任务是通过对企业内部要素 的分析归纳出若干能够影响企业未来发展的关键的分析归纳出若干能够影响企业未来发展的关键 战略要素，即企业内部的优势和弱点。战略要素，即企业内部的优势和弱点。 建立目标和战略的出发点便是要利用内部优势和建立目标和战略的出发点便是要利用内部优势和 克服内部弱点。克服内部弱点。 战率风险管理战率风险管理 3 产业结

2、构学派认为只要审慎选择企业所在的行业，产业结构学派认为只要审慎选择企业所在的行业， 在行业中设置相应的壁垒，就能保证企业在市场在行业中设置相应的壁垒，就能保证企业在市场 上获得长期利润。上获得长期利润。 但是研究者发现，产业内中长期利润率的分散程但是研究者发现，产业内中长期利润率的分散程 度比产业间利润率的分散程度要大得多。换句话度比产业间利润率的分散程度要大得多。换句话 说，获得超额利润率的企业竞争优势并非来源于说，获得超额利润率的企业竞争优势并非来源于 外部市场力量和产业之间的关系。外部市场力量和产业之间的关系。 战率风险管理战率风险管理 4 在信息技术与全球化的推动下，企业对于外在的在信

3、息技术与全球化的推动下，企业对于外在的 动态竞争环境的分析与掌握将比过去更为困难，动态竞争环境的分析与掌握将比过去更为困难， 相比之下，企业内部资源与能力更容易管理与控相比之下，企业内部资源与能力更容易管理与控 制，更适合作为企业战略方向拟定时的参考依据。制，更适合作为企业战略方向拟定时的参考依据。 进行企业内部分析时候，主要利用几个常见的分进行企业内部分析时候，主要利用几个常见的分 析工具析工具SWOTSWOT分析、价值链分析和竞争力评价。分析、价值链分析和竞争力评价。 战率风险管理战率风险管理 5 一、一、SWOTSWOT分析分析 对公司资源的优势（对公司资源的优势（S S）和劣势（）和劣

4、势（W W）以及外部的）以及外部的 机会（机会（O O）和威胁（）和威胁（T T）进行评估，就是我们所熟）进行评估，就是我们所熟 悉的悉的SWOTSWOT分析，这种分析可以帮助我们全面了解分析，这种分析可以帮助我们全面了解 公司总的形势健康与否。公司总的形势健康与否。 SWOTSWOT分析的目标是充分利用公司资源来捕捉机会，分析的目标是充分利用公司资源来捕捉机会， 免受威胁。免受威胁。 战率风险管理战率风险管理 6 （一）鉴别公司资源优势和竞争能力（一）鉴别公司资源优势和竞争能力 优势是指公司擅长的事情或者能增加其竞争力的优势是指公司擅长的事情或者能增加其竞争力的 特征，可以表现为以下几种形式

5、：特征，可以表现为以下几种形式： （1 1）技巧或重要的专门技能，比如低成本生产的）技巧或重要的专门技能，比如低成本生产的 能力、强大的电子商务技能、工艺技术秘诀、大能力、强大的电子商务技能、工艺技术秘诀、大 规模销售的技巧、独特的广告等。规模销售的技巧、独特的广告等。 （2 2）有价值的实物资产，比如技术水平最先进的）有价值的实物资产，比如技术水平最先进的 工厂和设备、有吸引的的厂房位置、世界范围内工厂和设备、有吸引的的厂房位置、世界范围内 的分销机构、有价值的自然资源（矿产等）。的分销机构、有价值的自然资源（矿产等）。 战率风险管理战率风险管理 7 （3 3）有价值的人力资产，比如一群经验

6、丰富并有）有价值的人力资产，比如一群经验丰富并有 能力的员工、在关键领域有才能的员工或管理人能力的员工、在关键领域有才能的员工或管理人 员、集体学习能力。员、集体学习能力。 （4 4）有价值的组织资产，比如完备的质量控制体）有价值的组织资产，比如完备的质量控制体 系、大量的现金和有价证券、良好的资产负债表系、大量的现金和有价证券、良好的资产负债表 和信用等级。和信用等级。 （5 5）有价值的无形资产，比如商标、声誉、顾客）有价值的无形资产，比如商标、声誉、顾客 忠诚度等。忠诚度等。 战率风险管理战率风险管理 8 （6 6）竞争性能力，比如产品创新能力、短时间内）竞争性能力，比如产品创新能力、短

7、时间内 把新产品推向市场的能力、强大的经销商网络、把新产品推向市场的能力、强大的经销商网络、 对市场迅速反应的能力等。对市场迅速反应的能力等。 （7 7）将公司置于有利的市场地位的特性，比如低）将公司置于有利的市场地位的特性，比如低 成本、领先的市场份额等。成本、领先的市场份额等。 （8 8）有价值的竞争联盟和合作经营，比如与供应）有价值的竞争联盟和合作经营，比如与供应 商之间的战略联盟关系能降低成本或提高产品的商之间的战略联盟关系能降低成本或提高产品的 质量和运营能力等。质量和运营能力等。 战率风险管理战率风险管理 9 企业资源企业资源 技巧或重要的专技巧或重要的专 门技能门技能 有价值的无

8、形资产有价值的无形资产 有价值的人力资产有价值的人力资产 将公司至于有利的将公司至于有利的 市场地位的特性市场地位的特性 竞争性能力竞争性能力有价值的组织资产有价值的组织资产 有价值的竞争联盟和有价值的竞争联盟和 合作经营合作经营 有价值的实物资产有价值的实物资产 战率风险管理战率风险管理 10 1 1、企业资源、企业资源 上述能够构成企业优势的基本要素就是企业所拥上述能够构成企业优势的基本要素就是企业所拥 有的各种资源。有的各种资源。 企业资源，是指企业所拥有或控制的有效因素的企业资源，是指企业所拥有或控制的有效因素的 总合，包括资产、生产或其他作业程序、技能和总合，包括资产、生产或其他作业

9、程序、技能和 知识等。知识等。 企业的资源主要分为三种：有形资源、无形资源企业的资源主要分为三种：有形资源、无形资源 和组织资源。和组织资源。 战率风险管理战率风险管理 11 （1 1）有形资源）有形资源 有形资源，是指具有固定生产能力特征的实体资有形资源，是指具有固定生产能力特征的实体资 产以及可自由流通的金融性资产，主要包括物质产以及可自由流通的金融性资产，主要包括物质 资源和财务资源。有形资源一般都反映在企业的资源和财务资源。有形资源一般都反映在企业的 资产中。但是，由于会计核算的要求，资产负债资产中。但是，由于会计核算的要求，资产负债 表所记录的账面价值并不能完全代表有形资产的表所记录

10、的账面价值并不能完全代表有形资产的 战略价值。战略价值。 战率风险管理战率风险管理 12 （2 2）无形资源）无形资源 无形资源，是指企业长期积累的、没有实物形态无形资源，是指企业长期积累的、没有实物形态 的、甚至无法用货币精确计量的资源，通常包括的、甚至无法用货币精确计量的资源，通常包括 品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组 织经验等。尽管无形资源难以精确量化，但由于织经验等。尽管无形资源难以精确量化，但由于 无形资源一般都难以被竞争对手了解、购买、模无形资源一般都难以被竞争对手了解、购买、模 仿或替代，因此，无形资源是一种十分重要的企仿或替代

11、，因此，无形资源是一种十分重要的企 业核心竞争力的来源。业核心竞争力的来源。 战率风险管理战率风险管理 13 这里需要注意的是，由于会计核算的原因，资产这里需要注意的是，由于会计核算的原因，资产 负债表中的无形资产并不能代表企业的全部无形负债表中的无形资产并不能代表企业的全部无形 资源，甚至可以说，有相当一部分无形资源是游资源，甚至可以说，有相当一部分无形资源是游 离在企业资产负债表之外的。离在企业资产负债表之外的。 战率风险管理战率风险管理 14 （3 3）组织资源）组织资源 组织资源，是指企业协调、培植各种资源的技能。组织资源，是指企业协调、培植各种资源的技能。 它将企业的有形资源或无形资

12、源整合在一起，以它将企业的有形资源或无形资源整合在一起，以 实现投入向产出的转化。组织资资源比有形资源实现投入向产出的转化。组织资资源比有形资源 和无形资源更加难以准确界定，它蕴含于企业的和无形资源更加难以准确界定，它蕴含于企业的 规章制度、组织结构、业务流程和控制系统中，规章制度、组织结构、业务流程和控制系统中， 是企业实现目标的经营风格或行为方式，决定着是企业实现目标的经营风格或行为方式，决定着 企业内个人互动、协作和决策的方式。企业内个人互动、协作和决策的方式。 战率风险管理战率风险管理 15 2 2、企业能力与竞争能力、企业能力与竞争能力 公司的资源优势有时涉及非常特殊的技巧和专门公司

13、的资源优势有时涉及非常特殊的技巧和专门 技能，比如零库存的存货控制等，有时候来自公技能，比如零库存的存货控制等，有时候来自公 司集中于不同的组织群体的知识和技能来产生公司集中于不同的组织群体的知识和技能来产生公 司的竞争能力。司的竞争能力。 战率风险管理战率风险管理 16 能力能力是指运用、转换与整合资源的能耐，是资产、是指运用、转换与整合资源的能耐，是资产、 人员和组织投入产出过程的复杂结合，表现在整人员和组织投入产出过程的复杂结合，表现在整 合一组资源以完成任务或者从事经营活动的有效合一组资源以完成任务或者从事经营活动的有效 性和效率。因此，这一观念重在性和效率。因此，这一观念重在“资源间

14、资源间”的整的整 合，通过这种结合，可以更有效的发挥资源的作合，通过这种结合，可以更有效的发挥资源的作 用。所以能力往往包含着各种无形资源与有形资用。所以能力往往包含着各种无形资源与有形资 源彼此间的复杂互动。源彼此间的复杂互动。 战率风险管理战率风险管理 17 （1 1）研发能力）研发能力 （2 2）生产管理能力）生产管理能力 （3 3）营销能力）营销能力 （4 4）财务能力）财务能力 （5 5）组织管理能力）组织管理能力 战率风险管理战率风险管理 18 企业的企业的竞争力竞争力就是一个组织擅长的事情，是经验就是一个组织擅长的事情，是经验 的结晶，代表着学习的积累，对内部活动精确程的结晶，代

15、表着学习的积累，对内部活动精确程 度的积累。度的积累。 随着经验的积累，公司能够精通这些活动，并能随着经验的积累，公司能够精通这些活动，并能 令人满意且成本可以接受，这种能力发展成为真令人满意且成本可以接受，这种能力发展成为真 正的竞争力和企业能力。正的竞争力和企业能力。 战率风险管理战率风险管理 19 核心竞争力核心竞争力是企业精通的内部活动，是公司战略是企业精通的内部活动，是公司战略 和竞争的中枢。和竞争的中枢。 核心竞争力就是比一般的企业能力更有价值的资核心竞争力就是比一般的企业能力更有价值的资 源优势，因为所精通的活动在公司战略中居于核源优势，因为所精通的活动在公司战略中居于核 心地位

16、以及其能够使公司在市场上获得成功。心地位以及其能够使公司在市场上获得成功。 战率风险管理战率风险管理 20 核心竞争力是企业各种能力的有效组合核心竞争力是企业各种能力的有效组合 战率风险管理战率风险管理 21 通常，核心竞争力是以知识为基础的，它存在于通常，核心竞争力是以知识为基础的，它存在于 员工心中和知识资产中而不是存在于资产负债表员工心中和知识资产中而不是存在于资产负债表 所列示的资产中。所列示的资产中。 同时，核心竞争力更容易以跨部门的知识和专业同时，核心竞争力更容易以跨部门的知识和专业 技能的联合为基础而并不是产生于单个部门或员技能的联合为基础而并不是产生于单个部门或员 工。工。 战

17、率风险管理战率风险管理 22 独特的能力是公司比其他竞争对手做得更好的具独特的能力是公司比其他竞争对手做得更好的具 有价值的活动。有价值的活动。 公司可能在某项竞争的重要活动上做得比竞争对公司可能在某项竞争的重要活动上做得比竞争对 手好，那么公司将其称为核心竞争力。手好，那么公司将其称为核心竞争力。 战率风险管理战率风险管理 23 l比如，夏普（比如，夏普（SHARPSHARP）在平板显示器技术上的独特性使）在平板显示器技术上的独特性使 其占领了液晶显示器的世界市场；丰田和本田的低成其占领了液晶显示器的世界市场；丰田和本田的低成 本、高质量制造以及新车型的设计和上市周期很短，本、高质量制造以及

18、新车型的设计和上市周期很短， 这些因素被证明是世界汽车市场上的竞争优势；英特这些因素被证明是世界汽车市场上的竞争优势；英特 尔的核心竞争力是对功能日益强大的尔的核心竞争力是对功能日益强大的PCPC芯片进行快速芯片进行快速 的更新换代，这使得英特尔在半导体行业的统治地位。的更新换代，这使得英特尔在半导体行业的统治地位。 战率风险管理战率风险管理 24 竞争优势竞争优势 核心竞争力核心竞争力 能力能力 企业资源企业资源 竞争力的归属竞争力的归属 比竞争对手更强大的能力比竞争对手更强大的能力 对企业资源的有效利用对企业资源的有效利用 竞争基础竞争基础 战率风险管理战率风险管理 25 3 3、核心竞争

19、力的特征、核心竞争力的特征 企业核心竞争力的判断标准主要通过下面企业核心竞争力的判断标准主要通过下面4 4项标准来判断：项标准来判断： （1 1）资源优势是否难以模仿？公司的资源优势越难模仿）资源优势是否难以模仿？公司的资源优势越难模仿 或者模仿的代价越大，那么公司资源优势的潜在竞争价值或者模仿的代价越大，那么公司资源优势的潜在竞争价值 越大。越大。 公司的资源优势在以下情况下难以模仿：独一无二（良好公司的资源优势在以下情况下难以模仿：独一无二（良好 的厂房设施位置、专利保护）；需要很长时间且难以通过的厂房设施位置、专利保护）；需要很长时间且难以通过 模仿的方法才能建立的时候（品牌）；需要大量

20、资金（大模仿的方法才能建立的时候（品牌）；需要大量资金（大 规模生产微处理器的工厂）。规模生产微处理器的工厂）。 战率风险管理战率风险管理 26 （2 2）资源优势是否能够持久？资源的竞争价值持）资源优势是否能够持久？资源的竞争价值持 续时间越长，其价值越大。续时间越长，其价值越大。 （3 3）资源是否稀缺？）资源是否稀缺？ （4 4）资源优势能否被竞争对手超过？）资源优势能否被竞争对手超过？ 战率风险管理战率风险管理 27 （二）鉴别公司的资源劣势（二）鉴别公司的资源劣势 公司资源缺陷或竞争劣势是指公司缺乏的事物或公司资源缺陷或竞争劣势是指公司缺乏的事物或 与竞争对手相比效率较差的活动使其处

21、于不利的与竞争对手相比效率较差的活动使其处于不利的 市场地位和环境。市场地位和环境。 公司劣势涉及以下几个方面公司劣势涉及以下几个方面： （1 1）低等的或不成熟的技术、专业技能或在商业）低等的或不成熟的技术、专业技能或在商业 领域不具有重要竞争性的智力资本；领域不具有重要竞争性的智力资本； （2 2）缺乏具有重要竞争性的实物资产、组织资产）缺乏具有重要竞争性的实物资产、组织资产 和无形资产；和无形资产； （3 3）在关键领域缺乏竞争能力或在竞争能力低下。）在关键领域缺乏竞争能力或在竞争能力低下。 战率风险管理战率风险管理 28 （三）鉴别公司的市场机会（三）鉴别公司的市场机会 公司的外部环境

22、决定了公司机会的多少，其中有公司的外部环境决定了公司机会的多少，其中有 些机会可能有惊人的吸引力，有些则可能是勉强些机会可能有惊人的吸引力，有些则可能是勉强 能引起兴趣，有些机会适合自己把握，有些机会能引起兴趣，有些机会适合自己把握，有些机会 不适合自己把握（因为没有与之匹配的优势和能不适合自己把握（因为没有与之匹配的优势和能 力）。力）。 对公司意义最重大的机会是那些能很好的与公司对公司意义最重大的机会是那些能很好的与公司 的资源和能力相匹配的机会，能为公司带来增长的资源和能力相匹配的机会，能为公司带来增长 和利润的机会，以及最能发挥潜在竞争优势的机和利润的机会，以及最能发挥潜在竞争优势的机

23、 会。会。 战率风险管理战率风险管理 29 （四）鉴别公司的外部威胁（四）鉴别公司的外部威胁 公司外部环境的某些因素会给公司的利润率和竞公司外部环境的某些因素会给公司的利润率和竞 争状况带来危险。这种威胁可能来自于更廉价或争状况带来危险。这种威胁可能来自于更廉价或 更先进技术的出现、竞争对手引入新产品或改进更先进技术的出现、竞争对手引入新产品或改进 产品、外国低成本竞争者进入公司最重要的市场、产品、外国低成本竞争者进入公司最重要的市场、 新管制给公司带来的麻烦比竞争对手更大、利率新管制给公司带来的麻烦比竞争对手更大、利率 的升高带来的打击、被敌意接管的可能、不利的的升高带来的打击、被敌意接管的

24、可能、不利的 人口变化、不利的汇率变化、公司机构所在国家人口变化、不利的汇率变化、公司机构所在国家 发生政变等。发生政变等。 战率风险管理战率风险管理 30 二、二、 SWOTSWOT分析矩阵分析矩阵 综合四个要素的分析，把结果同列在一张综合四个要素的分析，把结果同列在一张”十十” 字形图表中加以对照，即为字形图表中加以对照，即为SWOTSWOT分析表。分析表。 战率风险管理战率风险管理 31 战率风险管理战率风险管理 32 关键内部要素关键内部要素权重权重评分评分加权分数加权分数 优优 势势 1 1、西部最大的家电制造商、西部最大的家电制造商0.1560.1563 30.4680.468 2

25、 2、新技术、应用反应最好、新技术、应用反应最好0.1390.1394 40.5560.556 3 3、上一会计年度利润增加、上一会计年度利润增加10%10%0.0240.0244 40.0960.096 4 4、财务状况好转、财务状况好转0.0390.0393 30.1170.117 5 5、改善公司原有管理流程、改善公司原有管理流程0.0810.0814 40.3240.324 6 6、强有力的管理团队、强有力的管理团队0.0610.0613 30.1830.183 优势加权分数优势加权分数1.7441.744 劣劣 势势 1 1、地理位置导致的公司声誉的局限、地理位置导致的公司声誉的局限

26、0.2320.2322 20.4640.464 2 2、现代公司机制不完善、现代公司机制不完善0.0580.0582 20.1160.116 3 3、售后服务不完善、售后服务不完善0.1050.1052 20.210.21 4 4、价格战的压力、价格战的压力0.1050.1051 10.1050.105 劣势加权分数劣势加权分数0.8950.895 合计合计1 12.6392.639 战率风险管理战率风险管理 33 其中：其中： （1 1）1=1=重要劣势，重要劣势，2=2=次要劣势，次要劣势，3=3=次要优势，次要优势，4=4= 重要优势重要优势 （2 2）无论该矩阵包含多少因素，总加权分数

27、的范）无论该矩阵包含多少因素，总加权分数的范 围都是从最低的围都是从最低的1.01.0到最高的到最高的4.04.0，平均分为，平均分为2.52.5 战率风险管理战率风险管理 34 3.2 3.2 价值链分析价值链分析 评价公司业务地位的一个最有效的方法就是看它的价格与评价公司业务地位的一个最有效的方法就是看它的价格与 成本和竞争对手相比是否具有竞争力。价格成本和竞争对手相比是否具有竞争力。价格- -成本对比对成本对比对 于制造业来说是至关重要的。即使是在那些商品具有差异于制造业来说是至关重要的。即使是在那些商品具有差异 性的行业，相互竞争的公司也必须控制成本，并弄清楚它性的行业，相互竞争的公司

28、也必须控制成本，并弄清楚它 们所需要增加的成本和要求的溢价能否为顾客创造足够多们所需要增加的成本和要求的溢价能否为顾客创造足够多 的价值。的价值。 只要企业能够在产品和服务方面产生足够的差异化，保持只要企业能够在产品和服务方面产生足够的差异化，保持 一定的差异成本差距还是合理的，然而，成本超出竞争对一定的差异成本差距还是合理的，然而，成本超出竞争对 手越多，高成本公司的市场地位就越脆弱。手越多，高成本公司的市场地位就越脆弱。 战率风险管理战率风险管理 35 1 1、公司价值链、公司价值链 企业创造的价值产生于一系列的活动之中，如设企业创造的价值产生于一系列的活动之中，如设 计、采购、生产、销售

29、、服务以及研发等等。这计、采购、生产、销售、服务以及研发等等。这 些活动的有机联系，就形成了企业的价值链。在些活动的有机联系，就形成了企业的价值链。在 价值链中每一个能创造价值的活动称为价值活动。价值链中每一个能创造价值的活动称为价值活动。 虽然同一产业的企业具有类似的价值链，但竞争虽然同一产业的企业具有类似的价值链，但竞争 企业之间的价值链却往往有所不同。任何一种战企业之间的价值链却往往有所不同。任何一种战 略都是为创造出略都是为创造出超过其成本的价值超过其成本的价值，而企业价值，而企业价值 链之间的差异是竞争优势的关键来源。链之间的差异是竞争优势的关键来源。 战率风险管理战率风险管理 36

30、 每个公司的业务都由一系列活动组成，它们是设每个公司的业务都由一系列活动组成，它们是设 计、生产、销售、配送、产品支持服务等活动。计、生产、销售、配送、产品支持服务等活动。 图图3-2 3-2 波特的价值链模型波特的价值链模型 进料 后勤 生产 经营 发货 后勤服务 市场 营销 润 利 利 润 企业的基础设施建设 人力资源管理 技术开发 采购 辅辅 助助 活活 动动 基本活动基本活动 战率风险管理战率风险管理 37 价值链活动包括两大业务：基本业务和辅助业务。价值链活动包括两大业务：基本业务和辅助业务。 l基本业务是指为顾客创造价值过程中最主要的活动；基本业务是指为顾客创造价值过程中最主要的活

31、动； 辅助业务是指为支持和促进基本业务进行的活动。辅助业务是指为支持和促进基本业务进行的活动。 战率风险管理战率风险管理 38 竞争优势来自企业的一系列活动，包括设计、生竞争优势来自企业的一系列活动，包括设计、生 产、营销、售后与辅助性活动。产、营销、售后与辅助性活动。 每个活动都有助于提升相对的成本地位，并可作每个活动都有助于提升相对的成本地位，并可作 为制造差异化的基础，而差异化正是企业竞争优为制造差异化的基础，而差异化正是企业竞争优 势的来源。任何一个企业都能以价值链为分析，势的来源。任何一个企业都能以价值链为分析， 思考如何在每一个企业价值活动上，寻找降低成思考如何在每一个企业价值活动

32、上，寻找降低成 本或创造差异的战略作用。本或创造差异的战略作用。 战率风险管理战率风险管理 39 2 2、价值链的本质、价值链的本质 企业的价值链的本质就是增值链。企业的价值链的本质就是增值链。 l顾客在购买商品时，实质上是在购买商品或服务所带顾客在购买商品时，实质上是在购买商品或服务所带 来的价值。企业的生产过程，从材料采购，产品制造来的价值。企业的生产过程，从材料采购，产品制造 到产品分销，就是一个不断增加其市场价值或附加值到产品分销，就是一个不断增加其市场价值或附加值 的增值过程。因此，企业的价值链的本质就是增值链。的增值过程。因此，企业的价值链的本质就是增值链。 l价值链上每一环节增值

33、与否，增值的大小都会成为影价值链上每一环节增值与否，增值的大小都会成为影 响企业竞争力的关键。所以要增加企业竞争力，就要响企业竞争力的关键。所以要增加企业竞争力，就要 求企业从顾客角度定义价值，尽可能消除一切无效劳求企业从顾客角度定义价值，尽可能消除一切无效劳 动和非增值作业，在价值链上每一环节做到价值增值。动和非增值作业，在价值链上每一环节做到价值增值。 战率风险管理战率风险管理 40 3 3、价值链与作业链、价值链与作业链 价值链的分析方法是从价值链的分析方法是从“作业链作业链”分析开始的。企业的生分析开始的。企业的生 产经营活动可以看作是最终为满足顾客需要而设定的产经营活动可以看作是最终

34、为满足顾客需要而设定的“一一 系列作业的集合系列作业的集合”形成形成“作业链作业链”。 作业的进行要占用并消耗一定的资源，而作业的产出又包作业的进行要占用并消耗一定的资源，而作业的产出又包 含了该作业所创造的一定价值，转移到下一个作业，按此含了该作业所创造的一定价值，转移到下一个作业，按此 逐步推移，直至最终把产品或服务提供给顾客，以满足他逐步推移，直至最终把产品或服务提供给顾客，以满足他 们的需要。最终产品作为企业内部一系列作业的综合体现，们的需要。最终产品作为企业内部一系列作业的综合体现， 它凝聚了在各有关作业上创造的价值。它凝聚了在各有关作业上创造的价值。 战率风险管理战率风险管理 41

35、 4 4、价值链与竞争优势、价值链与竞争优势 价值链由价值活动和差额所组成。价值链由价值活动和差额所组成。 l价值活动是企业赖以创造出对顾客有价值的产品所进价值活动是企业赖以创造出对顾客有价值的产品所进 行的在物质形态和技术上都有明确界限的各种生产经行的在物质形态和技术上都有明确界限的各种生产经 营活动的集合体。差额是总价值与进行价值活动的成营活动的集合体。差额是总价值与进行价值活动的成 本总和的差。本总和的差。 l企业常常有意提高成本企业常常有意提高成本( (如增加广告费用、加强销售服如增加广告费用、加强销售服 务等等务等等) )，通过树立差异化的形象来扩大差额。这个差，通过树立差异化的形象

36、来扩大差额。这个差 额的多少，反映了企业竞争战略的强弱，而竞争优势额的多少，反映了企业竞争战略的强弱，而竞争优势 的强弱不只是来源于成本。因此分析企业的两大类价的强弱不只是来源于成本。因此分析企业的两大类价 值活动是确定企业优势、制定竞争战略的基本方法。值活动是确定企业优势、制定竞争战略的基本方法。 战率风险管理战率风险管理 42 引入价值链作为分析的基本工具，通过它来挖掘引入价值链作为分析的基本工具，通过它来挖掘 和理解成本和差异化的现有与潜在来源。实质上和理解成本和差异化的现有与潜在来源。实质上 价值链把一个企业的活动分解成战略上相关的价价值链把一个企业的活动分解成战略上相关的价 值活动。

37、值活动。企业正是通过比竞争对手更节约或更好企业正是通过比竞争对手更节约或更好 开展和实施这些战略上重要价值活动来赢得竞争开展和实施这些战略上重要价值活动来赢得竞争 优势的。优势的。 战率风险管理战率风险管理 43 作业的推移，同时表现为价值在企业内部逐步积累与转移，作业的推移，同时表现为价值在企业内部逐步积累与转移， 形成一个企业内部的形成一个企业内部的“价值传递系统价值传递系统”。最后，通过将产。最后，通过将产 品转移给企业外部的顾客，企业凝聚在产品上的价值则转品转移给企业外部的顾客，企业凝聚在产品上的价值则转 化为顾客的认知价值，可简称为化为顾客的认知价值，可简称为“顾客价值顾客价值”。具

38、体表现。具体表现 为顾客对所取得的产品愿意支付的代价，由此而形成企业为顾客对所取得的产品愿意支付的代价，由此而形成企业 的收入。企业获得的收入补偿为完成各有关作业占用的消的收入。企业获得的收入补偿为完成各有关作业占用的消 耗的资源代价后的余额，如果是正数则为企业从耗的资源代价后的余额，如果是正数则为企业从“顾客价顾客价 值值”中赢得的利润，负数则为企业发生的亏损。它综合反中赢得的利润，负数则为企业发生的亏损。它综合反 映企业的相对竞争地位，关系到企业的生存和发展。映企业的相对竞争地位，关系到企业的生存和发展。 战率风险管理战率风险管理 44 5 5、价值和利润、价值和利润 （1 1）价值：就竞

39、争角度而言，）价值：就竞争角度而言，价值就是买方愿意价值就是买方愿意 为企业提供的产品所支付的价格为企业提供的产品所支付的价格。 战率风险管理战率风险管理 45 （2 2）利润：经济利润或）利润：经济利润或EVAEVA指标。指标。 因此，在价值链活动的内部结果是追求利润最大因此，在价值链活动的内部结果是追求利润最大 化，而在外部的市场表现是客户价值的最大化。化，而在外部的市场表现是客户价值的最大化。 战率风险管理战率风险管理 46 将公司运作分解为基本业务和辅助业务揭示了公将公司运作分解为基本业务和辅助业务揭示了公 司成本结果的主要要素，价值链中的每项业务都司成本结果的主要要素，价值链中的每项

40、业务都 增加了成本并将资产联系在一起；将公司成本与增加了成本并将资产联系在一起；将公司成本与 资产分摊给价值链中的每项业务提供了成本估计资产分摊给价值链中的每项业务提供了成本估计 与资本需求量。与资本需求量。 战率风险管理战率风险管理 47 公司价值链所有活动的成本联系在一起勾画出了公司价值链所有活动的成本联系在一起勾画出了 公司的内部成本结构，每项业务成本对公司总成公司的内部成本结构，每项业务成本对公司总成 本与竞争对手相比来说是否做了有利的贡献。本与竞争对手相比来说是否做了有利的贡献。 价值链分析的任务就是得出数据来比较公司于竞价值链分析的任务就是得出数据来比较公司于竞 争对手的业务成本，

41、并找出哪些内部业务是成有争对手的业务成本，并找出哪些内部业务是成有 优势和成本劣势的源头。公司相对成本地位是公优势和成本劣势的源头。公司相对成本地位是公 司从事业务时内部活动总成本相比较的产物。司从事业务时内部活动总成本相比较的产物。 战率风险管理战率风险管理 48 追求低成本追求低成本/ /低价格战略的公司和定位于高端市场低价格战略的公司和定位于高端市场 的竞争者之间的价值链和成本存在差异。的竞争者之间的价值链和成本存在差异。 因为低成本公司价值链业务活动的成本应该相对因为低成本公司价值链业务活动的成本应该相对 较低，而高端公司则应回在能够完善品质和为顾较低，而高端公司则应回在能够完善品质和

42、为顾 客创造附加值的活动上花更多成本。客创造附加值的活动上花更多成本。 战率风险管理战率风险管理 49 6 6、用数据来衡量公司的成本竞争力、用数据来衡量公司的成本竞争力 一旦鉴别了公司的价值链活动之后，评价公司成一旦鉴别了公司的价值链活动之后，评价公司成 本竞争力的下一步就是将各个部门成本数据分解本竞争力的下一步就是将各个部门成本数据分解 成各项活动的运作成本。成各项活动的运作成本。 传统会计根据费用的高低来鉴定成本：工资薪酬、传统会计根据费用的高低来鉴定成本：工资薪酬、 供货成本、维护费用、水电费、差旅费、折旧、供货成本、维护费用、水电费、差旅费、折旧、 研发费用、利息、管理费用等等。研发

43、费用、利息、管理费用等等。 作业成本法作业成本法根据所从事的各项活动确立费用账目，根据所从事的各项活动确立费用账目， 然后将成本分配给产生该成本的活动。然后将成本分配给产生该成本的活动。 战率风险管理战率风险管理 50 传统项目归类的采购部门成本传统项目归类的采购部门成本 工资薪酬工资薪酬340 000340 000 职工福利职工福利95 00095 000 采购成本采购成本33 90033 900 折旧折旧19 00019 000 管理费用管理费用152 250152 250 640 150640 150 作业成本法作业成本法 评价供应商能力评价供应商能力100 300100 300 处理采购订单处理采购订单82 10082 100 与供应商在准时与供应商在准时 交付上的合作交付上