康佳人力资源规划PPT学习教案

1、会计学1 康佳人力资源规划康佳人力资源规划 2 n人力资源规划 n人力资源管理及人力资源规划 n人力资源规划的定义及价值 n人力资源规划的模型 n人力资源规划的主要程序 n人力资源规划的分析方法和工具 n人力资源规划模块 n人力资源规划辅助保障 第1页/共39页 3 知识整合 人力资本 客户资本组织资本 核心竞争力 促成组织为客户提供独特价值与利益的技能与 技术的集成能力。它代表了组织从其所拥有的资源 当中获得的学习能力的大小。（哈默尔与普拉哈拉 德） 人力资源管理实践 招聘、培训、工作设计、参与、报酬、评价等 系统 知识创造 智力资本 战略能力 人力资源 知识转化 学习与创新 转换 存量 变

2、革 整合、重构、获取、使用资源以适应市 场变革甚至是创造市场变革的运作能力 。 更新 价值性 稀缺性 难模仿性 有组织性 第2页/共39页 4 划系统 n基于素质模 型的潜能评 价系统 n基于任职资 格的职业化 行为评价系 统 n基于KPI指标 的考核系统 n基于业绩与 能力的薪酬 分配系统 n基于职业生 涯的培训开 发系统 n一个核心 n价值评价与 价值分配 （考核与薪 酬） n最高境界 n文化管理 人力资源管理及人力资源规划 第3页/共39页 5 人力资源管理及人力资源规划 第4页/共39页 6 牵引机制 激励机制 竞争淘汰机制 （人才退出机制) 约束监督机制 压力 拉力 控制力 推动力

3、人力资源管理及人力资源规划 第5页/共39页 7 人力资源管理及人力资源规划 第6页/共39页 8 创造要素的价值定位 n谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合 n知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素。2：8原则 n依据战略要求对价值贡献排序 基于人才价值本位的价 值评价机制与工具 n以素质模型为核心的潜能评价系统 n以任职资格为核心的职业化行为评价系统 n以KPI指标为核心的绩效考核系统 n以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统 n以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统 分配机制与形式 n多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习

4、n分权的机制与分权手册 n分享报酬体系的建立 n两金工程（“金手铐”、“金饭碗”） n报酬的内在结构与差异 n确定富有竞争力的报酬水平 n核心是组织权力和经济利益分享 n人力资源管理的价值链 第7页/共39页 9 n确立企业文化建设的战略目标与子目标确立企业文化建设的战略目标与子目标 n制定详尽的企业文化策略与行动计划制定详尽的企业文化策略与行动计划 n制定企业文化建设的绩效管理程序（文制定企业文化建设的绩效管理程序（文 化绩效管理的主体和职能，年度文化绩化绩效管理的主体和职能，年度文化绩 效计划的制定、年度文化绩效计划的监效计划的制定、年度文化绩效计划的监 控、年度文化绩效的评估）控、年度文

5、化绩效的评估） n通过人力资源机制与制度的变革与创通过人力资源机制与制度的变革与创 新，驱动企业文化建设（新，驱动企业文化建设（KPI指标与指标与 文化、用人标准与文化要求、干部晋文化、用人标准与文化要求、干部晋 升与文化要求、团队建设与文化要求）升与文化要求、团队建设与文化要求） 人力资源管理及人力资源规划 第8页/共39页 10 职业化行为能力评价体系 1.划分职类、职种、职级。 2.确立各类各级任职(晋升)标准。 3.建立在任职资格基础上的职位说明书。 招聘管理 晋升管理 调配管理 人力资源规划(年度计划) 1.分析未来人力资源供需关系 (数量、结构、素质)。 2.确定人力资源补充、调整

6、、素质提升方案。 潜能评价体系 1.确定业绩与员工素质 匹配关系，建立素质模 型。 2. 提出战略性改善路径 。 考核体系 1.确定各中心、各部门KPI指标。 2.制定考核制度(方式、方法及应用)。 薪酬体系 1.制订价值分配基本原则和工资政策。 2.确定价值等级、工资结构和支付方式。 培训体系 1.依据人力资源战略设计培训体系。 2.结合职业发展制定员工培训计划。 考核管理 薪酬管理 培训管理 育 用 留 选 提供跑道、等级和晋升办 法 确定职位标准，提供培训依据 确定培训原则和方式方法 依据需求内部调整依据需求外部补 充 确定职位标准，提供招聘依据 外部竞争性、内部公平性 素质能力测评 基

7、于KPI的业绩测评 依据个人性向确定职业发展 第9页/共39页 11 培训方法 提供个性素质标准 能力依据 能 力 测 评 方 法 调资涨薪依据 培训依据（业绩与能力 ） 能 力 测 评 内 容 注：1.中间为抽象出的人力资源管理流程 ，实际运作为一循环系统；2.限于篇幅，此图只展示了各体系之间运作的主要关系。 提供分配方 式 提供业务素质标准 提供工作标准 业务依据 培训 制度 培训体系 素 质 模 型 素 质 词 典 素质定义 与描述 素质评价体系 测评管 理办法 考核评价 考核 制度 考核方法 KPI 指标 考核标准 考核评价体系 课 程 设 置 课 程 设 置 标 准 考试认证 考试认

8、证方 法 考 试 依 据 依据职责确 立职位标准 职位 说明书 任职资格 标准 任职资格 等级制度 职 业 化 行 为 评 价 体 系 依 据 职 位 职 责 分 层 分 类 ， 确 立 晋 升 途 径 根 据 分 层 分 类 确 立 各 层 级 标 准 职业发 展 计划 薪酬 制度 薪酬体系 薪酬等级 确定依据 招聘（内外） 进入 培训 调配、晋升 价值分配 规划计划 依据企业战 略制订相应 人力资源规 划。 第10页/共39页 明确公司对HR管理工作的要求 明确HR管理工作的目标、方向 明确HR工作的重点和中心； 明确HR工作的阶段和步骤； 明确HR工作的职责； 明确HR工作的标准； 使H

9、R管理工作规范、高效、重点突出，更好的为公司提供人力资源及其管理提供卓越的支持，更加有效的激励员工，在HR管理的选育用留等方面支撑企业战略； 人力资源规划的价值 人力资源规划的定义 第11页/共39页 13 人力资源战略是建立在企业战略目标与人力资源竞争环境分析基础上的人力资源开发与管理组织、人力资源配置目标与重 点选择，未来人力资源数量、结构和质量的总体描述以及为达成人力资源配置目标与重点而需采取的人力资源基本政策等 在一个行业或者市场 中，如何应对环境进行 竞争的方向性决策，用 以指引寻求机遇过程中 的管理行为 人力资源战略确定一 个企业将如何进行管理 以实现企业目标，提供 了一种通过人力

10、资源管 理获得和保持竞争优势 的发展思路 通过相应的技术手段 ，结合企业实际情况， 将人力资源战略落实为 可执行的若干计划的过 程。其中人力资源需求 分析是规划的核心和基 础 执行相应的实施计划 ，以实现企业总体战略 目标的过程 制定人力资源战略细化人力资源规划 人力资源战略和规划执行 n人力资源规划的依据 n公司的发展目标及战略 n公司的发展规划 n公司的人力资源现状 n公司人力资源现状所急需解决的问题 n标杆企业人力资源管理的经验及做法 n企业内外人力资源专家的建议 n人力资源战略的基本问题： n基于企业战略需要，企业需要多少人力？要重点获得并储备哪些人才资源？如何平衡各种人才资源的比例关

11、系 以确保经营有序正常地进行？ n基于企业战略的实现需求，员工应该具备什么样的核心专业与技能？ n企业将如何利用现有人力资源的能力？采取什么政策激活企业人力资源潜力，提高士气？等 明确公司发展战略 关键 活动 人力资源战略与规划操作程序 第12页/共39页 14 第13页/共39页 15 如何满足公司对人力资源的要求？ 财务方面 目标 指标 群组、区域、部门怎么期望我们？ 内部客户 目标 指标 我们需要做好什么事情？ 财务方面 目标 指标 我们需要学习什么？ 学习/成长 目标 指标 超前 滞后 1、HR记分步法 第14页/共39页 16 财务 客户 内部 学习 指标03年目标02年现状说明 人

12、均营业额 人均利润 人力成本占 营业额比例 885万元/人 （不含工人 ） 943万元/人 （不含工人 ） 80万元/人 （不含工人 ） 90万元/人 （不含工人 ） 3.42% 1、现状“目标”重点 第15页/共39页 17 向 往 成 长 激 情 归 属 n 制造吸引空气：文化及品牌吸引 n 用好案例手段，文化不仅内部做，同时注重推广，使“尊重专 业、包容差异”成为外界对某公司的新印象； n 瞄准人才：中高层干部与人力资源一起成为猎手： n 总经理以上人员推荐业内优秀人才，年度指标是人（4有点多 ）； n 高级人才选拔与录用比例至少为 n 专业高级人才将分行业分析人才（详细见重点业务部分）

13、 n 绿色通道：缩短流程，减少设限 n 年度规划中为高级人才设立相应岗位，对成长业务，人才规划 难于完全清晰，可在年中适当“因人设岗”； n 鼓励成长业务用蓄水池“优胜劣汰”（详细见重点业务部分） n 招聘直通车，由人力资源部、部门总经理室或VP直接负责招聘 。 制定HR规划的方法与工具 3、员工需求法 第16页/共39页 18 许多人希望保持现状； . 改制； . 国企、保守； 老员工多； . 经济效益好 . 优势 劣势 机会 威胁 制定HR规划的方法与工具 4、HRSWOT法 第17页/共39页 19 分析对象分析对象问题问题事实与依据事实与依据原因分析原因分析行动规划行动规划说明说明 5

14、、问题分析法 制定HR规划的方法与工具 第18页/共39页 20 制定HR规划的方法与工具 6、目标分析法 完善分配机制 引入新思想新理念 建立新的分级模式 动态薪酬 长、中、短期激励结合 福利激励 引入咨询公司 自我改进 学习标杆 第19页/共39页 21 n人力资源规划 n人力资源规划模块 n模块一：人力资源管理理念与行为规划 n模块二：人力规划 n模块三：人力资源开发规划 n模块四：人力资源激励规划 n模块五：人力资源基础工作建设规划 n模块六：人力资源招聘调配规划 n模块七：人力资源评价机制建设与完善规划 n模块八：E-HR规划 n人力资源规划辅助保障 第20页/共39页 22 理念转

15、换：只有理念转化为行为，这些理念才有实际的意义 当前，HR管理急需改变的一个方面 HR是HR部门的工作； 不做HR企业照样发展； 有钱就有人才； 绩效管理等同于绩效考核； 我们特殊，很难做； 第21页/共39页 23 市场 研发 生产 管理 规模 需 供 依据 现状 目标 预算 效益 进 出 结构 外部市场 内部市场 年龄 性别 学历 量 类别 总需求量 部门需求量 企业人数 部门人数 职称 经验 部门人数比例 量 类别 时间 方式 量 类别 部门 时间 方式 人均效益 最佳效益比例和数量 增减率及分析 关键职位及数量 人力规划 人力规划是人力资源规划 的最基础工作； 注意点： 要做HR盘点

16、要明确公司的目标、预算与发展规划； 定编定岗是基础工作； 自上而下与自下而上的方法； 借助标杆； 无绝对的好方法； 第22页/共39页 24 行规划； n人力资源开发规划的主要内容： n在未来的一年中，HR开发的核心目标、子目标 是什么？（具体、量化） n要达到上述目标，运用什么方法？（例：培养 +培训） n采用什么方式或措施？（例：加大投入、网上 培训、培养计划、建立任职资格管理体系） n步骤如何？ n重点是什么？ nHR开发的主要对象 n注意的问题（最易出问题的几个方面） n沿袭陈旧的理念 n从调查中确定需求 n规划内容不是“想”出来的 n如何确保培训与培养效果 n如何突出重点 n目的性和

17、针对性要明确 n规划的可操作性 第23页/共39页 25 注意的问题（最易出问题的几个方面） 沿袭陈旧的理念 从调查中确定需求 规划内容不是“想”出来的 如何确保培训与培养效果 如何突出重点 目的性和针对性要明确 规划的可操作性 第24页/共39页 26 目前，企业广泛推行的激励内容： 将福利变为激励 将长、中、短期激励相结合 强化精神奖励 用期权、股权进行长期激励 “激励组合”？ 长期 短期 物质 精神 团队 个人 内 外 正 负 使“工资”变成激励因素，而不要成为“保健因素” 第25页/共39页 27 基础工作的重要性和困难 没有这些基础工作，其他目的性很强的工作做不好 一个企业的HR水平

18、高低，是由基础决定的 基础性工作重大、面宽、涉及的人员多 配套性的，体系化的，涉及到财务管理、生产管理、ERP管理等内容 提示规划中要做确定好建设的 科学的方法 不可一年内什么都想做 不可图简单走捷径 不可短期完成并见效 不可随便做、完成任务与交差 不可由HR部门的人在办公室内做，也不可交给部门去做 要有所投资管理是有成本的 第26页/共39页 28 HR招聘与调配机制建设规划主要 考虑的内容： 招聘： 人力需求 方法 渠道 标准 技巧 流程 人才测评 调配： 人员分布结构 人均效益 内部市场 定编、定岗、定员 第27页/共39页 29 第28页/共39页 30 创造要素的价值定位 n谁创造了

19、企业的价值，价值创造理念的整合 n知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素。2：8原则 n依据战略要求对价值贡献排序 基于人才价值本位的价 值评价机制与工具 n以素质模型为核心的潜能评价系统 n以任职资格为核心的职业化行为评价系统 n以KPI指标为核心的绩效考核系统 n以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统 n以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统 分配机制与形式 n多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习 n分权的机制与分权手册 n分享报酬体系的建立 n两金工程（“金手铐”、“金饭碗”） n报酬的内在结构与差异 n确定富有竞争力的报酬

20、水平 n核心是组织权力和经济利益分享 第29页/共39页 31 明晰业 务战略 确定管 控模式 设计组 织架构 岗位设计 /分析 岗位评估人岗匹配 战略层面运营层面 企业要做 什么？ 要在什么 时间内实 现什么目 标？ 企业治理结构 ； 总、分公司职 责分工； 组织架构； 财务管控； 绩效管理 部门设计； 职责分工； 汇报关系； 客户响应； 绩效管理 岗位职责 ； 工作任务 ； 汇报关系 ； 任职资格 ； 绩效考核 职等架构； 薪酬福利 人才测评 ； 能力管理 第30页/共39页 32 冰山模型中的能力维度与要素 维度维度要素要素 知识与技能知识与技能 （KnowHow） 主动性 (Initi

21、ative) 领导能力（Team Leadership） 指导他人（Directing Others） 人才培养（Developing Others） 建立政治联盟（Political Coalition Building） 企业家精神（Entrepreneurship） 建立关系(Relationship Building) 认知过程认知过程 （Cognitive ProcessingCognitive Processing） 演绎思维（Analytic Thinking） 归纳思维（Conceptual Thinking） 试错能力（Error Detection） 战略思维（Strate

22、gic Thinking） 发现机会（Opportunity Spotting） 感知（感知（PerceptionPerception） 信息搜寻（Information Seeking） 人际理解（Interpersonal Understanding） 组织意识（Organization Awareness） 自我观念自我观念 （Self-ConceptSelf-Concept） 动机动机 （MotivationMotivation） 成就动机（Achievement Motive） 权力动机（Power Motive） 对秩序与质量的关注（Concern for Order,quality） 客户服务精神（Customer Service） HAY的冰山模型 知识与技能 认知过程 自我观念 动机 感知 能够做什么？ 愿意做什么？ 第31页/共39页 33 任职资格 1- 知识与经验 2- 技能 3- 素质 4- 行为 知识与 经验 1 技 能 2 素质 3 行 为 4 q q q q q 1-学历背景 2-广度与深度 q 的互补性 q 1- 人际关系技能 2- 解决问题的能力(A) 3- 协作能力(A) 4- 信息管理能力 5- 学习能力(A) 6- 其他特殊技能 是完成某一业务领域内 工作