敏捷化的生产计划与排产管理

1、1 1、生产系统分析、生产系统分析 2 2、生产计划系统、生产计划系统 3 3、排产与控制、排产与控制 4 4、生产绩效管理、生产绩效管理 1 1 生产系统分析生产系统分析 企业战略规划企业战略规划 生产决策生产决策营销决策营销决策财务决策财务决策 生产规模与技术决策生产规模与技术决策厂址选择厂址选择产品决策产品决策 产品试制产品试制 工艺设计工艺设计 产品设计产品设计 生产计划生产计划-物流控制物流控制 车间生产车间生产出货出货-配送配送 基基 建建 工艺工艺-设备配置设备配置 厂区布置厂区布置 车间布置车间布置 采采 购购 生生 产产 管管 理理 模模 式式 和和 机机 制制 广义工厂管

2、理 狭义工厂管 理 生产系统运行 生产系统设置 . 生产支持生产支持 工厂设计工厂设计 成本控制成本控制 质量管理质量管理 人力资源人力资源 制造型企业的管理范畴和内容制造型企业的管理范畴和内容 技术进步不断加速技术进步不断加速 “产品产品”需求多元化需求多元化 产品更新换代加快产品更新换代加快 环境复杂不易预测环境复杂不易预测 趋于国际化趋于国际化 “3C ” 的压力的压力 顾客顾客-Customer-Customer 竞争竞争-Competition-Competition 变化变化-Change-Change 顾客是上帝顾客是上帝 销售销售 未预计的订单变化未预计的订单变化 新产品投放加

3、快新产品投放加快 产品更改频繁产品更改频繁 质量质量 价格价格 交货期交货期 快速响应快速响应 订单下达到工厂订单下达到工厂 YES NO 超时加班超时加班额外费用额外费用 1.1 市场变化和内外部压力市场变化和内外部压力 停工待料 积压库存 设备故障 质量问题 供应商管理 . 缓存区缓存区 工位0工位1工 位 关键零件 装配工位 工位 总成下线工 位 扫描关键零件 实现质量追溯 打印条码标签 $ 供应商供应商 看板备料区看板备料区 顺序件备料区顺序件备料区 按灯响应区按灯响应区 分装工位 单 件 顺 序 集 配 多 件 成 组 顺 序 集 配 $ 配送中心配送中心 扫描顺序单 产生装配目视

4、单产生顺序件 料单 上线确认 扫描装配目视单 递延扣减库存 按灯扫描 按 灯 外部采购看板 内 部 看 板 整车顺序释放点 001工位上线点 025合装点 整车顺序信号 60 min 打印发运 单 发货站台发货站台 收货站台收货站台 需求计划颁布需求计划颁布 供应商能力平衡供应商能力平衡 生产线报警生产线报警 应急件方案应急件方案 整车厂生产线整车厂生产线 30min 5min 6min 10min 6min 一级供应商生产线 1.2 1.2 生产运作管理公司财务运作的贡献生产运作管理公司财务运作的贡献 长期负债长期负债长期资产长期资产权益权益应收款应收款应付款应付款存货存货 资本资本利润利润

5、A存货存货B存货存货C存货存货 收入收入制造成本制造成本销售及行政费用销售及行政费用 -+ + -+ + - ROE = 利润利润 权益权益 = （ ） 利润利润 收收 入入 （ ） 收入收入 资产资产 （ ） 负债负债 + 权益权益 权益权益 按工艺过程可分为两类按工艺过程可分为两类 处理流程型和制造装配型 按材料流动和处理集中程度分为按材料流动和处理集中程度分为 三类三类 大量(流水)、成批和单件小批量生产 按顾客要求订制程度分为两类按顾客要求订制程度分为两类 备货生产和订货(按订单)生产 按顾客要求定制程度可将制造装配生产分为按顾客要求定制程度可将制造装配生产分为 备货生产方式和订货生产

6、方式备货生产方式和订货生产方式 备货生产方式备货生产方式 v 在对市场预测的基础上，有计在对市场预测的基础上，有计 划地生产出完工产品存货并以划地生产出完工产品存货并以 存货供应顾客，产成品存货是存货供应顾客，产成品存货是 其最显著的特点其最显著的特点 v 顾客定制程度很低顾客定制程度很低 v 生产效率高生产效率高 v 要准确预测顾客需求要准确预测顾客需求 v 生产管理的重点是按生产管理的重点是按“量量”组组 织生产过程各环节的平衡织生产过程各环节的平衡 订货生产方式订货生产方式 收到顾客订单才按顾客要收到顾客订单才按顾客要 求进行设计、采购、组织求进行设计、采购、组织 生产、发货等工作生产、

7、发货等工作 各批的规格、数量、质量各批的规格、数量、质量 和交货期等可能都不同和交货期等可能都不同 产成品存货较少产成品存货较少 生产管理的重点是确保交生产管理的重点是确保交 货期，按货期，按“期期”组织生产组织生产 过程各环节的衔接平衡过程各环节的衔接平衡 还可将订货生产方式分为还可将订货生产方式分为 订货组装、订货组装、订货制造订货制造和和订货工程订货工程三种方式三种方式 订货组装方式订货组装方式 q 预先生产出半成品存预先生产出半成品存 货，按顾客要求组装货，按顾客要求组装 成不同的产品成不同的产品 q 类似于备货生产方式，类似于备货生产方式， 零部件标准化和通用零部件标准化和通用 程度

8、高，生产批量大，程度高，生产批量大， 效率较高效率较高 q 既适合采用流水线降既适合采用流水线降 低成本，也可满足顾低成本，也可满足顾 客不同要求客不同要求 q 代表着产品设计和制代表着产品设计和制 造综合改进的方向造综合改进的方向 订货工程方式订货工程方式 按顾客要求设计制按顾客要求设计制 造，即收到顾客订造，即收到顾客订 单后先要进行工程单后先要进行工程 图纸设计，之后进图纸设计，之后进 行采购、外协、生行采购、外协、生 产技术准备和制造产技术准备和制造 三种方式中订货工三种方式中订货工 程方式的生产周期程方式的生产周期 最长，生产和作业最长，生产和作业 管理的重点是缩短管理的重点是缩短

9、设计周期，提高零设计周期，提高零 部件的标准化和通部件的标准化和通 用水平用水平 订货制造方式订货制造方式 v 按顾客要求制造，产按顾客要求制造，产 品已设计好，可按计品已设计好，可按计 划提前进行采购原材划提前进行采购原材 料并外委加工等工作料并外委加工等工作 v 产品生产期限等于生产品生产期限等于生 产周期，可缩短交货产周期，可缩短交货 期期 v 如果预测不准，造成如果预测不准，造成 原材料和外协件积压原材料和外协件积压 v 生产和作业管理重点生产和作业管理重点 是加强预测和缩短采是加强预测和缩短采 购提前期和生产周期购提前期和生产周期 产品设计与工艺准备外购与制造总装配发运 按预测为库存

10、组织生产按订单 按预测组织零部件生产 按订单组织装配 按订单组织加工与装配 按预测采购 部分原材料 按订单组织从产品设计、采购、加工、装配、发运全过程 TG TG TG TG 备货生产型备货生产型 订货组装型订货组装型 订货制造型订货制造型 订货工程型订货工程型 订货生产型和备货生产型产品生产进度计划内容的比较订货生产型和备货生产型产品生产进度计划内容的比较 TG：交货提前期， 交 货 日 期 优化响应时间的方法 可以包括： 缩短关键路径 或 设置策略库存 鈑金鈑金 300 300 分钟分钟 50 50 分钟分钟 330330 分钟分钟 45 45 分钟分钟 关键路径关键路径= 330 = 3

11、30 分鐘分鐘 在在 制制 品品 库库 存存 响应時間响应時間 = 50 = 50 分钟分钟 30 30 分钟分钟 30 30 分钟分钟 25 25 分钟分钟 控制板控制板 15 15 分钟分钟 25 25 分钟分钟 聽筒裝配聽筒裝配 總裝總裝/ /包裝包裝 响应响应 时间时间 优化响应时间 生产过程是劳动过程和自然过程的组合生产过程是劳动过程和自然过程的组合 通过原材料转换成产品或服务的形式，将现 金变成储备资金，再变成生产资金，最后转 换成产品资金，并在这一过程中实现增值。 是功能、质量和成本形成的过程 生产过程的组成生产过程的组成 生产技术准备过程生产技术准备过程 生产支持过程生产支持过

12、程 辅助生产过程辅助生产过程基本生产过程基本生产过程 生产技术准备过程生产技术准备过程 产品图纸、技术资料、工艺文件、工装模具产品图纸、技术资料、工艺文件、工装模具 辅助生产过程辅助生产过程 动力供应、工装模具制造、设备厂房维护动力供应、工装模具制造、设备厂房维护 基本生产过程基本生产过程 原材料转化为产成品原材料转化为产成品 生产支持过程生产支持过程 物资供应、运输、仓库管理等物资供应、运输、仓库管理等 顾客需求顾客需求 生产类型生产类型 生产过程组织就是根据顾客需求的特点和生产类型的性质，对加工过程生产过程组织就是根据顾客需求的特点和生产类型的性质，对加工过程 中的各种要素，包括加工设备、

13、输送装置、工序、工作中心、在制品存中的各种要素，包括加工设备、输送装置、工序、工作中心、在制品存 放点等进行合理的配置，使产品在生产过程中的行程最短，通过时间最放点等进行合理的配置，使产品在生产过程中的行程最短，通过时间最 快和各种消耗最小，并且有利于提高生产过程满足顾客要求和适应环境快和各种消耗最小，并且有利于提高生产过程满足顾客要求和适应环境 变化的柔性。变化的柔性。 加工行程最短加工行程最短 通过时间最快通过时间最快 各种消耗最小各种消耗最小 加工设备加工设备 输送装置输送装置 工序工序 工作中心工作中心 WIPWIP存放存放 等等等等 生产过程组织就是要合理地处理生产过程各生产过程组织

14、就是要合理地处理生产过程各 个环节之间的关系，其基本要求：个环节之间的关系，其基本要求： 生产过程的连续性生产过程的连续性 不发生或少发生不必要的中断和停顿不发生或少发生不必要的中断和停顿 生产过程的协调生产过程的协调( (比例比例) )性性 在生产能力上保持适当的比例关系在生产能力上保持适当的比例关系 生产过程的均衡生产过程的均衡( (节奏节奏) )性性 生产负荷均匀或稳定持续上升，避免时松时紧、或前松生产负荷均匀或稳定持续上升，避免时松时紧、或前松 后紧的现象后紧的现象 生产过程的经济性生产过程的经济性 根据根据公司的经营公司的经营目标，制定生产预算并监督执行情况；目标，制定生产预算并监督

15、执行情况； 根据公司根据公司销售计划和订单情况销售计划和订单情况，制定生产计划并监督执行情况；，制定生产计划并监督执行情况； 主持生产主持生产计划调度计划调度会；会； 现场现场跟踪及资源协调跟踪及资源协调 参加公司经营会参加公司经营会议议，并做生产主题发言，就必要项目进行专题报告，并做生产主题发言，就必要项目进行专题报告 负责就生产领域有关负责就生产领域有关事宜事宜与公司上下左右内外进行管理沟通和协调与公司上下左右内外进行管理沟通和协调 在生产方面是负责公司对外联络的代表。在生产方面是负责公司对外联络的代表。 生产绩效的收集、统计、分析、评估生产绩效的收集、统计、分析、评估 1.4 生产计划控

16、制部门的主要职能 生产计划与排产管理涉及的相关部门生产计划与排产管理涉及的相关部门 供应商供 应生产车间销 售顾客 技术管理设备管理 质量管理 人事管理行政管理信息管理 财务管理 计划管理 安全管理 储运管理 计划划层 控制层 执行层 支持层 服务层 个人素质个人素质( (个性及修养个性及修养) ) 组织能力组织能力( (横向协调能力和团队合作精神横向协调能力和团队合作精神) ) 管理人员的能力管理人员的能力 掌握的综合能力掌握的综合能力 技术专长技术专长 知识面知识面 经历和经验等经历和经验等 你们的观点你们的观点？ 神奇的丰田汽车公司神奇的丰田汽车公司 1980198019941994，汽

17、车界的霸主，汽车界的霸主 丰田英二，大野耐一丰田英二，大野耐一 质量、价格、交货期、柔性、服务质量、价格、交货期、柔性、服务 精益思想精益思想 1.5 精益生产的价值流控制精益生产的价值流控制 全公司整体性利润增加全公司整体性利润增加 消除消费，降低成本消除消费，降低成本柔性生产，提高竞争力柔性生产，提高竞争力 顾客满意顾客满意/忠诚度忠诚度 准时化生产准时化生产 看板管理看板管理 均衡化生产均衡化生产 良好的良好的 外部协作外部协作 质量保证质量保证小批量生产小批量生产同步化生产同步化生产 全面质全面质 量管理量管理 自动化自动化 设备的设备的 快速准备快速准备 设备的设备的 合理布置合理布

18、置 标准作业标准作业 多技能多技能 作业员作业员 全员参加的改善和合理化活动全员参加的改善和合理化活动 企业教育，开发人力资源企业教育，开发人力资源 不不 断断 暴暴 露露 问问 题，题， 不不 断断 改改 善善 尊尊 重重 人人 性，性， 发发 挥挥 人人 的的 作作 用用 精益生产方式精益生产方式 体系构造体系构造 经济性经济性适应性适应性 通用弗雷明汉厂丰田高冈厂新联公司弗里蒙特厂 每车总装工时311619 每百车总装缺陷数1354545 每车总装面积8.14.87.0 平均库存储备2周2小时2天 资料来源：国际汽车计划各国总装厂调研 过量生产过量生产 等待等待 运输运输/ /搬运搬运

19、不增值的工艺过程不增值的工艺过程 库存库存 多余的动作多余的动作 产品质量问题产品质量问题 信息失真信息失真 以客户为导向的 精益价值流分析 1、有效识别和转化客户需求、有效识别和转化客户需求 2、绘制当前价值流图、绘制当前价值流图 a) 运作流程图（物流）运作流程图（物流） b）管理过程分析（信息流）管理过程分析（信息流） 3、主要的问题是什么？、主要的问题是什么？ 产生这些问题的原因是什么？产生这些问题的原因是什么？ 4、改进（未来价值流图）、改进（未来价值流图） 通过“未来状态图”来反映 精益/敏捷化的生产计划与排产的几个关键问题 需求需求 1.市场需求节拍（市场的“脉搏”） 2.成品库

20、存策略 物流物流 3. 你在哪在可以使用连续流进行运作（“一个流”） 4. 为了控制上游过程，你需要在哪里使用“拉动”系统？ 信息流信息流 5. 你将把内部关键控制计划下达到哪个点（“定拍点”） 6. 你在关键计划点如何均衡物流？（多品种生产） 7. 你在关键计划点的排程间隔是多少？（小批量控制） 支持性改进支持性改进 8. 为了使价值流良好运行，你需要对过程进行什么样的改 进。 8 1 Takt Time ： 客 户 需 求 所 对 应 的 生 产 每 件 成 品 的 节 拍 每每 班班 的的 可可 运运 行行 时时 间间 对对 应应 的的 客客 户户 平平 均均 每每 班班 需需 求求 2

21、7,000 秒秒 460 件 件 = 59 秒秒 59 sec. 59 sec. 59 sec. 什什 么么 是是 客客 户户 需需 求求 节节 拍拍 (Takt Time)(Takt Time) 市场需求节拍与生产节拍市场需求节拍与生产节拍 产品变型的数量产品变型的数量 单件生产周期（单件生产周期（C CT T） 换产调整时间（换产调整时间（C C0 0） 机器开动率（机器开动率（uptimeuptime） 生产批次间隔（生产批次间隔（EPEEPE） 操作员人数操作员人数 包装大小包装大小 工作时间（减去休息后的工作时间）工作时间（减去休息后的工作时间） 废品率废品率 了解掌握重要的生产过程

22、数据：了解掌握重要的生产过程数据： 物料符号物料符号 生产控制部 价值流图符号价值流图符号 含义含义备注备注 制造过程一个方框代表一个还续流区域。 所有的过程都应标出来。方框 同样也用来表示部1”L 比如主 产控制部。 XYZ公司 外部来源用来表示顾客、供应商和外协的 制造过程。 C/T=45秒 C/O=30分钟 3班 2%废品 数据栏 用来记录与制造过程、部门等相 关的信息。 物料符号物料符号 价值流图符号价值流图符号 含义含义备注备注 库存应标有量和时间。 卡车运输 标出运输频次。 用来表示由生产者“推动”，而 不由顾客或下游过程拉动的物料 移动。 I 周1.3 通过“推动” 移动物料 如

23、果从供应商处发出的原材料 和部件不是推动的，那么这一 符号也代表这一过程。 向顾客运输成品 物料符号物料符号 价值流图符号价值流图符号 含义含义备注备注 超级市场 物理拉动 从超级市场中拉动物料。 按照“先进先出” 的 顺序在过程 之间传递一定数 量的物料。 最多20件 FIFO 代表一个控制产品数量和确保 过程 之间为先进先出流的设 备。应标出最大允许数量。 普通符号普通符号 价值流图符号价值流图符号 含义含义备注备注 “闪电状” 改进符号 缓冲或安全库存必须标出“缓冲”或“安全库 存”。 焊接换型 标出在特定过程中所需的重 要改进工作。可以用来计划 改进研讨会。 操作员代表一个人的俯视图

24、信息符号信息符号 价值流图符号价值流图符号 含义含义备注备注 手工信息流动 信息描述一个信息流。 例如：生产计划和运输计划。 生产看板（虚 线表示看板的 流动) 电子信息流动例如：通过电子数据交换系统 (EDI) 每 周 计 划 20 告诉一个过程应该生产多 少产品，并下达生产指令。 提取看板 告诉一个过程应该提取多少 产品，并下达提取指令。 信息符号信息符号 价值流图符号价值流图符号 含义含义备注备注 与批量生产过程相配用的生产比 如：(冲压过程)当达到记录点和 需要生产另一批次时，看板便发 出信号。 信号看板 看板架收集看板的地方，运来时用来 放置看板 OXOX 任务平衡 在一段指定时间内

25、，平衡产量 和产品类型看板的工具。 顺序拉动球 为生产预先决定的种类和数量 产品提供的指令。 “去看看”的生 产计划方法 根据对库存水平的检查来调查生 产计划。它不是真正的拉动系统。 在当前状态图中使用。 供应商供应商 客客 户户 生产控制部生产控制部 环环 FlowFlowFlow 长期计划长期计划-长远规划，一般2-5年 达到一定的技术指标：盈利目标、成本水平、劳动生产率增加等 制度生产发展规模：投资总额、人员机构、基建项目等 确定产品和技术的发展方向：新产品的试制规划等 培训职工队伍和提高集体福利生产的规划 环境治理及综合利用等的规划 中期计划中期计划-3到18个月，联系长期和短期计划

26、销售计划，年度综合计划 产品计划和预算 制定雇员、库存、转包策略 短期计划短期计划 季度计划 作业计划: 为月、旬、周、甚至日或班计划 现场调度、派工 年度销售预测计划年度销售预测计划 年度物料需求计划年度物料需求计划 年度设备需求计划年度设备需求计划 年度人员需求计划年度人员需求计划 月度主生产计划月度主生产计划 相关变化应对方案相关变化应对方案 周周- -日日 生产计划生产计划 生产线（车间）生产线（车间） 投放顺序投放顺序/ /派工派工/ /进度跟踪进度跟踪/ /调整调整 对协配厂对协配厂/ /供应商的供应商的 具体供货指令具体供货指令 年年 度度 计计 划划 月月 度度 计计 划划 周

27、周 计计 划划 现现 场场 控控 制制 月订单预告月订单预告 能力平衡能力平衡 库存策略库存策略 真实订单确真实订单确 认认 生产任务单生产任务单 交期安排交期安排 生产预算生产预算 预告供应商预告供应商/ /外协厂外协厂 月度采购供应计划月度采购供应计划 销售部销售部计划部计划部物流部物流部 生产经营规划 生产预算 主生产计划 详细的 工作排程 产品决策 需求预测 和订单 劳动力 可获得的 原材料 现有库存 外部生产 能力(转包) 研究和开发市场研究 需求 1月 2月 3月 4月 2.1 市场预测与生产计划的衔接与平衡市场预测与生产计划的衔接与平衡 经济预测(economic forecas

28、ts) 通过预计通货膨胀、货币供 给、房屋开工率及其他有关 指标来预测经济周期 技术预测(technological forecasts) 预测会导致产生重要的新产 品，从而带动新工厂和设备 需求的技术进步 需求预测(demand forecasts) 为公司产品或服务需求预测。 这些预测也叫市场预测， 决定公司的生产、生产能 力及计划体系，并使公司 财务、营销、人事做相应 的变动。 预测中的需求变异加速放大“牛鞭效应” 时间时间 顾客消费量顾客消费量 时间时间 零售商订货量零售商订货量 时间时间 分销商订货量分销商订货量 时间时间 供应商生产计划供应商生产计划 影响预测的不确定性的因素 顾客

29、不确定性 实际需求的波动 购买力的波动 个性特征 生产者不确定性 订单/计划的偏差 质量 设备 供应 管理 供应者不确定性 订单/计划的偏差 质量 设备 运输 供应 预测方法 定量预测 (quantitative forecasts) 使用历史数据或因素变量 来预测需求的数学模型 主观或定性预测 (qualitative forecasts) 将诸如决策者直觉、情绪、 个人经验和评判标准等综 合起来进行预测 在实际中二者结合 使用往往最为有效 附录说明 时间时间 需需 求求 分分 解解 周期周期 季节模式季节模式 趋势趋势 水平水平 随机随机 需需 求求 原始数据序列原始数据序列 时时 间间

30、序序 列列 数数 据据 的的 分分 解解 时间时间 2.2 （年度）综合生产经营计划 生产预算 综合生产经营计划综合生产经营计划，对企业一段时间内资源和需求 之间的平衡所做的概括性设想，对产出内容、产出量、 劳动力水平、库存等问题所做的决策性描述 综合计划不具体制定每一种产品详细的生产数量、生 产时间和车间及人员的任务 产品-根据需求、加工、人员和设备的相似性，将产品分几系列，以系列为 单位来制定计划 时间-使用的时间是月，或双月，或季度等 人员-根据产品系列将人员分组，及需求变化给人员需求带来的变化，决定 加班或扩大聘用等基本方针等 转化为生产预算转化为生产预算 综合生产经营计划的目标 成本

31、最小/利润最大 满足顾客要求 库存控制 生产的稳定性 人员水平变动控制 设备、设施的充分利用 成本管理 2.3 （月度）主生产计划表现方式（月度）主生产计划表现方式 连续生产企业的最 终产品 加工组装生产型企 业的零部件 单件车间(订货生 产型)企业的客户 订单 综合生产经营计划与MPS的比较 自行车厂的产量 综合计划(辆) 1月2月3月 26型产量 10,00015,00020,000 28型产量 30,00030,00030,000 总工时 68,00068,00075,000 自行车厂的产量 MPS (辆) 1月2月3月 周 123456789101112 C 型160016002400

32、240032003200 D 型150015001500150022502250225022503000300030003000 R 型400400600600800800 月10,00015,00020,000 本期五月滚动计划(2000.1-2000.5) 很细 1月 细 2月 较细 3月 较粗 4月 粗 5月 更新的五月滚动计划(2000.2-2000.6) 很细 2月 细 3月 较细 4月 较粗 5月 粗 6月 1月实际完成情况 实际与计划的差异 计划修正因素 修正并更新计划 差异 分析 环境 变化 方针 变化 三方面好处： 1、生产始终有切合实际 的计划作为指导 2、长中短期计划衔接

33、 3、增大计划的灵活性， 提高生产组织的应变能力 编制主生产计划主要考虑的 成本项目 正常生产成本正常生产成本(直接材料、直接人工、制造费用) 加班成本加班成本(随加班时间和生产率增加而呈指数上升) 改变生产率的成本改变生产率的成本(增加工人或增加外协加工增 加的成本) 库存成本库存成本 缺货成本缺货成本(由于缺货造成的机会损失) 主生产计划的编制依据 序 号 资料内容 用途 1 计划指标 确定指标 2 销售计划与协议、合同 确定产品与进度 3 市场预测 确定产品、产量与进度 4 企业的长期计划 确定产品产量 5 库存储备量 确定产品产量 6 生产技术准备情况 落实准备工作 7 材料、外购件、

34、配套件、外协件 供应情况 落实准备工作 8 计划生产能力 平衡生产 9 劳动定额 核算依据 10 期量标准 确定批量与进度 11 外协情况 落实进度 12 统计资料(产量单位、价格等) 计算指标 编制主生产计划的注意点 大量生产的生产计划重点大量生产的生产计划重点 经常保持一定的生产水平 通过预测手段使设计的生产能力与需求量相适应 用库存来调整销售量和产量之间的差额 新产品的生产和产品型号改变必须长期有计划地进行 成批轮番生产的生产计划重点成批轮番生产的生产计划重点 确定最佳投入顺序和批量，减少工序的空闲和调整准备时间 通过零件通用化和同类产品的安排减少工序需要更换的产品品种数 从设备上、技术

35、上和经济上来确定批量的标准 单件小批生产的生产计划重点单件小批生产的生产计划重点 正确估计交货期 尽量保持生产过程连续性 随时掌握工序的剩余能力，以灵活安排满足要求 2.4 物料需求计划(MRP) 确定MPS后，下一步就是要确保生产MPS所规 定的产品所需求的全部物料(原材料、零部件等) 和其它资源能在需要时及时保质保量地供应 MRP规定：生产什么和多少？外购什么和多少？ 什么物料必须在什么时间订货或开始生产？每 次生产或外购多少？等 MRP中漏掉或延误一个零件或一种原材料，中漏掉或延误一个零件或一种原材料， 会导致整个产品的生产无法完成或者延迟！会导致整个产品的生产无法完成或者延迟！ MRP

36、的基本处理逻辑 我们有什么？ 我们需要什么？ 我们要制造什么？ 主生产计划 物料需求计划 MRP 库存信息 物料清单 BOM 每一项加工件的建议计划 需求数量 开始日期和完工日期 每一项采购件的建议计划 需求数量 订货日期和到货日期 生产作业计划 采购供应计划 人员能力 数量 实际工作时间、出勤率 技术水平 设备能力 设备和生产作业空间的数量 水平 开动率 完好率 管理能力 经验的成熟程度 管理方法、水平和工作态度 三种能力的总和 生产能力-企业全部生产性固定资产(主要生产设备、辅助生产设备、动力设备 及有关厂房和生产建筑等)，在一定的时期内，在一定的技术和组织条件下，所能 生产一定种类产品的

37、最大产量 假设劳动力人数合理配备，且原材料供应充分，此时固定资产的 生产能力常成为研究模型 年末生产能力=年初生产能力+本年新增能力-本年减少能力 生产能力分三类： 设计的生产能力 查定的生产能力-基本建设计划和采取重大技术改造 现有的生产能力-编制年度计划确定生产指标 其它影响因素-原材料供应和劳动力因素等 综合设备能力综合设备能力 原材料供应原材料供应 劳动力劳动力 做计划前做计划前， 能力决策与企业竞争重点的关系能力决策与企业竞争重点的关系 如果竞争重点在交货期上，应该有较大的缓冲 如果竞争重点在降低成本上，则尽量增大利用率，减少缓冲 能力决策与设施规划决策的关系能力决策与设施规划决策的

38、关系 能力扩大通常伴随设施扩大或重选新址问题 能力决策与系统日常运行决策的关系能力决策与系统日常运行决策的关系 库存策略：当库存水平较低时，设定较大的能力缓冲可帮助解决 需求高峰时满足需求的问题； 当现场作业排序、人员分配变动不大时只需要较小缓冲 当人员安排灵活性较小时，大缓冲又可减少设备的超负荷运转 改变库存水平改变库存水平 改变劳动力数量改变劳动力数量 通过工作时间改变生产率通过工作时间改变生产率 转包转包 使用非全日制雇员使用非全日制雇员 主动影响需求主动影响需求 高峰需求时期的延迟交货高峰需求时期的延迟交货 不同季节产品混合生产不同季节产品混合生产 销售和生产计划销售和生产计划 生产安

39、排生产安排 物料计划物料计划 ( (MRP) MRP) 供应计划供应计划 执行执行执行执行 粗略分割产量计划粗略分割产量计划 能力计划能力计划 ( (CRP) CRP) 主生产时序安主生产时序安 排排 ( (MPS)MPS) 销售预测销售预测 运输计划运输计划 运输行程安排运输行程安排 执行执行 分销计划分销计划 ( (DRP)DRP)库存控制库存控制 IT技术应用： 条码 射频 POS GPS 2.6生产计划与物流管理信息系统 MRP的基本处理逻辑 我们有什么？ 我们需要什么？ 我们要制造什么？ 主生产计划 物料需求计划 MRP 库存信息 物料清单 BOM 每一项加工件的建议计划 需求数量

40、开始日期和完工日期 每一项采购件的建议计划 需求数量 订货日期和到货日期 生产作业计划 采购供应计划 产品结构层次产品结构层次 M电子挂钟电子挂钟 1件件 B机机 芯芯 1件件 M长长 钟钟 1件件 B铝铝 材材 8 g B塑塑 料料 200 g M钟钟 盘盘 1件件 M钟钟 框框 1件件 B电电 池池 1件件 M短短 钟钟 1件件 M秒秒 钟钟 1件件 M盘盘 面面 1件件 B塑塑 料料 120g B铝铝 材材 6 g B铝铝 材材 3 g 盘盘 体体 1件件 M字字 膜膜 1件件 B 薄薄 膜膜 0.5 g 独立需求件独立需求件 相关需求件相关需求件 M=M=自制件自制件 B=B=采购件采

41、购件 0 1 2 3 4 ( (装选件装选件) ) M 交货期交货期 10000 装装 配配 12000110001300014000 1210012200 盘盘 面面 装装 配配 1230012400 13100 注塑注塑 钟框钟框 冲压冲压 长针长针 12110 冲压冲压 长针长针 12110 冲压冲压 长针长针 12110 覆膜覆膜 1241012420 采采 购购 塑塑 料料 采采 购购 铝铝 材材 采采 购购 铝铝 材材 采采 购购 铝铝 材材 12411 注塑注塑 盘体盘体 印字印字 12421 采采 购购 薄薄 膜膜 采采 购购 塑塑 料料 进进 口口 机机 芯芯 采购采购 电池

42、电池 倒倒 排排 计计 划划 时时 间间 MRP-MATERIAL REQUIREMENT PLANNING 物料需求计划 MRP-（MRP+CRP）闭环MRP MRP-MANUFACTURING RESOURCE PLANNING 制造资源计划 DRP-DISTRIBUTION RESOURCE PLANING 分销资源计划 物物 流流 1. 物料物料/地点地点 2. 地址地址/税收税收 3. 库存控制库存控制 4. 实际库存实际库存 5. 采购采购 6. 销售报价销售报价 7. 销售订单销售订单/发票发票 8. 产品配置产品配置 9. 销售分析销售分析 10. 11. 现场服务现场服务 1

43、2 .分销计划分销计划 制制 造造 13. 产品结构产品结构 14. 工艺流通程工艺流通程/工作中心工作中心 15. 配方配方/处理过程处理过程 16. 加工单加工单 17. 车间管理车间管理 18. 重复生产重复生产 19. 质量管理质量管理 20. 产品类计划产品类计划 21. 资源计划资源计划 22. 预测预测/主生产计划主生产计划 23. 物料需求计划物料需求计划(MRP) 24. 能力需求计划能力需求计划(CRP) 财财 务务 25. 总帐总帐 26. 多币制多币制 27. 应收帐应收帐 28. 应付帐应付帐 29. 工资工资 30. 成本管理成本管理 31. 现金管理现金管理 32

44、. 33. 34. 多数据库多数据库 35. 电子数据交换电子数据交换 36. 系统管理功能系统管理功能 MRP系统的功能模块 订单 排产控制流程 销售系统 订 单 夹 J5J3J1J2J4 J5J3J1J2J4 订 单 抽取订单，编制排产计划 现场生产投放顺序 市场需求 管理 生产运作 控制管理 以市场为导向以市场为导向, 统筹平衡内外部资源统筹平衡内外部资源 保证按时交货，提高合同保证按时交货，提高合同/订单履约率订单履约率 缩短生产周期，减少在制品缩短生产周期，减少在制品 合理利用资源和生产能力，降低料、工、费合理利用资源和生产能力，降低料、工、费 生产日程计划生产日程计划 每天每班给每

45、条生产线/工作机台安排生产任务的计划, 是最底层的生产作业计划 生产作业排序生产作业排序 具体产品的投入产出顺序 具体机台的加工顺序 相关制造资源的的现场调配相关制造资源的的现场调配 人、机、料、法、环 订单的要素订单的要素 T Q C S F TIME QUANTITY COST SERVE FLEXIBILITY 3.1 生产订单分析与管理 订单的分析订单的分析 1、已确定的客户真实、已确定的客户真实 需求需求 2、补充必要的库存和、补充必要的库存和 周转需要周转需要 3、基于预测的需求、基于预测的需求 订单优先级管理的几个原则 客户因素 先来者优先 重要客户优先 交货期优先 超期罚金高者

46、优先 内部因素 最短总工时优先 最大价值在制品 优先 含瓶颈工序优先 还有还有: 紧急系数紧急系数 紧急系数的计算 CR-critical Ratio 紧迫系数 预订交货日期 当前日期 计划生产提前期 LSO- Least Slack per operation 最小工序宽裕时间 计划交货日期 当前日期尚需生产时间 数值越小越紧急数值越小越紧急! 剩余工序数 紧急订单的处理 调整订单优先级调整订单优先级 可调剂的未出货库存可调剂的未出货库存 赶工（关键路线上的工序）赶工（关键路线上的工序） 对在制品的改型（工艺可行性）对在制品的改型（工艺可行性） 工艺时间的压缩或工艺顺序调整（质量风险）工艺时

47、间的压缩或工艺顺序调整（质量风险） 增加相关工序的在制品储备增加相关工序的在制品储备(以库存换时间）以库存换时间） 外委加工（短期生产能力应变）外委加工（短期生产能力应变） 生产线柔性改造（长期的生产能力应变）生产线柔性改造（长期的生产能力应变） 流水线 固定流水线移动流水线 单一对象流水线多对象流水线 不变流水线成组流水线 连续流水线 间断流水线 可变流水线 强制节拍流水线自由节拍流水线粗略节拍流水线 自动线机械化流水线手工流水线 分类标志分类标志 对象移动对象移动 方式方式 对象数目对象数目 对象轮换对象轮换 方式方式 连续程度连续程度 节节奏奏性性 机机械械化化 程度程度 3.2 总装线

48、的排产管理总装线的排产管理 总装生产节拍计算 Cycle Time = (2 班/天)(7.5 小时/班)(5 天/周)(60 分钟/小时) 150 台 /周 = 30 分钟分钟 / 台台 可利用生产时间可利用生产时间 班/天2 小时/班7.5 天/周5 分钟/小时60 客户需求客户需求 台/周150 例子：例子： 公司公司 A 采用每天采用每天2班，每班班，每班8小时工作制。每班有小时工作制。每班有2次次15分钟休息，分钟休息， 每周的生产需求量为每周的生产需求量为150 台。台。 按阶段生产 . 多型号混合多型号混合 依据节拍时间进行生产安排依据节拍时间进行生产安排 Month 1 Mon

49、th 2 Month 3 Month 4 CFM 56 CF6-6 CF6-80C 1000 600 400 Week 1 Week 2 Week 3 Week 4 CFM 56 CF6-6 CF6-80C 250 150 100 250 150 100 250 150 100 250 150 100 Day 1 Day 2 Day 3 Day 4 CFM 56 CF6-6 CF6-80C 50 30 20 50 30 20 50 30 20 50 30 20 差差 较好较好 最好最好 最终装配型号混合 混流装配线管理的重点：均衡化生产 Level scheduling A-车型A B-车型B

50、 C-车型C 加工 A 加工 B 加工 C a a a a a a a AAAAA 非均衡化排产造成上游工序忙闲不均 加工 A 加工 B 加工 C a a a a ABACA 均衡化排产使上游工序负荷平稳 b b b c c c 图 3.2-2 时间 生产 节拍 非均衡化排产造成总装线忙闲不均 时间 生产 节拍 均衡化混合交错排产消除总装线忙闲不均 排产顺序 排产顺序 图 3.2-3 AAAAA BBB CC ABAC ABAC AB Part E Part D Part C Part B Part A MonTuesWedThursFriSatSun Build Order 周均衡计划周均衡

51、计划 Part C Part B Part A 8:008:108:208:308:408:509:009:109:20 Card (Part A) Card (Part A) Card (Part A) Card (Part B) Card (Part B) Card (Part B) Card (Part B) Card (Part C) Card (Part C) One column per pitch (Equals 10 minutes) Kanban (pull card) One row per part number Std Pack = 10 pcs Takt Time =

52、 1 min. Build Order Sequenced and Timed 日均衡计划日均衡计划 部装部装 部装部装部装 总装配总装配 缓冲环节缓冲环节 一般工序一般工序瓶颈工序瓶颈工序 3.3 加工/（零）部件工序的排产管理 追求物流 的平衡，而非片面的能力平衡 在瓶颈资源上损失1小时，就使整个系统损失1小时 非瓶颈资源的利用率不由其本身决定，而是由瓶颈能力 决定 在非瓶颈资源上节省时间是没有意义的 为了提高整个系统的产出量，保证瓶颈资源满负荷工作 ，可在瓶颈工序前设置缓冲（时间缓冲，库存缓冲） 对瓶颈工序的上、下游环节采用不同的计划控制方式 根据不同的情况分别制定合理的运输批 量和生产

53、批量 批量的大小不是恒定不变的，而是根据 实际情况进行设置或调整 生产提前期（周期）也不是恒定不变的， 要采用有限能力方法来制定、平衡和调 整生产计划 优化生产技术（OPT）的原则 检查生产作业准备工作进度检查生产作业准备工作进度 投产控制投产控制 生产进度控制生产进度控制 在制品控制在制品控制 产品变型的数量 单件生产周期（CT） 换产调整时间（C0） 设备开动率（uptime） 生产批量 生产批次间隔（EPE） 操作员人数 在制品数量及其包装（容器具） 可利用工作时间（减去休息后的工作时间） 质量合格率 需要掌握的生产过程数据需要掌握的生产过程数据 生产会议制度 调度值班制度 生产报告制度

54、 调度分工（区域，产品） 加工进度加工进度 工程变化工程变化 库存水平库存水平 材料到货材料到货 设备故障设备故障 缺勤缺勤 质量质量 产量产量 废品率废品率 能源利用率能源利用率 设备利用率设备利用率 生产率生产率 3.5 经典的控制方法 传统方法传统方法 - -安全库存安全库存 - - 订货点订货点 现代经典方法现代经典方法 - MRP -JIT看板看板 -网络计划网络计划 3.5.1 不确定需求的管理不确定需求的管理 服服务务水水平平(%) 安安全全因因子子-z 50 0.00 75 0.67 80 0.84 90 1.28 94 1.55 95 1.64 96 1.73 98 2.05

55、 99 2.33 -安全 库存设置 SS = z 订货点订货点 下订单下订单 安全安全 库存库存 S 经济订经济订 货批量货批量 Q Q 3.5.2 变化环境中的订货点法变化环境中的订货点法 库存库存 时间时间 平均库存水平平均库存水平 S+Q/2 订货点订货点水平水平 = = (C + C) (L + L) = CL + C L + L C + C L 安全库存安全库存 为了把安全库存减小到最低限度，要控制两个要素为了把安全库存减小到最低限度，要控制两个要素 L(订货至交货的时间预测偏差订货至交货的时间预测偏差) C(物料消耗预测的偏差物料消耗预测的偏差) 我什么时候下订单：我什么时候下订单

56、： 当碰到订货点的时候当碰到订货点的时候 我下多大的单：我下多大的单： 经济批量最终会由于季节性系数进行修正经济批量最终会由于季节性系数进行修正 订货点的计算订货点的计算: : 2) 在变化环境中的定期订货法在变化环境中的定期订货法 最高库存定额最高库存定额 订货订货 最低库存定额最低库存定额 - - 安全库存安全库存 到货到货 存货控制的方法存货控制的方法 库存库存 时间时间 T1T2T3T4 D 订货订货 看看 看看 D 看看 Q1 Q2 订货订货 Q3 最高库存定额最高库存定额MAXMAX的计算：的计算： MAX = MAX = (C + C) (T + L + L) = = CT +

57、CL + C L + CT + C L + CL 安全库存安全库存 加上周期时间加上周期时间 为了把安全库存减小到最低限度，要控制两个要素为了把安全库存减小到最低限度，要控制两个要素 L(订货至交货的时间预测偏差订货至交货的时间预测偏差) C(物料消耗预测的偏差物料消耗预测的偏差) 我什么时候下订单：我什么时候下订单： 定期订货时点定期订货时点 我下多大的单：我下多大的单： 最高库存定额最高库存定额-(-(在库存量在库存量+ +在途存量在途存量) ) 由一个计划控制中心按照产品生产工艺流程，通过预测计算物料的需求由一个计划控制中心按照产品生产工艺流程，通过预测计算物料的需求 量和各个生产阶段对

58、应的生产前置期，确定原材料、零部件和产品的投入产量和各个生产阶段对应的生产前置期，确定原材料、零部件和产品的投入产 出计划，向相关车间或工序以及供应商发出生产和订货指令。各个生产车间出计划，向相关车间或工序以及供应商发出生产和订货指令。各个生产车间 和工序以及供应商，按计划安排进行生产，把加工完的零部件送到后续车间和工序以及供应商，按计划安排进行生产，把加工完的零部件送到后续车间 和工序，并将实际完成情况反馈到计划部门；生产多少，就送出多少，通过和工序，并将实际完成情况反馈到计划部门；生产多少，就送出多少，通过 “送料制送料制”，最终产品逐渐形成。计划信息流同向指导推动物流，这种方式，最终产品

59、逐渐形成。计划信息流同向指导推动物流，这种方式 称为推进式管理模式（称为推进式管理模式（PUSH SYSTEM)PUSH SYSTEM)。其典型的先进代表为。其典型的先进代表为MRP MRP 仓 库 指 令 A 产 成 品 库 存 A 生 产 计 划 全 生 产 过 程 投 入 产 出 顺 序 工 序A 工 序B 工 序C 库 存 B 指 令 B 指 令 C 采 购 供 应 计 划 供 应 商 信 息 流 物 流 3.5.3推进式管理模式 批量批量 产量产量/废品因素废品因素 储备储备物料清单物料清单BOM渠道安排渠道安排 实际可获得的产能实际可获得的产能 时间时间 相关要素是否受控？相关要素

60、是否受控？ 客客 户户 供供 应应 商商 O E M 采购，供应采购，供应 生产计划生产计划 客户服务客户服务 财务财务 D+? 估计变化产生的估计变化产生的 财务影响财务影响 D 对问题的确认对问题的确认 D+? 生产计划调整生产计划调整 的周期的周期 D+? 实际交付期限实际交付期限 的估计的估计 D+? 确认被选择确认被选择 的客户的客户 D+? 与供应商与供应商/OEM 协商延期出货的协商延期出货的 相关内容相关内容 MRP / DRP /ERP的难题不是计划 而是计划调整或重置 产 成 品 生 产 指 导 计 划 工 序 A 工 序 B 工 序 C 供 应 商 信 息 流 物 流 最