“教育问道者”兰祖军：我的管理超越权术谁都不得罪那不可能

1、【重磅】“教育问道者”兰祖军：我的管理超越权术，谁都不 得罪那不可能精彩导读：做校长、做领导、做管理，要想做到谁都不 得罪那不可能， 你谁都不得罪就要把谁都得罪光。 一个学校， 一个单位，一个社会，都是由不同的人群组成的，不可能让 每一个人都满意，让大多数人满意就够了。 【兰祖军：北京市大兴区第二小学校长；北京师范大学兼职 教授】学校管理要有一定的制度，但制度应来源于问题。有 的校长，去其他学校参观交流，直接把人家的管理制度要过 去，回去后改头换面， 就成了自己的制度。 这其实并不可取， 制度一定是来源于你学校独特的问题，要解决存在着的问题。 一个优秀的校长，应该把管理制度外的问题不断纳入到制

2、度 规范的行列、范畴里来，坚持这样做，校长就会做得越来越 轻松了。制度管理可避免人情干扰我刚到北京大兴二小的时 候，这个学校的老师评职称是通过一个评委会，由 13 个评 委投票决定。老师们对此意见比较多，大家都觉得这里面人 际关系太重要了。所以在评职称之前，有的老师要到评委家 中去拜访，没拜访就觉得评委可能不投票。这种风气不利于 学校的发展，是歪风邪气。后来我们定了一个规则，分 13 个方面来给教师打分，每个人上交自己的相关材料，包括获 得的证书复印件、原件等。我们安排负责后勤的老师、档案 室的老师、再加上一位中层领导，让他们把这些材料进行审 核、算分，最后在学校公示。分数排在前面的，自然而然

3、就 上去。这里面没有人情关系，以业绩来说话。为了这个规则 顺利执行，我们先去征求了不同教师群体的意见，力争把规 则定得更加完美。因此我们统计的这 13 个方面是比较全面 的，考虑教师的教龄、学历、教育科研、教学成绩等，是一 个综合性的考评体系，老教师也被适当地照顾。教师们自己 认可了，这个规则就行得通了，那就简单了。据说原来评职 称总有老师哭哭闹闹， 没评上的就要跟校长去哭， 甚至去吵 现在按这个新规则去操作，校长可以避开这些人情干扰了， 也不会有上级领导打电话要请你照顾某个人了，因为这是学 校教代会定下来的规则，没有哪个领导可以强制推翻教代会， 推翻老师的决议。把制度外的很多东西，纳入到制度

4、管理这 个范畴里来，校长就轻松了，我就可以游离于这些问题之外 了。谁都不得罪那不可能当然，每个人都是自己利益的最好 捍卫者，这就像西方国家议会需要不断争吵才能达成平衡。 我们不一定要激烈地争吵，但把自己的观点谈出来，这是可 以的。现在有很多学校绩效工资实施困难，在大兴二小，绩 效工资制度也曾是“四上四下”。表面看，实施绩效工资让校 长权力变大了，可以通过这个方法更好地激励老师积极性， 但事实恰恰相反，很多学校因为绩效工资处理不当，老师积 极性反而降低了，原本和谐的干群关系也越来越尖锐了。究 其根本， 因为绩效工资是按人均数划拨到学校的， 所有老师， 哪怕是工作量再轻的老师，他认为我在这里工作了

5、八小时， 每个月没有迟到早退，我的绩效工资就应该拿到，你从我这 里每个月拿 200 元出去奖励别人，那不行！大多数人都是这 种心态，把我碗中的肉割给你，凭什么？绝不同意！如果绩 效工资按人均数划拨到学校的，就按这个数字全部发给老师。 而在生均公用经费中，有一部分进入学校财务，从中拿出 5%-10% ，在学校设立一些单项奖励，例如论文第一名、赛 课第一名。这样就减轻了校长和老师之间的尖锐冲突，单项 奖也让其他老师信服，合情合理。再比如，在制度初稿讨论 时，学校有中层领导提出，我们比班主任还辛苦，要享受班 主任一样的待遇。但是放到一线老师那里，讨论通不过，老 师说你们当领导的有政治待遇，就应该少享

6、受物质待遇。后 来我们提出，领导确实比较辛苦，让中层领导每个月享受班 主任待遇的 40% 。在这些问题上，校长需要平衡，平衡整个 学校不同的部门，平衡他们之间的关系。在大兴二小，绩效 工资制度经过“四上四下”，最后五十六个教代会的代表全部 举手通过。当然，再平衡的制度，也会有老师有意见。我经 常跟中层讲，也跟老师讲：做校长、做领导、做管理，要想 做到谁都不得罪那不可能，你谁都不得罪就要把谁都得罪光。 一个学校，一个单位， 一个社会，都是由不同的人群组成的， 不可能让每一个人都满意，让大多数人满意就够了。少管多理，制度不要太压抑学校管理要少管多理。人管人是 管不住的，要通过制度管人。制度要解决具

7、体的问题，对事 不对人。制度是一个底限，制度不要太压抑。教育是艺术， 艺术是需要空间的，需要自由度。我做校长，特别不愿意上 级定的条条框框太多。今天校长们可能是比较痛苦的，因为 施展的空间不大。如果能给校长更多的自由度，学校可能办 得会更有特色。因为自由度越小，艺术性就越小，教育是情 感对情感的激发，智慧对智慧的洗涤，心灵对心灵的呼唤， 如果一个学校的管理制度过于严密、繁琐，那是会压制到老 师的创造性的。在一些制度设定上，例如学校考勤等各个方 面，我们给老师都有一定的弹性。允许老师在不影响上课的 前提下，一个星期偶尔迟到一次，一个月有一点自己弹性的 时间。谁家里都有一点急事，这些都是合情合理的

8、，宽松一 点没关系。当然，这跟学校校情是有关联的，如果原本这所 学校管理就很松散，教师很散漫，都不太遵守制度，那你的 制度可以严一点。一个成熟的学校，老师各方面积极性都已 经比较好了，那我们可以适当地放松一点。建立制度要有一 个内化过程，制度定好后要跟老师解释，知其然，更要知其 所以然。不是说定好了以后强制执行，越强制，反弹力就越 大，有的教师迫于校长的权力被压服了，那只是一时。制度 一定要让人心服，心服以后他就内化成自己的东西，在工作 中自然而然体现出来。我们要把有型的制度变成每个教职员 工内在价值观，再外化为行为。制度管理需要将灵活性、科 学性和原则性整合在一起。但首要的，执行制度要严格，要 不折不扣。法家的思想，王子犯法与庶民同罪，如果学校主 要领导违反了制度，你就不执行了，那不行！有些制度，刚 制定出来的时候可能执行有困难，我曾经自己先带头去违反， 然后带头扣钱。其实我是故意这样去做的，老师一看校长的 钱都扣了，再没异议。学校要有人文思想，学校是充满人文 关怀的家园，约束与激励并存。制度是有激励作用的，把制 度的激励作用摆在前面，约束的作