管理思维模式

1、2012年5月 课课 程程 纪纪 律律 2、如果需要和外界联系，请告诉讲师、如果需要和外界联系，请告诉讲师 1、请将您的手机调成静音，不要让它在课堂上响起、请将您的手机调成静音，不要让它在课堂上响起 3、不要偷偷和别人分享你的经验，举手告诉大家更好、不要偷偷和别人分享你的经验，举手告诉大家更好 4、打开心扉，放下经验，学习新的思想、打开心扉，放下经验，学习新的思想 管理思维模式是什么？管理思维模式是什么？ 就是指管理者反映事物时所具有的某种相对稳定的样式、方法或途径，是管理者反映管理对象时就是指管理者反映事物时所具有的某种相对稳定的样式、方法或途径，是管理者反映管理对象时 所运用的所有逻辑形式

2、、结构、方法的总和。所运用的所有逻辑形式、结构、方法的总和。 就是指管理者在表达、思考具体事务时相对稳定的方式方法就是指管理者在表达、思考具体事务时相对稳定的方式方法 四种基本的管理思维模式四种基本的管理思维模式 实证思维模式 科学思维模式 系统思维模式 创造性思维模式 是人类在管理实践中自发产生的 一种最为自然的思维模式 科学思维模式克服了实证思维的缺陷，使得 管理学建立在了科学的基础之上 思维模式本质上是一种辩证的更为全面的思 维模式，它超越了科学思维模式中的机械主 义观念，将管理学的研究推向了深入 创造性思维则贯穿了整个管理过程，因 为管理活动本质上就是一种创造和创新 在管理工作中，管理

3、者的作用是什么？在管理工作中，管理者的作用是什么？ 在管理工作中，管理者困惑是什么？在管理工作中，管理者困惑是什么？ 认识一个人 大野耐一（大野耐一（1912-1990)，著名的丰田生产方式的创始人，被日本人称为：，著名的丰田生产方式的创始人，被日本人称为：“日本复活日本复活 之父之父”、“生产管理的教父生产管理的教父”、“穿着工装的圣贤穿着工装的圣贤”大野耐一，大野耐一，1912年出生于中国大连。年出生于中国大连。 1932年毕业于名古屋高等工业学校机械科，同年进入丰田纺织公司。年毕业于名古屋高等工业学校机械科，同年进入丰田纺织公司。1943年调入丰年调入丰 田汽车公司，田汽车公司，1949

4、年任该公司机械厂厂长；后来历任丰田纺织公司和丰田合成公司年任该公司机械厂厂长；后来历任丰田纺织公司和丰田合成公司 会长。会长。 大野耐一大野耐一 大野耐一总是爱在车间走来走去，停下来向工人发问。他反复地问就一个问大野耐一总是爱在车间走来走去，停下来向工人发问。他反复地问就一个问 题题“*”，直到回答令他满意，被他问到的人也心里明白为止，直到回答令他满意，被他问到的人也心里明白为止这就是后来这就是后来 著名的著名的“五个五个*”。 真理诞生于一百个问号之后 5WHY法则！法则！ 也叫5问法！ 5 why 分析法 5个WHY分析，又称“五问法”分析。是一种探索问题根源的方法。对一个问题连续发 问5

5、次，每一个“原因”都会紧跟着另外一个“为什么？”直到问题的根源被确定下来 。简单说就是深度分析，它是一种诊断性技术，被用来识别和说明因果关系链，是一 种非常实用的管理思维 五个为什么五个为什么 要问五次为什么要问五次为什么 5WHY应用步骤： 确定发现的问题特性，是偶然性还是共性问题或是个案确定发现的问题特性，是偶然性还是共性问题或是个案 问题问题 不要第一时间下判断，非常忌讳用过去的工作经验来确定根不要第一时间下判断，非常忌讳用过去的工作经验来确定根 源源 如果有必要，通过现象来确认一共有几个问题发生了，我们称之为分解如果有必要，通过现象来确认一共有几个问题发生了，我们称之为分解 问题问题

6、当发现问题后，你需要知道当发现问题后，你需要知道-我要去哪里，去看什么，找谁，了解真实问题我要去哪里，去看什么，找谁，了解真实问题 涉及到顾客安全、用餐感受的问题第一时间解决涉及到顾客安全、用餐感受的问题第一时间解决 面现象面现象 发现的问题是可以解决的，是可以衡量的。比如：谁发现的问题是可以解决的，是可以衡量的。比如：谁 ，什么时间，发生了什么，什么时间，发生了什么 在问在问“为什么为什么”之前，之前，了解了解这些问题是很重要的。这些问题是很重要的。 现在 看得到的, 可感觉 , 可测量 问题 紧急处理 一次因 (近因) 治标对策 (暂时) n 次因 (远因) 治本对策 (永久) 真因 真因

7、 真因 真因 真因 why why why why why 过去 現象 5WHY应用步骤： 不正常现象不正常现象 1Why? 原因/影响关 系 直接原因直接原因 原因/影响关 系 原因原因 原因/影响关系 原因原因 原因/影响关 系 原因原因 2Why? 3Why? 4Why? 5Why? 根源根源 问问 题题 原因调查-建立根因关系链 5WHY应用步骤： 系统解决问题系统解决问题 5WHY 为什么会发生为什么会发生 （执行层面/第一层面） 为什么系统允许为什么系统允许 (标准/流程/第三层面) 为什么没有发现为什么没有发现 （管理层面/第二层面） 问题点识别（大的、模糊的、复杂的） 问题点澄

8、清 原因所在 原因点 Why? 1 原因1 Why? 2 原因2 Why? 3 原因3 Why? 4 原因4 Why? 5 根本原因 行动计划 追踪结果 原因点原因点 问题点识别（大的、模糊的、复杂的） 问题点澄清 原因所在 原因点 Why? 1 原因1 Why? 2 原因2 Why? 3 原因3 Why? 4 原因4 Why? 5 根本原因 行动计划 追踪结果 原因点原因点 问题点识别（大的、模糊的、复杂的） 问题点澄清 原因所在 原因点 Why? 1 原因1 Why? 2 原因2 Why? 3 原因3 Why? 4 原因4 Why? 5 根本原因 行动计划 追踪结果 原因点原因点 掌握情况

9、 原因调查 行动计划 追踪结果 5WHY应用步骤： （执行层面/第一层面） 为什么会发生为什么会发生 5WHY应用步骤： 为什么没有发现为什么没有发现 （管理层面/第二层面） 5WHY应用步骤： 为什么系统允许？为什么系统允许？ (标准/流程/第三层面) 5WHY应用步骤： 在询问之前，请告之被询问者，对事不对人，防止被询问者因为害怕在询问之前，请告之被询问者，对事不对人，防止被询问者因为害怕 处罚等原因不告诉你事实的真相处罚等原因不告诉你事实的真相 千万要避免将类似借口一样的结果作为推论的开始千万要避免将类似借口一样的结果作为推论的开始 在提问题的时候，请围绕问题的本事，避免责任的推卸在提问

10、题的时候，请围绕问题的本事，避免责任的推卸 每个答案和原因必须有必然联系每个答案和原因必须有必然联系 分析不是寻找责任人，而是为行动提供依据，避免在询问时追究责任，相互信任分析不是寻找责任人，而是为行动提供依据，避免在询问时追究责任，相互信任 找正确的人询问找正确的人询问WHY。 5WHY应用步骤： 現象現象 小朋友小朋友在在 餐厅餐厅 受受伤伤 Why2Why2 迷迷糊糊地迷迷糊糊地 Why1Why1 撞到餐厅场固定撞到餐厅场固定 玻璃门玻璃门受受伤伤 沒有注意到沒有注意到 前面前面 對策對策 注意前面注意前面 不再不再 迷迷糊糊迷迷糊糊 1.1.设置保护栏杆设置保护栏杆 2.2.貼警示語貼

11、警示語 或或标示标示 餐厅固定玻璃餐厅固定玻璃 门没有门没有保护处理保护处理 5WHY应用步骤： Why3Why3 訂單訂單太多太多 現象現象 （无尘室）（无尘室） 內的內的灰尘灰尘量量 規定以上規定以上 Why1Why1 发发生生灰尘灰尘 原因是原因是 设备带设备带來的來的 设备设备的的移动移动 很多很多 Why2Why2 工作量很多工作量很多 对分析的结果进行确认对分析的结果进行确认 l 眼见为实,耳听为虚 亲自到现场亲自到现场 亲自看实物、亲自看实物、 接触实物。接触实物。 亲自去了解亲自去了解 现实情况。现实情况。 演练啦演练啦 演练啦演练啦 5WHY应用步骤： 5WHY应用步骤： 经

12、过使用五问法得出的问题根源后，所有的改进方案必须符合经过使用五问法得出的问题根源后，所有的改进方案必须符合SMART 所有的改进行动必须让员工清晰了解目标、执行方法、要求、最后进行认同鼓励所有的改进行动必须让员工清晰了解目标、执行方法、要求、最后进行认同鼓励 如果有必要，改进行动可以是相关人员都参与的，大家讨论出来的如果有必要，改进行动可以是相关人员都参与的，大家讨论出来的 让我们来学习什么是让我们来学习什么是SMART原则？原则？ 5WHY应用步骤： 什么是什么是SMART原则？原则？ SMART原则，是目标管理中最重要的原则，制订目标应当符合原则，是目标管理中最重要的原则，制订目标应当符合

13、SMART原则原则， SMART分别分别 “S”明确具体的明确具体的 “M”可衡量的可衡量的 “A”可接受的可接受的 “R”现实可行的现实可行的 “T”有时间限制的有时间限制的 5WHY应用步骤： 明确具体（明确具体（S） 目标必须是具体的、准确的。所谓具体就是与任职人的工作职责或部门的职能相对的工作；所谓准目标必须是具体的、准确的。所谓具体就是与任职人的工作职责或部门的职能相对的工作；所谓准 确就是事先对目标的工作量、达成日期、责任人、资源等都是一定的，可以明确的。确就是事先对目标的工作量、达成日期、责任人、资源等都是一定的，可以明确的。 可衡量的（可衡量的（M） 衡量目标的标尺应该是明确的

14、，而不是模棱两可的，否则无法判断目标是否完成。同时也无法对绩衡量目标的标尺应该是明确的，而不是模棱两可的，否则无法判断目标是否完成。同时也无法对绩 效进行考核，引发上下级之间的矛盾。效进行考核，引发上下级之间的矛盾。 SMART原则原则 可接受的（可接受的（A） 目标必须是可接受的，即可以被目标执行人所接受。这里所说的接受就是指执行人发自内心地愿意目标必须是可接受的，即可以被目标执行人所接受。这里所说的接受就是指执行人发自内心地愿意 接受这一目标，认同这一目标。接受这一目标，认同这一目标。 现实可行（现实可行（R） 目标应该是现有条件下或者在未来形势合理预期的条件下可以完成的，否者做出的目标是

15、没有意义目标应该是现有条件下或者在未来形势合理预期的条件下可以完成的，否者做出的目标是没有意义 的，也不可能被公司管理者和下属接受。的，也不可能被公司管理者和下属接受。 时间限制（时间限制（T） 目标设置要具有时间限制，根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定出完成目标项目的时间要目标设置要具有时间限制，根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定出完成目标项目的时间要 求，定期检查项目的完成进度求，定期检查项目的完成进度. 5WHY应用步骤： 演练啦演练啦 演练啦演练啦 5WHY应用步骤： 做好宣导使团队中每个人都乐于接受做好宣导使团队中每个人都乐于接受 行动计划开始，追踪人就应该将追踪日期调整进入工作计划中并张贴在墙上行动计划开始，追踪人就应该将追踪日期调