业务流程再造课件

1、企业流程再造（企业流程再造（BPR） business process reengineering 从现代组织学的观点看从现代组织学的观点看它属于组它属于组 织转型的范畴；织转型的范畴； 从管理理论学派划分的角度看从管理理论学派划分的角度看它它 源于管理过程学派；源于管理过程学派； 从管理理论的经济学原理看从管理理论的经济学原理看它是它是 对古典分工理论的否定，提出了对古典分工理论的否定，提出了“合合 工工”的思想的思想 。 1业务流程再造课件 故事一故事一 有一个书生读书很多，村里人要开发一个有一个书生读书很多，村里人要开发一个 蓄水池，便请他当总指挥。他经过一番策划，蓄水池，便请他当总指挥

2、。他经过一番策划， 便派村东的人去保护水源，又派村南的人去便派村东的人去保护水源，又派村南的人去 挖一条水渠，接着派村西的人去挖蓄水的大挖一条水渠，接着派村西的人去挖蓄水的大 坑，最后派村北的人去负责运送土方，同时坑，最后派村北的人去负责运送土方，同时 还规定了详细的施工标准和工期。全村行动，还规定了详细的施工标准和工期。全村行动， 一个多月后宣告竣工：土方也运走了，塘也一个多月后宣告竣工：土方也运走了，塘也 挖好了，渠也建成了，水源也保护得很好挖好了，渠也建成了，水源也保护得很好 可是水依然没有蓄起来，村里反而更干旱了。可是水依然没有蓄起来，村里反而更干旱了。 书生听到报告，赶到工地一看，气

3、得书生听到报告，赶到工地一看，气得 当场晕倒，原来所有的事情都被很认真当场晕倒，原来所有的事情都被很认真 地做错了：保护水源的人在泉水周围修地做错了：保护水源的人在泉水周围修 了一堵围墙，可是却挡住了修水渠的路了一堵围墙，可是却挡住了修水渠的路 径；修水渠的人于是绕开围墙，向另一径；修水渠的人于是绕开围墙，向另一 方向挖开去；建水塘的人为了避免占用方向挖开去；建水塘的人为了避免占用 田地，在一个山头上挖了一个大坑；而田地，在一个山头上挖了一个大坑；而 运送土方的人又把挖出来的土运给保护运送土方的人又把挖出来的土运给保护 水源的，去加固那个围墙。水源的，去加固那个围墙。 故事二故事二 植树节，某

4、领导来视察植树的情况，走到一条植树节，某领导来视察植树的情况，走到一条 街上，发现有一个人沿着马路在挖坑，已经挖了一排；街上，发现有一个人沿着马路在挖坑，已经挖了一排； 而离他不太远，另一个人在往那些坑里填土。领导看而离他不太远，另一个人在往那些坑里填土。领导看 了很奇怪，好好的路挖了又填，折腾什么呢？了很奇怪，好好的路挖了又填，折腾什么呢？ 于是领导就问这两个人：于是领导就问这两个人：“你们在干什么呀？你们在干什么呀？” “我们在植树啊。我们在植树啊。” “植树？那树呢？植树？那树呢？”领导四下看看，疑惑地问。领导四下看看，疑惑地问。 “我们三个人一组植树，按照新的植树流程，一我们三个人一组

5、植树，按照新的植树流程，一 个人挖坑，一个人种树，最后一个人填土。可是，今个人挖坑，一个人种树，最后一个人填土。可是，今 天负责种树的那个人病了，没来。天负责种树的那个人病了，没来。” “” 问题在哪里呢？问题在哪里呢？ 内容提要内容提要 理论产生的背景理论产生的背景 的内涵的内涵 再造流程的出发点再造流程的出发点 流程再造的组织流程再造的组织 流程再造的实施步骤流程再造的实施步骤 企业流程再造的方式企业流程再造的方式 再造成功的要点分析再造成功的要点分析 再造成功的例子（再造成功的例子（1） 花旗银行，它在花旗银行，它在1990年初，进行了企业年初，进行了企业 再造。该公司再造的作业流程是信

6、用分再造。该公司再造的作业流程是信用分 析。在原有流程下，信贷分析师需要花析。在原有流程下，信贷分析师需要花 大量时间处理文书作业，而花在找寻商大量时间处理文书作业，而花在找寻商 机的时间只有机的时间只有9。作业流程重新设计。作业流程重新设计 后，信贷师寻觅商机的时间增加至后，信贷师寻觅商机的时间增加至 ，两年之后，公司利润增加了倍。，两年之后，公司利润增加了倍。 再造成功的例子（再造成功的例子（2） 柯达公司，该公司有许多工作流程，其柯达公司，该公司有许多工作流程，其 中最缺乏效益的就是黑白底片冲洗。事中最缺乏效益的就是黑白底片冲洗。事 实上黑白底片冲洗仍有相当的市场，尤实上黑白底片冲洗仍有

7、相当的市场，尤 其在工业和医疗方面需求仍很大。从顾其在工业和医疗方面需求仍很大。从顾 客下订单到交货为止，旧流程平均需时客下订单到交货为止，旧流程平均需时 42天。经过改进后，缩短为天。经过改进后，缩短为21天，在顾天，在顾 客满意程度方面，未再造前，每客满意程度方面，未再造前，每3件就件就 有有1件延误；流程再造后，每件延误；流程再造后，每20件才有件才有1 件延误。件延误。 理论产生的背景理论产生的背景 分工理论的局限性分工理论的局限性 顾客导向、竞争加剧、变化迅速顾客导向、竞争加剧、变化迅速 倡导者哈默（倡导者哈默（Hammer） Reengineering Work: Dont Aut

8、omate, bliterate 哈佛商业评论哈佛商业评论1990年年 1993年与钱比（年与钱比（Champy）合著）合著 Reengineering the Corporation: a Manifesto for Business Revolution 企业再造：公司管理革命宣言企业再造：公司管理革命宣言 的内涵的内涵 的概念的概念 ： 对企业的业务流程进行根本性的再思考对企业的业务流程进行根本性的再思考 和彻底性的再设计，从而获得可以用诸和彻底性的再设计，从而获得可以用诸 如成本、质量、服务、速度等方面的业如成本、质量、服务、速度等方面的业 绩来衡量的绩来衡量的显著性的成就显著性的成就

9、 。 周期时间缩短周期时间缩短70%，成本降低，成本降低40%，顾客满意，顾客满意 度质量和收增加度质量和收增加40%，市场份额增加，市场份额增加25%。 相关的各种定义相关的各种定义 Davenport BP Redesign:组织内或组组织内或组 织间工作流或各种流程的分析与设计。织间工作流或各种流程的分析与设计。 Morrow BP Redesign:指检查关键流指检查关键流 程中的活动和信息流，以达到简化、降程中的活动和信息流，以达到简化、降 低成本、提高质量和柔性的目的。低成本、提高质量和柔性的目的。 Kaplan Core Process Redesign:对对 企业是如何运行进行

10、根本性的再思考，企业是如何运行进行根本性的再思考， 对其工作流程、决策、组织和信息系统对其工作流程、决策、组织和信息系统 同时并以集成的方式进行再设计。同时并以集成的方式进行再设计。 BPR的内涵的内涵 BPR的三个方面的三个方面 ： 广度：指再造的范围广度：指再造的范围 。 产业链产业链 企业价值链企业价值链 跨职能部门跨职能部门 部门内部门内 具体作业具体作业 幅度：指流程再造手段的激烈程度。幅度：指流程再造手段的激烈程度。 深度：有两个层面，其中之一是流程再造深度：有两个层面，其中之一是流程再造 仅涉及技术与步骤的改变，更深一层是指企仅涉及技术与步骤的改变，更深一层是指企 业结构与文化的

11、改变与适应。业结构与文化的改变与适应。 三、再造流程的出发点三、再造流程的出发点 1组织目标组织目标 2理解顾客理解顾客 3技术条件技术条件 四、流程再造的组织四、流程再造的组织 董事会董事会 再造委员会再造委员会总经理总经理 主任主任 流程分析流程分析 设计小组设计小组 流程再造流程再造 实施小组实施小组 五、流程再造的实施步骤五、流程再造的实施步骤 再造计划再造计划 流程诊断流程诊断 重新设计重新设计 重新构建重新构建 评估成效评估成效 战略决策战略决策 第一阶段战略决策第一阶段战略决策 建立企业愿景建立企业愿景 确保管理层的支持确保管理层的支持 选择再造流程选择再造流程 确认使用信息技术

12、的机会确认使用信息技术的机会 使用信息技术再造流程使用信息技术再造流程 流程类型流程类型再造要求再造要求可考虑选用的信息技术可考虑选用的信息技术 跨企业的流程（如原材跨企业的流程（如原材 料采购料采购 变无结构的流程为例变无结构的流程为例 行公事行公事 EDI、公用数据库以降低、公用数据库以降低 费用，减少中间流程费用，减少中间流程 跨部门的流程（如新产跨部门的流程（如新产 品开发）品开发） 远距离快速信息传递远距离快速信息传递CAD、广域网支持跨地域、广域网支持跨地域 的同步工作的同步工作 人际间的流程（如贷款人际间的流程（如贷款 业务）业务） 去除中间环节去除中间环节Groupware 实

13、体性流程（如生产制实体性流程（如生产制 造）造） 减少或替代体力劳动减少或替代体力劳动使用机器人和使用机器人和CAM技术技术 增强生产的灵活性增强生产的灵活性 信息性流程（如传递建信息性流程（如传递建 议书）议书） 为流程提供大量信息为流程提供大量信息人工智能、多媒体和全球人工智能、多媒体和全球 网络网络 操作性流程（如订单处操作性流程（如订单处 理）理） 改变工作顺序使一些改变工作顺序使一些 任务并行处理任务并行处理 电子商务、工作流系统、电子商务、工作流系统、 公用数据库公用数据库 管理性流程（如预算）管理性流程（如预算）提供复杂的分析方法提供复杂的分析方法专家系统、经理信息系统专家系统、

14、经理信息系统 再造流程的选择再造流程的选择 根据组织未来的发展战略根据组织未来的发展战略 顾客对流程的看重程度顾客对流程的看重程度 绩效低下、跨职能部门的业务流程绩效低下、跨职能部门的业务流程 改造流程的可行性改造流程的可行性 流程的范围因素流程的范围因素 再造的成本因素再造的成本因素 再造者自身因素再造者自身因素 第二阶段再造计划第二阶段再造计划 成立再造团队成立再造团队 人员组成、对工作人员的要求、沟通人员组成、对工作人员的要求、沟通 制定工作计划制定工作计划 日程表、资源需求、预算日程表、资源需求、预算 制定再造目标和评估标准制定再造目标和评估标准 第三阶段诊断分析现有流程第三阶段诊断分

15、析现有流程 记录现有流程记录现有流程 分析现有流程的弊端分析现有流程的弊端 六、企业流程再造的方式六、企业流程再造的方式 活动本身的突破活动本身的突破 消除、整合、简化消除、整合、简化 活动关系的突破活动关系的突破 活动执行者的突破活动执行者的突破 活动实现方式的突破活动实现方式的突破 服 装 款 式服 装 款 式 及 颜 色 策及 颜 色 策 划划 丝 染丝 染 色色 织织 布布 剪剪 裁裁 缝缝 制制 销销 售售 服装款服装款 式策划式策划 织织 布布 剪剪 裁裁 颜 色颜 色 策划策划 缝缝 制制 布 染布 染 色色 销销 售售 班尼顿公司过去的生产班尼顿公司过去的生产 流程流程 班尼顿

16、现在的生产流程班尼顿现在的生产流程 对外界流行色的反应周期对外界流行色的反应周期 对外界流行色的反应周期对外界流行色的反应周期 业务流程再造失败的教训业务流程再造失败的教训 不现实的预期不现实的预期 资源不足资源不足 人力资源不足人力资源不足 财力不够财力不够 培训和教育不足培训和教育不足 过分地依赖信息技术过分地依赖信息技术 项目时间控制不合理项目时间控制不合理 业务流程再造后可能的后遗症业务流程再造后可能的后遗症 低沉的士气低沉的士气 部门工作成效下降部门工作成效下降 重组与未重组部门之间的冲突重组与未重组部门之间的冲突 七、再造成功的要点分析七、再造成功的要点分析 1高层管理者的支持高层

17、管理者的支持 2授权与合作授权与合作 3使用高素质的人才使用高素质的人才 4薪酬制度和激励机制薪酬制度和激励机制 5培训和教育培训和教育 6充足的预算充足的预算 7培育适宜的企业文化培育适宜的企业文化 8使用信息技术使用信息技术 海尔以“市场链”为纽带的业务流程再 造 引入市场经济中的利益调节机制引入市场经济中的利益调节机制 针对上下流程、上下工序和岗位之间针对上下流程、上下工序和岗位之间 由原来的单纯行政机制转变成平等的买卖由原来的单纯行政机制转变成平等的买卖 关系、服务关系和契约关系关系、服务关系和契约关系 纵向的依靠自上而下的计划安排和行政命令纵向的依靠自上而下的计划安排和行政命令 横向

18、依靠会议调度和上级命令协调横向依靠会议调度和上级命令协调 下级只服从上级，只对上级负责下级只服从上级，只对上级负责 把外部市场定单转变成一系列内部市场定把外部市场定单转变成一系列内部市场定 单，形成以单，形成以“定单定单”为中心、上下工序和为中心、上下工序和 岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务 链链 以以“市场链市场链”为纽带的业务流为纽带的业务流 程再造的主要特征程再造的主要特征 以以SST为手段：索酬、索赔、跳阐为手段：索酬、索赔、跳阐 以流程再造为核心：变直线职能制为平以流程再造为核心：变直线职能制为平 行的流程网络结构行的流程网络结构 以定单为凭据

19、以定单为凭据 以企业文化和以企业文化和OEC管理为平台管理为平台 以追求顾客以追求顾客“满意度满意度”最大化为目标最大化为目标 价值分配市场化价值分配市场化 以以“市场链市场链”为纽带的业务为纽带的业务 流程再造的主要内容与做法流程再造的主要内容与做法 海尔集团根据国际化发展思路，对原来海尔集团根据国际化发展思路，对原来 的事业本部制的组织机构进行战略性调的事业本部制的组织机构进行战略性调 整：把原来各事业部的财务、采购、销整：把原来各事业部的财务、采购、销 售业务全部分离出来，整合成商流推进售业务全部分离出来，整合成商流推进 本部、物流推进本部、资金流推进本部，本部、物流推进本部、资金流推进

20、本部， 实行全集团统一营销、采购、结算实行全集团统一营销、采购、结算 创新定单支持流程创新定单支持流程3R 研发研发 人力资源开发人力资源开发 客户管理客户管理 保证定单实施完成的基础支保证定单实施完成的基础支 持流程持流程3T 全面预算全面预算 全面设备管理全面设备管理 全面质量管理全面质量管理 3R和和3T支持流程是以集团的职能中支持流程是以集团的职能中 心为主体，注册成立独立经营的服心为主体，注册成立独立经营的服 务公司务公司 全球的商流全球的商流（商流本部、海外推进本部）：搭建商流本部、海外推进本部）：搭建 全球的营销网络，从全球的用户资源中获全球的营销网络，从全球的用户资源中获 取定

21、单；取定单； 产品本部产品本部：在在3R开发支持流程的支持下通过新品开发支持流程的支持下通过新品 的研发、商场研发及提高服务竞争力不断的研发、商场研发及提高服务竞争力不断 的创造用户新的需求，创造新的定单；的创造用户新的需求，创造新的定单； 产品事业部产品事业部：在在3T基础支持流程支持下将商流获基础支持流程支持下将商流获 取的定单和产品本部创造的定单执行实施取的定单和产品本部创造的定单执行实施； 物流本部物流本部：利用全球供应链资源搭建全球采购配利用全球供应链资源搭建全球采购配 送网络，实现送网络，实现JIT定单加速流；定单加速流； 资金流本部资金流本部：搭建全面预算系统搭建全面预算系统 。

22、 学习型组织学习型组织 美国麻省理工学院教授彼德美国麻省理工学院教授彼德.圣吉在圣吉在 1994年出版的年出版的第五项修炼学习第五项修炼学习 型组织的艺术与实务型组织的艺术与实务中最先提出中最先提出 了了“学习型组织学习型组织”和五项修炼的概和五项修炼的概 念及相关方法。它以系统动力学为念及相关方法。它以系统动力学为 基础，通过五项修炼和不断学习，基础，通过五项修炼和不断学习， 以提出企业组织的竞争力。以提出企业组织的竞争力。 一、一、自我超越 建立个人愿景是自我超越的前提，建立个人愿景是自我超越的前提， 而修炼的重要方法是保持创造性张而修炼的重要方法是保持创造性张 力。力。 创造性张力指愿景

23、与现状之间的创造性张力指愿景与现状之间的 差距。差距。 五项修炼 二、二、改善心智模式 心智模式是指由于过去的经历、心智模式是指由于过去的经历、 习惯、知识素养、价值观等形成的习惯、知识素养、价值观等形成的 基本的、固定的思维方式和行为习基本的、固定的思维方式和行为习 惯。惯。 五项修炼 三、三、建立共同愿景 共同愿景就是被组织成员所认可、共同愿景就是被组织成员所认可、 向往、渴望的愿望和景象。向往、渴望的愿望和景象。 如，百事可乐的愿景是击败可口如，百事可乐的愿景是击败可口 可乐。可乐。 五项修炼 四、四、团队学习 团队学习是发展团队成员整体搭团队学习是发展团队成员整体搭 配与实现共同目标能

24、力的过程，试配与实现共同目标能力的过程，试 图让群体发展出超乎个人才华总和图让群体发展出超乎个人才华总和 的巨大知识和能力。的巨大知识和能力。 五项修炼 五、系统思考 系统思考是一种试图看见整体的系统思考是一种试图看见整体的 思考方式。能让我们看见相互关联思考方式。能让我们看见相互关联 而非单一的事件，看见逐渐变化的而非单一的事件，看见逐渐变化的 形态而并非瞬间即逝的一幕。形态而并非瞬间即逝的一幕。 yt+1=yt2 y1=1.0000001,y23 y30=? 2.070171023 五项修炼 五项修炼之间的关系五项修炼之间的关系 “建立共同愿景建立共同愿景”的目的在于使组织的的目的在于使组

25、织的 成员有一个共同的奋斗目标并认同这个成员有一个共同的奋斗目标并认同这个 目标，但这种对组织目标的认同需要借目标，但这种对组织目标的认同需要借 用用“团队学习团队学习”的手段，即要求组织成的手段，即要求组织成 员充分地互相沟通，并建立起充分的相员充分地互相沟通，并建立起充分的相 互信任。为此，就必须改善所有成员，互信任。为此，就必须改善所有成员， 特别是管理者的特别是管理者的“心智模式心智模式” 五项修炼之间的关系五项修炼之间的关系 组织成员的组织成员的“自我超越自我超越”，即成员个人，即成员个人 的不断创新、不断进取又构成学习型组的不断创新、不断进取又构成学习型组 织的精神基础。织的精神基

26、础。 “系统思考系统思考”则是以系统的观点看待组则是以系统的观点看待组 织内部的关系以及组织与外部世界的联织内部的关系以及组织与外部世界的联 系。系。 6管理管理 6与与TQM、零缺陷、零缺陷 n六西格玛是自上而下的管理模式。高层管理六西格玛是自上而下的管理模式。高层管理 者起着决定性的作用。者起着决定性的作用。 n六西格玛项目的选择与企业的战略相连，要六西格玛项目的选择与企业的战略相连，要 有预期的项目收益。有预期的项目收益。 nTQM TQM 的特点是自下而上，质量改进活动与的特点是自下而上，质量改进活动与 战略没有直接的关联。战略没有直接的关联。 n六西格玛实际上追求的是零缺陷。六西格玛六西格玛实际上追求的是零缺陷。六西格玛 区别于零缺陷的关键在于它提供了如何通过区别于零缺陷的关键在于它提供了如何通过 科学地定义缺陷、分析缺陷、减少缺陷和控科学地定义缺陷、分析缺陷、减少缺陷和控 制缺陷的