供应链管理河南交通职业技术学院采购物流供应链讲师吴诚课件

1、供应链管理（吴诚老师） 主讲人：吴诚 博士 2014-07 吴诚，企业管理博士 北京大学汇丰商学院 特聘老师 清华大学 总裁班 特聘老师 深圳新一代技术研究院 首席顾问 东莞产业支援联盟 特聘专家 国际贸易中心ITC项目 认证讲师 英国皇家物流与运输学会ILT项目 认证讲师 中美注册职业采购经理CPPM项目 认证讲师 英国皇家采购与供应学会CIPS项目 认证讲师 曾在华为技术、富士康科技、康佳集团工作十余年。曾任： 华为技术有限公司：采购经理，商务总监； 富士康科技集团：供应链高阶主管； 康佳集团：副总经理。 主要研究领域： 物流与供应链管理； 采购与供应商管理； 生产运作管理。 第一部分 供

2、应链与供应链管理 第二部分 需求预测与计划管理 第三部分 采购与供应商管理 第四部分 物流与配送管理 第五部分 供应链绩效管理 一、供应链管理产生的时代背景 1.市场环境的变化 2.顾客需求的变化 3.产品生命周期的变化 4.企业竞争模式的变化 . 其它因素： 客户的控制力度越来越强 产品质量高、价格低（成本压力） 产品创新、品牌、知名度 股东对投资回报的期待提高 产业分界点模糊化 新价值链集成网络的形成 电脑化的管理应用 经营活动的全球化趋势 竞争点 ？ 二、供应链概念 1.什么是供应链与供应链管理? n 供应链最早来源于彼得。德鲁克提出的经济链,而后经由 迈克尔。波特发展成为价值链,最终日

3、渐演变为供应链. n 定义：供应链就是围绕核心企业，通过对信息流，物流,资 金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品及最终产品， 最后由销售网络把产品送到消费者手中。它是将供应商,制造 商，分销商，零售商,直到最终用户连成一个整体的功能网链 模式.所以，一条完整的供应链应包括供应商（原材料供应商 或零配件供应商）,制造商（加工厂或装配厂）,分销商(代理商 或批发商),零售商（大卖场，百货商店，超市，专卖店，便利 店和杂货店）以及消费者。 n 也有定义为：是围绕某一核心企业，通过对物流、信息流、 资金流、商流的控制，从采购生产销售运输到消费者手 中，来将供应商、制造商、中间商以及最终用户连成的

4、一个整 体的功能网链结构和模式。它是一个业务范围更广、包含业务 链条所有加盟的节点企业或组织。 2.供应链管理的范围及层次 范围层次 3.供应链SCOR参考模型 SCOR是由一个独立的、非盈利的组织-供应链 协会 (SCC) 开发支持，作为供应链管理的跨行业 标准 。供应链协会（SCC）成立于1996年，由 PRTM和AMR两家咨询公司组建。 SCOR 模型的目的是为了达成： l一致的供应链流程和术语 l一致的绩效测量指标 SCOR 包括5个主流程 细节层次为3层 按照MTS，MTO，ETO三种业务模型 设计 分成主流程/使能流程 每个流程定义包含 测评指标 最佳实践 软件特性等 Plan S

5、ourceMakeDeliver Return 三、供应链的特征 四、供应链与功能领域KPI的确定价值驱动 功能层面 5大流程KPI （40+10个） ISC层面KPI （5个） 供应链绩效衡量 供应链及各功能领 域KPIs的确定将帮助 鉴定问题产生的原因 及相关的重要影响领 域 集成供应链 供应链可靠性资产利用 供应链柔性 及响应能力 1.及时齐 套发货率 2.完美订 单履行率 3.库存周转天 数 /周转率 4.订单履 行提前期 5. 供应链 响应周期 20个KPI11个KPI11个KPI 功能优秀 10个KPI 供应链成本 l供应链可靠性 - 供应链在正确的时间给正确的客户提供正确的产 品

6、 l供应链响应性 - 供应链响应客户需求和为客户提供产品的速度 l供应链柔性 - 供应链为赢得或维持竞争优势而响应市场变化的敏 捷度 l供应链成本 - 供应链运作相关成本 l资产利用 - 管理资产以满足需求的效果 五、供应链在国外的发展 集成化供应链敏捷供应链：初始阶段、职能集成阶段、内部集成 阶段、外部集成阶段。 敏捷供应链：基于互联网的信息开放、共享和集成。 绿色供应链：如何使工业生产和环境保护能够共同协调发展。 供应链的设计：供应链的设计要以产品为中心,必须设计出与产品 特性一致的供应链,即产品的供应链设计策略。 供应链伙伴选择 供应链库存技术：供应商管理库存(VMI)、联合库存管理 (

7、JMI) 供应链信息技术 供应链建模技术:目前供应链建模技术主要包括:网络设计法、近 似方法、基于仿真的方法。 六、供应链在国内的发展 第一阶段 1978年以前 第二阶段 19781992年 第三阶段 1992年以后 七、供应链管理的四大支点 以顾客为中心 强调企业的 核心竟争力 相互协作的双 赢理念 优化业务及信 息流程 供应链管理 八、供应链管理规划的八大原理 n集成供应链管理（如何实现ISC？） n供应链一体化管理（横向、纵向、前向、后化一体化） n生产模式分析与流程再造（ETO、ATO、BTO、MTO等） n物流规划与管理（内、外部物流、第三方、四方物流） n采购战略规划与管理 n供应

8、商关系维护与管理策略 n推式与拉式生产规划与管理 n库存策略与规划管理 n供应链的信息化管理策略 n延迟制造管理 n精益链、敏捷链、绿色供应链管理策略 n柔性计划与均衡生产管理 nODM、OEM策略选择 九、供应链战略、战术、方法与工具 第一部分 供应链与供应链管理 第二部分 需求预测与计划管理 第三部分 采购与供应商管理 第四部分 物流与配送管理 第五部分 供应链绩效管理 一、什么是需求？ 1.需求分类：独立需求、相关需求（非独立需求） 成品 T 部件 V3 部件 W1部件 X2 部件 U2 部件 W2 部件 Y2 工艺路线 制造周期 2.需求的复杂性 时间 需求 3.影响需求量的因素 4.

9、需求的供应方式 n 推动式采购的实施环境是通过减少供应商的数量，建立 整合的供应渠道，企业可以获得下列的好处： 质量一致性 采购管理成本下降 采购总成本下降 建立长期的战略性联盟 n 推动式采购（订货点法) n 拉动式采购（JIT)： 拉动式采购又称为准时化采购。准时化采购的基本思想是， 要求供应商按时按量送货。准时化采购的核心要素为： 小批量 多批次交货 提前期短 交货期准 质量稳定 二、需求预测管理 计划层次 物料需求计划 主生产计划 销售与运作计划 经营计划 战略规划 长期35年 中长期13年 宏观指导 微观执行 Stragetic Plan Business Plan S&OP MPS

10、 MRP 周、日 1218月 月、周 1.计划的层次 2. 销售预测 n销售预测：对未来一段时间内实际可能的销售水平的判断 n销售目标：未来一段时间内期望达成的销售水平 n销售计划：针对销售目标的实现而进行的市场分析、规划、 实施方案制订等一系列过程及结果。因此，也可称之为营销 规划 一般情况下，销售目标较销售预测更具挑战性和牵引 性，销售预测是制定销售目标、销售计划的前提。 2.1认识销售预测： 2.2销售预测的类型： n按时间划分：如短期预测、中期预测、长期预测 n按产品划分：如交换产品、传输产品、终端产品 n按空间划分：如片区销售、省区销售、本地网销售 时间 空间 产品 预测类别预测类别

11、制订频度制订频度预测跨度预测跨度预测量预测量制订时间制订时间 年度预测半年调整 全年 全年总量年底和6月末 季度预测一次季度季度总量每季度末 月度预测月度滚动调整6个月每月销量每月末 2.3做销售预测的基本原则： n不确定性原则：任何预测都有不确定性，销售预测也不例外。 时间越近，预测的不确定性越小，时间越远，预测的不确定性 越大。 n系统性原则：销售活动受内部因素和外界环境的系统性影响， 销售预测本身也是一个系统行为，需要对营销的内外环境有较 清楚地认识。 n关联性原则：世界上没有无因的果，也没有无果的因，要知 道未来销售的结果不妨对其关键影响要素进行分析。 2.4销售预测的方式 2.5 销

12、售预测的方法 三、物料计划方法 定货点 安全库存 库存 时间 定货批量 定货周期定货周期 M MR RP P闭闭环环M MR RP PM MR RP PI II IE ER RP P MRP解决企 业生产什么、生产 多少、何时生产、 何时采购等一系列 复杂的问题，实现 了物流和信息流的 集成。 MRP只考虑物 料的需求与供应之 间的平衡，忽忽略略 了了加加工工能能力力的的供供 应应与与需需求求之之间间的的 矛矛盾盾，因而计划 缺乏预见性。 闭环MRP是在 MRP的基础上，增 加了能能力力计计划划模模 块块。 通过对能力供 需矛盾情况的分 析，采取相应调整 生产能力或生产计 划的措施，从而使 最

13、终得到的MRP更 具有现实的可行 性。 MRP是制造 资源计划系统，它 是在闭环MRP的基 础上，增增加加了了财财 务务模模块块和和成成本本模模 块块. . MRP是一个 把物料流动和资金 流动结合起来的、 完整的经营生产信 息系统。 MRPII不能满 足企业多元化、跨 地区、多供应和销 售渠道的全球化经 营管理模式的要 求。 ERP着眼于供 应链管理，在 MRPII基础上增增加加 了了一一些些适适应应供供应应 链链管管理理需需求求的的新新 功功能能。如如信信息息共共 享享等等。 四、生产调度与物料齐套管理 五、如何有效库存控制？ 第一部分 供应链与供应链管理 第二部分 需求预测与计划管理 第

14、三部分 采购与供应商管理 第四部分 物流与配送管理 第五部分 供应链绩效管理 一、采购业务的组织原则 “简单、直接、高效、可控”是采购业务运作的原则。 二 、采购业务的分工原则 一手保证供应，一手 控制成本，两手都要 抓，两手都要硬 任何个人或独立的责任部门都不能承担多于以上一项的责任， 只有当物料或服务不能集中接收时，申购和收货可以由一个人 或责任部门完成。 三、全流程的采购 明 确 申 购 需 求 及 时 优 质 的 供 货 选 择 供 应 商 / 采 购 确 定 收 货 处 理 发 票 / 付 款 财财 务务 部部 四、采购战略规划 1.由采购团队利用量的杠杆， 调动资源，对供应商进行集

15、中 认证； 2.战略性地选择供应商/谈判、 签署合同 3.建立长期的供应商合作伙伴 关系/将供应商报价信息上网 4.采购总成本的节约 5.有效地供应商管理 采购中心依据产品或组织或地域的需 要，设置采购组织，进行分散采购， 以快速的响应和提供优质采购服务： 1.高效地执行采购过程/PO执行 2. 满足计划需求/管理往来合同 3.及时的与优质的生产物料供应/处理 供货例外信息 4.服务于生产与内部客户 5.采购成本的节约 1.“WIN-WIN”的战略 2.与重要供应商建立战略合作伙伴关系的战略 3.采取多种采购方式，并与供应商共享采购预测的战略 4.电子采购的战略 n具体的采购战略： 1.一般性

16、策略 n具体采购措施与方法 2.低附加值加工类的采购策略 3.高技术定制加工类的采购策略 4.垄断及准垄断供应类的采购策略 5.价格频繁波动类的采购策略 6.配套类的采购策略 销 售 量 时间 销售曲线 成本曲线 五、根据产品生命周期来制定采购策略 （松散关系）（紧密关系） 对立 关系 松散型 关系 交易 关系 较紧密的 战术关系 外包 关系 战略 联盟 伙伴型 关系 单一供应 源关系 共同命 运关系 现货采 购 定期 采购 无定额 合同 定额合 同 合伙 关系 合资 企业 内部供 应 六、供应商关系管理策略 2.供应商关系定位模型及策略： 影响/供 应/机会/ 风险比率 支出 80% 的项目

17、 = 20% 的价值20% 的项目= 80% 价值 IT C M H N L 瓶颈 日常 关键 杠杆 3.优劣势关系模型及策略 供应的可靠 性、高质量 非常重要 这些产品的供 应对企业的经 营绩效、竞争 力有极大影响 尽量压缩 采购成本 尽量寻找最 低价产品 产品价值 产 品 复 杂 性 低 高 紧密关系 战略伙伴 简单合同 全球采购 高 低 4. 产品导向的关系矩阵模型及策略： 5. 供应商感知模型： -供应商如何看待你的公司(潜在客户) 高 低 低高生意的价值 吸引力的程度 6. 结合供应定位模型： 盘剥维持 发展核心 . 与供应商感知模型. 瓶颈 日常 关键 杠杆 七、采购模式的选择 八

18、、供应商选择流程： 步步 骤骤流流 程程 第 一 步 认 证 （ 在 与 其 作 业 务 之 前 ） 1, 供 应 商 调 查 2, 商 务 评 审 3, 实 地 考 察 4, 提 出 品 质 改 善 计 划 第 二 步 认 证 （可 以 开 始 大 量 生 产 ） 5, 首 批 样 品 评 审 6, 批 量 评 审 7, 建 立 供 应 商 考 核 指 标 8, 首 三 月 评 估 第 三 步 认 证 （ 全 面 认 证 ） 9, 定 期 的 供 应 商 表 现 评 审 n供应商选择方法 n 供应商等级划分： q85100：A级供应商 q7084： B级供应商 q5569： C级供应商 q4

19、254： D级供应商 q42分以下：不予考虑 n 供应商的供货安排： 按评分结果每种产品选择34家 根据供应商的等级确认供货比例： q若选择的供应商分别属于 ABCD级供应商，则供货比例可 按：（ ）的差异化比例 确定； q若没有A级的供应商，则应调 整比例结构（ ),并通过找 寻新的供应商或培养有潜力的 供应商来实现差异化管理。 1、采购成本的影响因素 供应价格供应价格是指供应商对自己的产品提出的销售价格。是指供应商对自己的产品提出的销售价格。 影影 响响 供供 应应 价价 格格 的的 主主 要要 因因 素素 成本结构成本结构 市场结构市场结构 成本结构是影响供应价格的内在因素，受成本结构是

20、影响供应价格的内在因素，受 生产要素的成本影响，如原材料、劳动力生产要素的成本影响，如原材料、劳动力 价格、产品技术要求、产品质量要求、生价格、产品技术要求、产品质量要求、生 产技术水平等。产技术水平等。 市场结构是影响供应价格的外在因素，包市场结构是影响供应价格的外在因素，包 括经济、社会政治及技术发展水平，具体括经济、社会政治及技术发展水平，具体 有宏观经济条件、供应市场的竞争情况、有宏观经济条件、供应市场的竞争情况、 技术发展水平及法规制约等。技术发展水平及法规制约等。 九、采购成本管理 影 响 供 应 价 格 的 次 要 因 素 供应商成本的高低供应商成本的高低 规格与品质规格与品质

21、采购数量多少采购数量多少 交货条件交货条件 付款条件付款条件 采购物品的供求关系采购物品的供求关系 生产季节与采购时机生产季节与采购时机 供应市场中竞争对手的数量供应市场中竞争对手的数量 客户与供应商的关系客户与供应商的关系 现金折扣、期限现金折扣、期限 折扣等，刺激采折扣等，刺激采 购方能提前用现购方能提前用现 金付款金付款 次要因素： n 成本构成分析 n 价格分析方法 n 竞争性方案 n 与公布价格的比较 n 历史对比 n 内部成本估算-细节分析 n 价值与价格模型 2、价格分析方法 3、供应商的定价方法 供供 应应 商商 的的 定定 价价 方方 法法 成本加成定价法成本加成定价法 目标

22、利润定价法目标利润定价法 采购商理解价值定价法采购商理解价值定价法 竞争定价法竞争定价法 投标定价法投标定价法 卖方市场或供不应求的情况下可行卖方市场或供不应求的情况下可行 以利润为依据制定卖价，通过盈亏以利润为依据制定卖价，通过盈亏 平衡分析确定。平衡分析确定。 消费品尤其是名牌产品，消费品尤其是名牌产品， 工业品如设备的备件。工业品如设备的备件。 用于寡头垄断市场。用于寡头垄断市场。 用于拍卖行、政府采购，也用于工用于拍卖行、政府采购，也用于工 业企业如建筑承包、大型设备制造，业企业如建筑承包、大型设备制造， 以及非生产用原材料（办公用品、以及非生产用原材料（办公用品、 服务）的大宗采购。

23、服务）的大宗采购。 价 格 折 扣 付款折扣 数量折扣 地理折扣 季节折扣 推广折扣 4、价格折扣 5、采购成本与利润的关系 反映企业成本结构的最直接的工具是反映企业成本结构的最直接的工具是财务损益表财务损益表， 它包括产品销售收入、产品销售成本、产品销售它包括产品销售收入、产品销售成本、产品销售 毛利、销售费用、管理费用、财务费用、产品销毛利、销售费用、管理费用、财务费用、产品销 售利润、所得税、净利润等主要项目。售利润、所得税、净利润等主要项目。 砍价，是砍成本，不是砍供应商的利润；砍价，是砍成本，不是砍供应商的利润； 对于贵重物料，可以直接提供给供应商。对于贵重物料，可以直接提供给供应商

24、。 6、采购成本与批量的关系 盈亏平衡分析（盈亏平衡分析（Even Point AnalysisEven Point Analysis），又叫量本利分析或），又叫量本利分析或 保本分析，它是通过分析生产成本、销售利润和生产量之保本分析，它是通过分析生产成本、销售利润和生产量之 间的关系来了解盈亏变化并据此确定产品的开发及生产经间的关系来了解盈亏变化并据此确定产品的开发及生产经 营方案。营方案。 销售收入销售收入S S产品的产量产品的产量Q Q单价单价P P 生产成本生产成本C C固定费用固定费用F F可变费用可变费用 固定费用固定费用F F产品产量产品产量Q Q单位产品可变费用单位产品可变费用

25、C Cv v 当盈亏达到平衡，即销售收入等于生产成本或单价等于单位产品成本时，当盈亏达到平衡，即销售收入等于生产成本或单价等于单位产品成本时， 有：有： S S0 0Q Q0 0P PF FQ Q0 0C Cv v Q Q0 0F/(P-CF/(P-Cv v) )边际贡献或毛利边际贡献或毛利 边际贡献率或毛利率边际贡献率或毛利率 S S0 0F/(1-CF/(1-Cv v/P) /P) 收入/成本 采购量（生产量） 80 70 60 50 40 30 20 10 10 20 30 40 50 60 70 亏损 盈利盈利 盈亏平衡点 可变成本 固定成本 销售总收入 学习曲线（学习曲线（The L

26、earning CurveThe Learning Curve）：）：是分析采购成本、实施是分析采购成本、实施 采购降价的重要工具和手段，它最先在美国航空工业中发采购降价的重要工具和手段，它最先在美国航空工业中发 展起来。人们发现每件产品的成本随着经验以一固定的百展起来。人们发现每件产品的成本随着经验以一固定的百 分比下降。这种单位产品的成本的下降跟规模效益无关，分比下降。这种单位产品的成本的下降跟规模效益无关， 它是一种学习效益。它是一种学习效益。 学习曲线是表示单位产品生产时间与所生产的产品总数量学习曲线是表示单位产品生产时间与所生产的产品总数量 之间的关系的一条曲线。之间的关系的一条曲线

27、。 每当产量翻番的时候，单位产品所需的劳动时间下 降到一 定的比例。 对于学习曲线的选择，无论是95%、90%、85%、80%或 者其他的数字，都不是精确的，认识这一点十分重要。 一般来讲，对于简单的任务，倾向于采用接近95%的学习 曲线。中等复杂的任务采用80%-90%的学习曲线，而对于 高复杂程度的任务倾向于使用70%-80%的学习曲线。 钢板冷冲92%； 电线焊接90% 机加工88%； 电子线路板组装85% 一般组装83%； 大型飞机组装80% 质量成本：是指工业企业针对某项产品或者某类产品因产品 质量、服务质量或工作质量不符合要求而导致的成本增加， 其实质意义是不合格成本，主要包括退货

28、成本、返工成本、 停机成本、维修服务成本、延误成本、仓储报废成本等。 它是采购人员审核供应商成本结构、降低采购成本应看到的 另一个方面。 7、采购成本与质量的关系 8、降低采购成本的十大手法 nValue Analysis（价值分析，VA） nValue Engineering（价值工程，VE） nCost and Price Analysis（Negotiation（谈判） nTarget Costing（目标成本法） nEarly Supplier Involvement（早期供应商参与，ESI） nLeveraging Purchases（杠杆采购） nConsortium Purcha

29、sing（联合采购集中采购） nDesign for Purchase（为便利采购而设计，DFP） n价格与成本分析 nStandardization（标准化） 第一部分 供应链与供应链管理 第二部分 需求预测与计划管理 第三部分 采购与供应商管理 第四部分 物流与配送管理 第五部分 供应链绩效管理 1.什么是物流？ 2 物流管理的三个发展阶段： 第一阶段：物资配送功能性管理（20世纪6070年代）； 第二阶段：企业内部的物流功能集成（80年代）； 第三阶段：企业之间的物流外部集成（90年代）。 核心企业 一级供应商二级供应商一级用户二级用户 供应方需求方 采购与供应管理 (Purchasing and Suppply Management) 配送管理（Physical Distribution） 后勤管理（Logistics） 物料管理（Materials Management） 供应链管理（SCM） 26.41.02.00.20.72.913.75.9 工业品 24.20.50.90.9 1.34.08.58.1 消费品商品 25.6%0.7%1.2%0.6%1.2%4.2%10.3%7.4%所有商业企业 141.10.40.41.41.