注册会计师如何开展管理咨询业务 (201344)

1、注册会计师如何开展 管理咨询业务 目录 注册会计师为什么要开展管理咨询业务 注册会计师开展管理咨询业务的优势与劣 势分析 管理咨询业务概述与实务程序 管理咨询过程中的质量控制 注册会计师如何更好的开展管理咨询业务 一、注册会计师为什么要开展 管理咨询业务 政策支持因素（办公厅转发56号文件，关于加快发展我国关于加快发展我国 注册会计师行业的若干意见注册会计师行业的若干意见 （2009年） 规模化发展，必然要开展多元化经营 会计师事务所的业务单一，必然造成传统业务的价格竞争 加剧，事务所出现生存危机。加之审计业务收费较低，风 险较大，事务所做大做强遇到问题。过去发达国家会计师 行业遇到的问题在我

2、国也同样显现出来。 四大发展的经验表明，会计师事务所开展管理咨询服务、 增加收入是明智之举 事务所开展的传统业务与咨询服务具有必然的联系，审计 需求的同时伴随着管理咨询的需求，这一点，从注册会计 师与客户共同成长的经历来看，事务所具有天然的优势。 目前已经开展的业务有：企业内部控制设 计、内审外包、并购重组中对目标企业尽 职调查、企业合并及税收筹划、常年财务 顾问、企业管理建议书、上市改制会计师 尽职调查等。这些业务均是通过传统会计 报表审计建立了联系后，在企业对事务所 会计师充分信任的基础上取得的业务。 二、注册会计师开展管理咨询业务 的优势与劣势分析 优势分析 政策支持，有利于避免独立性的

3、风险 客户不断发展壮大，企业规模的扩大，经营业务的多元化， 使企业对专业服务的需求超出了传统的会计报表审计服务， 而对企业内部控制审核、资产评估、税务鉴证以及管理咨 询和会计咨询等方面的服务需求日益增多。与客户共同成 长的会计师事务所及其注册会计师，更加容易博得客户的 信赖。 会计师事务所自身在专业胜任能力、应有的职业关注、计 划与督导、足够的相关资料、客户利益、理解客户、与客 户的沟通等方面所具有的优势，为会计师事务所开展管理 咨询业务奠定了一定的基础。 56号文件 在巩固财务会计报告审计、资本验证、涉 税鉴证等业务的基础上，积极向企事业单 位内部控制、管理咨询、并购重组、资信 调查、专项审

4、计、业绩评价、司法鉴定、 投资决策、政府购买服务等相关业务领域 延伸，推动大型会计师事务所业务转变和 升级，加速向高端型、高附加值、国际化 业务发展。 劣势分析 目前管理咨询业，数量多、规模小，服务能力参差不齐， 缺乏统一标准，市场竞争混乱，滞后于客户需求，专业人 才队伍培养滞后，高端人才缺乏，供给不足，管理咨询业 的环境不好，使得社会对于管理咨询业本身存在很多质疑， 影响咨询业务收入。 专业知识不够多元化，较为单一，人才需求较大，人员知 识更新和人才招聘面临瓶颈 沟通不足，难以发现潜在的市场需求，管理咨询营销意识 较差 审计烙印过深，容易使得管理咨询业务局限于财务管理咨 询，甚至主要是会计咨

5、询，无法渗透到其他专业管理领域 之中。 三、管理咨询业务概述与实务程序 管理咨询一般概念管理咨询一般概念 管理咨询定义管理咨询定义 英国管理咨询协会英国管理咨询协会 （MCA） 管理咨询国家协会欧洲 联合会（FEACO） 管理咨询学会国际管理咨询学会国际 委员会（委员会（ICMCI） 管理咨询是针对有管理咨询是针对有 关的管理问题提供关的管理问题提供 独立的建议和帮助。独立的建议和帮助。 它一般包括确定和它一般包括确定和 考察相关的问题和考察相关的问题和 （或）机会，推荐（或）机会，推荐 合适的行动方案，合适的行动方案， 并且为所提出的建并且为所提出的建 议提供帮助。议提供帮助。 管理咨询是一

6、种 有关帮助解决管 理问题的独立的 顾问服务，典型 的咨询包括辨识 和调查问题或机 会，推荐恰当的 行动方案，以及 帮助实施这些方 案。 管理咨询是一种管理咨询是一种 对客户所提供的对客户所提供的 有关管理过程的有关管理过程的 顾问和帮助服务顾问和帮助服务。 管理咨询定义管理咨询定义 美国咨询管理工程师美国咨询管理工程师 协会（协会（ACMEACME） 美国哈佛 企业管理百科全书 学术界代表格瑞纳教授学术界代表格瑞纳教授 实业界代表麦斯格实业界代表麦斯格 管理咨询是由训练有素管理咨询是由训练有素 和经验丰富的人员所提和经验丰富的人员所提 供的一种专业服务，帮供的一种专业服务，帮 助主管人员（经

7、理）辨助主管人员（经理）辨 识和解决社会中各类组识和解决社会中各类组 织的管理和作业问题；织的管理和作业问题； 对这些问题提供和推荐对这些问题提供和推荐 切实可行的解决方案；切实可行的解决方案； 并在必要时帮助实施。并在必要时帮助实施。 这一专业服务聚焦于改这一专业服务聚焦于改 进这些组织的管理、作进这些组织的管理、作 业和经济实绩。业和经济实绩。 管理咨询是对经营 的事业进行确实的 诊断，进而针对经 营环境的变化，确 定现行事业的基本 方针与有关未来的 学业结构的方针， 然后根据方针来制 定计划并切实执行。 管理咨询是由训练有管理咨询是由训练有 素和资质合格的人员素和资质合格的人员 以合约形

8、式向各类组以合约形式向各类组 织提供的一种顾问服织提供的一种顾问服 务。顾问在客观和独务。顾问在客观和独 立的前提下，帮助客立的前提下，帮助客 户组织辨识管理问题，户组织辨识管理问题， 分析这些问题为解分析这些问题为解 决这些问题推荐切实决这些问题推荐切实 可行的方案并在被可行的方案并在被 要求时帮助实施这些要求时帮助实施这些 方案。方案。 上述定义的共性是：确定问题；推荐解决方案；帮助解决方案的实施。 管理咨询的历史演进 西方管理咨询的历史演进 第一第一 阶段阶段 第二第二 阶段阶段 第三第三 阶段阶段 第四第四 阶段阶段 第五第五 阶段阶段 第六第六 阶段阶段 第一阶段第一阶段 时间：第二

9、次世界大战之前 随着工业革命的爆发，采矿业、制造业尤其是建筑业有了充分的发 展空间，一些富有建筑知识的工程师看到了机会，创办了土木建筑事务 所，专门为客户进行土木建筑方面的咨询服务。英国建筑工程师约翰斯 梅顿首次组织成立“土木工程协会”，为客户提供土木工程技术方面的 专业咨询。1895年，被尊称为“管理科学之父”的泰勒担任效率顾问， 开始推行科学管理。这个阶段的管理咨询主要是面向生产行业，集中于 生产现场改善、作业研究、生产技术合理化建议和会计业务操作等方面； 客户主要是钢铁、电力、纺织等传统行业；从事咨询活动人员大多是分 散的个体咨询者，凭借的主要是个人的知识和经验。 西方管理咨询的历史演进

10、 第一第一 阶段阶段 第二第二 阶段阶段 第三第三 阶段阶段 第四第四 阶段阶段 第五第五 阶段阶段 第六第六 阶段阶段 第二阶段第二阶段 时间：第二次世界大战之后到二十世纪五十年代末 第二次世界大战后，战胜国和战败国均致力于战后恢复性建 设和国民经济的发展，专门从事战时物资生产的公司大多转入消 费品生产行业，管理咨询人员开始提供财务、新产品开发和人员 培训方面的咨询服务，用以帮助企业转型和发展，从而满足当时 的巨大社会需求。这个阶段的管理咨询主要侧重于经营管理方式 的改进和现代科学管理方法的推广应用。 西方管理咨询的历史演进 第一第一 阶段阶段 第二第二 阶段阶段 第三第三 阶段阶段 第四第

11、四 阶段阶段 第五第五 阶段阶段 第六第六 阶段阶段 第三阶段第三阶段 时间：二十世纪六十年代到二十世纪七十年代末 科学技术的飞速发展与应用使企业的经营面临了新的挑战， 决策难度大幅增加，对咨询的需求也由此大幅上升。这个阶段的 管理咨询已经发展到企业经营战略、资金运筹、目标管理等方面， 而且由专项咨询发展到了综合咨询。 西方管理咨询的历史演进 第一第一 阶段阶段 第二第二 阶段阶段 第三第三 阶段阶段 第四第四 阶段阶段 第五第五 阶段阶段 第六第六 阶段阶段 第四阶段第四阶段 时间：二十世纪八十年代到二十世纪九十年代中期 这是经济发展到全球一体化的时代，国际化合作日益密切， 在此经济背景下，

12、企业面临的挑战是如何做大做强、走向国际市 场，所以在这一时期，企业增加了企业重组、联盟、并购等方面 的咨询需求。因此，这个阶段的管理咨询除了以往的战略、资金 运筹、人力资源等方面的业务以外，增加了重组、并购等方面的 业务。 西方管理咨询的历史演进 第一第一 阶段阶段 第二第二 阶段阶段 第三第三 阶段阶段 第四第四 阶段阶段 第五第五 阶段阶段 第六第六 阶段阶段 第五阶段第五阶段 时间：二十世纪九十年代中期到二十世纪末 电子商务的出现打破了企业原先的经营理念，对企业提出了 新的要求，企业的需求出现了供应链管理、流程管理、物流管理、 变革管控模式等各个环节的需求，相应地，这个阶段管理咨询的 业

13、务也随之拓展，增加了供应链管理、流程管理、物流管理、变 革管控模式等咨询业务。 第三第三 阶段阶段 西方管理咨询的历史演进西方管理咨询的历史演进 第一第一 阶段阶段 第二第二 阶段阶段 第四第四 阶段阶段 第五第五 阶段阶段 第六第六 阶段阶段 第六阶段第六阶段 时间：二十世纪末至今 在信息技术的飞速发展及普及应用的时代背景下，企业若要 实现可持续发展，那么将信息技术融入业务的开展与拓展之中已 经成为必然的趋势，因此，要求管理咨询公司具备相应的信息技 术咨询服务的能力，另一方面，大量的信息技术企业也在这个阶 段涉足管理咨询行业。 第三第三 阶段阶段 中国管理咨询的引进与发展中国管理咨询的引进与

14、发展 第一阶段第一阶段 第二阶段 第三阶段 时间：1981年到1992年 特点：以政府扶持和行政命令为主 管理咨询公司几乎都由政府有关部门组建，也因其政 府背景而拥有着丰富的宏观经济与政策信息，吸引着对 产业政策十分敏感的企业。因为这个时期对管理咨询的 认识十分模糊，所以企业自身对管理咨询的需求不大。 因此，这个阶段管理咨询的发展比较缓慢，多集中在项 目投资论证、生产管理、质量管理、财务管理等领域。 第一阶段（萌芽期） 中国管理咨询的引进与发展中国管理咨询的引进与发展 第一阶段 第二阶段第二阶段 第三阶段 时间： 1993年到1996年 特点：信息化 随着经济市场化进程的深化、信息技术的飞速发

15、展和 应用，企业开始意识到信息的价值，从而一批外资和国 内私营信息咨询公司和市场调查公司开始涌现。因此， 这个阶段管理咨询开始从事信息系统建设等信息管理咨 询业务。 第二阶段（创业期） 中国管理咨询的引进与发展中国管理咨询的引进与发展 第一阶段 第二阶段 第三阶段第三阶段 时间： 1997年至今 特点：本土化 这个时期的市场竞争日趋激烈，管理咨询也开始被企 业认识和接受，大量的国外管理咨询公司进入中国市场， 一批受到管理学专业教育和训练的人才在借鉴了国外经 验的基础上建立了一批本土化的管理咨询公司。自此， 真正意义上的中国管理咨询进入了快速的发展阶段。 第三阶段（初步成长期） 管理咨询的类型

16、管理咨询的类型管理咨询的类型 战略管 理咨询 组织管 理咨询 营销管 理咨询 生产管 理咨询 财务管 理咨询 人力资源 管理咨询 管理咨询管理咨询 管理咨询的流程 管理咨询的流程管理咨询的流程 洽谈导入阶段洽谈导入阶段问题诊断阶段问题诊断阶段报告制定阶段报告制定阶段 辅助实施阶段辅助实施阶段 管理咨询项目的管理咨询项目的 洽谈导入阶段洽谈导入阶段 （一）（一）客户初步接洽客户初步接洽 1 咨询机构通过电话营销、网络营销或者营咨询机构通过电话营销、网络营销或者营 销人员直接接触向客户自荐，是中小型咨销人员直接接触向客户自荐，是中小型咨 询公司在发展初期常用的营销方式，这种询公司在发展初期常用的营

17、销方式，这种 方式虽然容易上手，但是由于客户需求不方式虽然容易上手，但是由于客户需求不 甚明确，成功机率较低，并且谈判的难度甚明确，成功机率较低，并且谈判的难度 比较大。比较大。 （一）（一）客户初步接洽客户初步接洽 2 主动客户一般是具有咨询需求的企业通过主动客户一般是具有咨询需求的企业通过 广告、专业媒体、互联网等方式初步确定广告、专业媒体、互联网等方式初步确定 适合自身特点的咨询机构并与其主动联系。适合自身特点的咨询机构并与其主动联系。 这类客户由于经过了对自身需求的分析，这类客户由于经过了对自身需求的分析， 在与咨询机构接触时针对性较强，需求明在与咨询机构接触时针对性较强，需求明 确，

18、谈判难度适中。确，谈判难度适中。 （一）（一）客户初步接洽客户初步接洽 3 第三方介绍的客户，我们称为潜在客户。第三方介绍的客户，我们称为潜在客户。 第三方往往与潜在客户具有私人或者业务关系。第三方往往与潜在客户具有私人或者业务关系。 他们向潜在客户推荐某咨询机构的产品或服务。他们向潜在客户推荐某咨询机构的产品或服务。 如果作为介绍人的第三方对咨询机构足够了解，如果作为介绍人的第三方对咨询机构足够了解， 并且对潜在客户具有足够的说服力，这种获得咨并且对潜在客户具有足够的说服力，这种获得咨 询项目的方式一般谈判难度较小，成功率较高。询项目的方式一般谈判难度较小，成功率较高。 特别是当第三方曾经接

19、受过该咨询机构的服务，特别是当第三方曾经接受过该咨询机构的服务， 并且对服务很满意，这样的第三方推荐的客户，并且对服务很满意，这样的第三方推荐的客户， 是管理咨询客户中最受咨询公司欢迎的，这也是是管理咨询客户中最受咨询公司欢迎的，这也是 很多咨询公司重视与老客户关系的重要原因，咨很多咨询公司重视与老客户关系的重要原因，咨 询公司可以有意识地将老客户变成自身的推荐人，询公司可以有意识地将老客户变成自身的推荐人， 提高新客户对自身服务的信任感。提高新客户对自身服务的信任感。 （二）（二）执行预调研执行预调研 经过初步洽谈，客户确有合作的意愿，咨询机构公司要进行预调 研，并根据预调研信息编写项目建议

20、书。 1. 预调研的工作程序和内容 咨询机构接到客户的初步需求后，只证明客户确认需要咨询，但对 咨询项目的选择是否恰当还不能确定，这是因为不可能保证客户对问 题的感觉和描述都是正确的。因此，在正式确定项目之前，咨询机构 还需要根据企业的管理现状进行初步调研，以求得到完整的、公正的 信息，找出该公司管理上主要的、关键的问题。该阶段的目标和任务 是通过快速、全面的调查，明确客户的关键问题，共同确定咨询课题， 并签署咨询协议。 （二）（二）执行预调研执行预调研 咨询机构在这个阶段需选择有经验的专业人员组成调 研组（一些咨询公司在这个阶段已经组成项目组进场）， 对企业管理的现状进行初步调查和分析，形成

21、总体概念， 根据紧迫性、可行性和实效性的原则，对企业在管理中存 在的各种关键问题分类，先在内部形成对咨询项目的统一 认识，然后与客户领导交换意见，统一双方关键问题及对 咨询项目的认识，最终确定正式咨询项目。 （二）（二）执行预调研执行预调研 产品、生产销售概况产品、生产销售概况 现行组织机构图现行组织机构图 职工人数及分类职工人数及分类 近近3-5年资产负债表、损益表、产品制造成本表等年资产负债表、损益表、产品制造成本表等 预调研的内容一般包括 企业发展概况企业发展概况 企业规模、性质、在册人员数企业规模、性质、在册人员数 存在的主要问题和委托解决的咨询项目以及希望咨询的期限存在的主要问题和委

22、托解决的咨询项目以及希望咨询的期限 （二）（二）执行预调研执行预调研 很明显，预调研的目的并不是提出解决问题的 措施，而是确定和规划咨询任务或项目。管理咨 询项目谈判成功的关键往往不是咨询机构的规模 有多大，品牌有多响，而是是否能够抓住客户的 需求，因此预调研对于项目谈判的意义重大。 （二）（二）执行预调研执行预调研 2. 预调研的方法 进行预调研的时间很短，通常为15天左 右。如何在有限的时间内迅速而有效地确 定客户的关键性问题，进而确定咨询课题， 所采用的思路和方法是很重要的。其基本 思路和方法是： （二）（二）执行预调研执行预调研 关键性：预调研 必须着眼于客户 的发展战略，从 而预见客

23、户未来 的机遇和风险， 明确关键问题， 并将其作为咨询 的课题。只有如 此，才能使客户 对管理问题有判 别的标准，才能 使客户对咨询发 生兴趣。 全面性：预调研 是全面调研，即 应系统地对客户 的各个方面做一 次调查。 层进性：预调研应 遵循由一般到特殊、 由浅入深的原则， 即先从全面的总体 状态入手，把握基 本关系，然后再重 点深入特殊领域。 这种调查方法，有 助于咨询人员把调 查集中于客户关键 性问题，并且在调 查中全面考虑客户 的各方面问题，分 清轻重缓急，把握 繁简详略. 对比性：在调查 分析过程中可以 主要采用比较的 方法，例如：现 状与历史的比较、 目标与现实的比 较、与同类组织

24、的比较、与咨询 主体所掌握的分 析量表进行比较 等。 1 234 （三）拟定项目建议书 一般来说，当双方确认咨询需求后，咨 询机构要把预调研的基本结论形成书面文 件。它是提交给客户进行审批和决定的第 一个重要文件，将拟议的任务做出详细说 明。建议书的技术质量会给客户留下深刻 的印象，撰写有“说服力”的项目建议书 是咨询成败的关键。 （三）拟定项目建议书 1. 现状：介绍咨询人员预备调查的结果。可先简单肯定客户已经 知道的基本情况，然后着重介绍新发现的关键性问题和情况； 2. 建议：客户单位在经营管理上存在的主要问题及初步建议； 3. 范围：说明正式咨询可能涉及的领域和工作范围，以确定授权 的范

25、围； 4. 效益：通过咨询，客户可能产生的经济效益和其他效益，要尽 量使效益指标化、数量化，并加以解释，使客户把握效益产生 的可能性和实在性； 5. 进展计划：咨询项目进行步骤、方法和时间安排； 6. 咨询组织：项目咨询组成人员的背景介绍，包括职务、职称、 咨询经历，在项目中担当的角色； 7. 收费和支出：对咨询费用与支出进行初步的估算。 项目咨询建议书的基本内容包括项目咨询建议书的基本内容包括 （四）签订正式合同（四）签订正式合同 在客户确认咨询建议书后，双方可进一步在客户确认咨询建议书后，双方可进一步 协商，签订正式的咨询合同。签订合同的目的协商，签订正式的咨询合同。签订合同的目的 是使双

26、方合作有明确的定位，并且有效保护双是使双方合作有明确的定位，并且有效保护双 方利益，它也是双方相互理解和尊重的承诺。方利益，它也是双方相互理解和尊重的承诺。 （四）签订正式合同（四）签订正式合同 合同的终止与修正合同的终止与修正 仲裁（处理争端的权利和程序）仲裁（处理争端的权利和程序） 提交咨询报告的期限提交咨询报告的期限 双方的义务和责任双方的义务和责任 咨询费用与付款方式咨询费用与付款方式 咨询费用包含的内容咨询费用包含的内容 合同双方（咨询机构和客户名称）合同双方（咨询机构和客户名称） 委托任务范围和达到的要求委托任务范围和达到的要求 工作成果和报告工作成果和报告 咨询合同的主要内咨询合

27、同的主要内 容包括容包括 （四）签订正式合同（四）签订正式合同 正式咨询合同签订后，咨询建议书作为合 同副本同时有效。客户单位根据合同付款方式 应先预付一部分咨询项目启动费用。 （五）开展项目准备（五）开展项目准备 1管理咨询公司的准备工作 为完成咨询项目，咨询机构要选好项目组成人员， 任命项目经理，原则上曾经参加过预调研的咨询 人员应被选为项目组的成员。 咨询项目组典型组织结构图 （五）开展项目准备（五）开展项目准备 咨询项目组成立后，应由项目经理组织第 一次预备会议 召开咨询成员第 一次预备会议，向 大家介绍客户的基 本情况、本次项目 的重点、欲达到的 要求和相关注意事 项； 由项目经理宣

28、讲 项目的计划和分工， 计划应包括调查内 容、目的、方法、 对象、时间、责任 人等。 项目组成员自我 介绍本人的经历、 自己最擅长的咨 询领域或项目、 过去曾咨询过的 重点客户和担当 的角色，以便于 在新的项目分工 中，发挥自己的 特长； （五）开展项目准备（五）开展项目准备 组建客户项目小组，该小组人员应熟悉企业 的全面生产经营管理业务，在企业中有一定威信， 负责协调咨询组与企业各管理部门的联系，提供 咨询组需要的本企业的历史资料，准备咨询组进 驻的办公条件，约请咨询面谈对象等，并参与咨 询全过程的活动，及时向企业领导汇报咨询活动 的进展情况，起到咨询组与企业之间的沟通作用。 客户项目小组一

29、般应至少包括一名高层领导以 及一名联络员。 管理咨询项目的管理咨询项目的 问题诊断阶段问题诊断阶段 （一）召开项目启动会（一）召开项目启动会 管理咨询项目一旦签订合同，应当立即召 开第一次项目启动会。第一次会议的召开成功 与否对整个项目的影响是非常大的。 如果在第一次会议 中显得比较被动， 不够专业，会让项 目的协助方对项目 产生疑问，对日后 项目的实施会产生 负面的影响。 如果第一次会议中 能够体现实施咨询 机构的专业性，树 立起良好的形象， 对日后的项目协调 、工作安排，会有 着良好的推动作用 （一）召开项目启动会（一）召开项目启动会 首先要明确会议的目的。 甲乙双方由于商甲乙双方由于商

30、务价格等方面的务价格等方面的 原因，往往处于原因，往往处于 经济对立层面经济对立层面 人员人员 关系关系 双方的关系主要转变双方的关系主要转变 为业务合作关系，此为业务合作关系，此 时双方最大的利益点时双方最大的利益点 在于把整个项目实施在于把整个项目实施 成功成功 会前会前会后会后 均属于项目的商务均属于项目的商务 操作部分，在这个操作部分，在这个 阶段中，涉及的人阶段中，涉及的人 员不是很多员不是很多 召集项目实际的主要参召集项目实际的主要参 与者（一般包括企业的与者（一般包括企业的 高层、中层）一起开会，高层、中层）一起开会， 明确项目内容和计划是明确项目内容和计划是 非常必要的。非常必

31、要的。 （一）召开项目启动会（一）召开项目启动会 其次，要明确参会人员 客户方：董事长或总经理、全体高层领导、客户 项目小组、项目相关部门中层及业务骨干； 咨询方：咨询机构负责人、项目经理、项目组全 体成员。 项目启动会后，项目咨询组即可正式进驻客户单 位。在预调研的基础上，通过各种信息收集和分 析手段，达到对客户现状全面细致了解的目的。 （二）客户信息的采集（二）客户信息的采集 1. 客户信息采集的工作程序和内容 客户信息采集是指在预备调查的基础上， 围绕咨询课题展开深入调查，以弄清问题 的细节和各因素之间的关系。 （二）客户信息的采集（二）客户信息的采集 分步确定采集目标 制定采集方案 界

32、定采集范围 选用科学合理的采集方法 经咨询课题组长审核并协调各课题工作关系后执行 咨询组长负责指导各课题组的采集工作，控制采集进度等 客户信息采集展开之前客户信息采集展开之前程序程序 （二）客户信息的采集（二）客户信息的采集 客户信息采集是一个由表及里、由浅入深的过程， 通常分两步进行。 一般来说这两个步骤互有交叉，难以截然分开，但一般来说这两个步骤互有交叉，难以截然分开，但 分步采集有利于咨询工作的条理性和思路的清晰性分步采集有利于咨询工作的条理性和思路的清晰性 Sub 01 Department 第二步是深入现场进第二步是深入现场进 行采集，主要通过对行采集，主要通过对 组织中的各专项职能

33、组织中的各专项职能 或专门项目展开专题或专门项目展开专题 调查，摸清主要问题调查，摸清主要问题 及其成因，称之为专及其成因，称之为专 题咨询或综合咨询。题咨询或综合咨询。 第一步是集中采集与课第一步是集中采集与课 题有关的各功能活动的题有关的各功能活动的 运行结果，摸清表症及运行结果，摸清表症及 运行中的问题，称之为运行中的问题，称之为 前导性咨询或基础咨询，前导性咨询或基础咨询， 即对客户最高管理层、即对客户最高管理层、 组织、战略、均衡性、组织、战略、均衡性、 成长性等全局性问题的成长性等全局性问题的 综合评价。综合评价。 （二）客户信息的采集（二）客户信息的采集 2. 客户信息采集的方法

34、 首先明确客户信息的来源 记录，即以阅读的形式或者以录制的形记录，即以阅读的形式或者以录制的形 式收集的各种事实，包括各种文字形式的式收集的各种事实，包括各种文字形式的 资料、档案、文件单据，以及影音资料、资料、档案、文件单据，以及影音资料、 图片、图表等，记录中的情况可通过研究图片、图表等，记录中的情况可通过研究 获得；获得； 记忆，即各种非文字形式的、储存在客记忆，即各种非文字形式的、储存在客 户人员头脑中的情况，含有各种已经得到户人员头脑中的情况，含有各种已经得到 充实证实的情况、经验、意见、观念、印充实证实的情况、经验、意见、观念、印 象、成见和见闻，可以通过与人交谈，提象、成见和见闻

35、，可以通过与人交谈，提 问题，写专题报告等方式得到他们；问题，写专题报告等方式得到他们； 事实，即客户运行的现实状况及其环境。事实，即客户运行的现实状况及其环境。 （二）客户信息的采集（二）客户信息的采集 第二，采集的注意事项 Your text goes here Your text goes here Your text goes here Your text goes here Your text goes here Your text goes here 选好采集的对 象、时间和场所，即信息源，采集 对象的选择宜运用随机抽样方法， 以确保其代表性；而时间和场所的 选择以不影响客户正常运

36、行，就近 方便为宜 要拟定好采集提纲或 采集表，做到问题明 确，易懂易答 汇总、分析采集结果时， 应尽量实现定量化和科学 定性化。 要向采集对象说明采集的目的、 要求，取得他们的理解与合作 （二）客户信息的采集（二）客户信息的采集 第三，掌握采集信息的方法。采集客户信息的基 本方法是查阅记录、交谈和观察。 记录记录 首先要查阅记录。咨询人员在调查开始，首先要充分利用客户的现 成材料。但要注意，客户的现成材料往往不能反映其全面情况，有些现 成材料还可能歪曲了真实的情况，需要避开一些陷阱。其次要采集专题 记录。如果在已有的记录中没有现成的资料可用或是不可靠的，则要建 立专题记录，即委托客户人员在限

37、定的时间内（一般为一周左右），按 照咨询人员提出的要求，做专题记录。采用这种方法调查时，咨询人员 要向有关人员解释记录的目的和方法。 （二）客户信息的采集（二）客户信息的采集 观察观察 这是在不便让客户成员进行专题记录的情况下，咨询人 员需亲自通过观察来获得情况的调查方法。鉴于大多数人在 被观察的情况下感到不自在，咨询人员应设法使观察对象消 除紧张心理，从而尽量消除刻意比往常做得好些或差些的虚 假现象。 （二）客户信息的采集（二）客户信息的采集 访谈访谈 专题座谈专题座谈 咨询人员可邀请客户中的知情人士参加专题座谈、讨论，对问题的 某一特殊方面提供意见，或请求以专题报告的形式做出书面建议以 给

38、予帮助。这对于获取论证性的资料是很有益的，但事先必须拟定 好合适的调查大纲。 面谈面谈 这种调查方法简便、灵活、深入。与客户人员进行面谈的有效与否， 不仅取决于个人的素养和经验，也取决于谈话的方式与方法，即使 是一个富有经验的咨询人员，也要制定谈话计划，重视谈话的技巧 和原则。例如谈什么样的情况，应该找谁谈话，什么时间进行谈话， 在什么地方会见，怎样进行谈话等，以及谈话之后要通读谈话记录， 列出需要进行核对的各点，并把可靠的情况改写成为执行任务所需 要的分类材料。 （二）客户信息的采集（二）客户信息的采集 征求意见表征求意见表 征求意见表可以广泛地获取人们的意见、态度等资料，但是， 除了搜集一

39、些简单的情况外，一般说来这种方法不会收到令人满意 的效果。设计征求意见表必须明确调查的目的和所需获取的资料， 对所调查的问题和供选择的答案必须进行分类、繁简适宜，问题应 以合乎逻辑的次序排列，以便顺利地把答案综合和列表，以有利于 计算机的处理。 （三）客户信息的综合分析（三）客户信息的综合分析 1. 客户信息综合分析的工作程序和内容 信息分析是指对所获得的各种资料进行整理、归信息分析是指对所获得的各种资料进行整理、归 纳、分类、判断与推理的过程。纳、分类、判断与推理的过程。 分析问题的基本程序是分析问题的基本程序是 认识问题、界定问题、查证原因，这是一个必须认识问题、界定问题、查证原因，这是一

40、个必须 遵循的程序。遵循的程序。 认识问题认识问题 查证原因查证原因界定问题界定问题 （三）客户信息的综合分析（三）客户信息的综合分析 分析前应对所拥有的资料性质、来源、可靠性 进行核对，去粗取精、去伪存真进行筛选。 分析中要遵循企业的管理现状，以事实为依据， 通过定量和定性相结合的方法，从管理上找到 产生问题的原因及其内在联系，从观念或机制 上找到产生问题的根源。 （三）客户信息的综合分析（三）客户信息的综合分析 在对客户信息进行综合分析时需要注意两个关键环节： 界定问题。 在管理咨询所接触的诸多客户中，经常出现这样的情况：客户表面 上看是销售环节、财务环节或其它环节出了问题，而实际上那些只

41、是 表象问题，结果问题没解决。 这就要求咨询顾问深入企业内部进行深层次的沟通，把所要服务的 企业或将要服务的企业真正需要解决的问题界定清晰，界定问题时一 定要建立在以事实为依据的基础上，也就是说不能凭空臆想。这也是 咨询程序的第一步，即“管理诊断”，只有找对病因才能对症下药。 （三）客户信息的综合分析（三）客户信息的综合分析 结构分析。 在清晰界定了所要服务的企业所存在的问题之后，接着就是要把问 题结构化。 举例来说，当客户的营销系统出现问题时，表面上看是客户的销售 额逐年下滑。咨询顾问在界定了该客户是营销系统出了问题时，接着 就需要了解，干扰营销系统发挥机能的原因是什么，诸如：组织机构 设置

42、是否合理、人力资源是否充足、用人机制是否科学、产品线是否 需要调整、产品质量对销售的影响、营销体系的结构是网状还是线性、 客户现有的资源与公司目前的定位是否相符等等。 总之，咨询顾问要有系统思考的能力，并在众多的子问题当中找到 最关键的问题首先来解决，然后再解决其它的问题。 （三）客户信息的综合分析（三）客户信息的综合分析 客户信息综合分析的关键环节客户信息综合分析的关键环节图示图示 管理咨询项目的 报告制定阶段 针对问题产生的原因和根源拟定咨询建议方案， 是管理咨询项目中至关重要的工作。 咨询方案的质量不仅影响咨询工作的实际效果， 也关系到咨询机构的信誉。 因此在设计咨询改善方案时，一定要在

43、分析的基 础上，经过咨询项目组全体人员充分讨论和论证，集 思广益，形成多个方案，然后根据先进性、可行性、 效益性和可操作性进行比较，更重要的是在这个过程 中始终与客户保持沟通，最终形成比较满意的咨询建 议。 工工 作作 步步 骤骤 深入调查研究深入调查研究 分析问题原因分析问题原因 拟定改善方案拟定改善方案 提交咨询报告提交咨询报告 目目 的的 为方案的实施作必要为方案的实施作必要 的思想和组织方面的的思想和组织方面的 准备。准备。 提出系统、可行的改提出系统、可行的改 善方案善方案 判断各课题领域内的判断各课题领域内的 问题及原因问题及原因 （一）深入调查研究（一）深入调查研究 深入调查研究

44、就是在预调研的基础上，围绕咨询课题展开深入 调查以弄清问题的细节和各因素之间的关系。深入调查研究一般包括 以下三个方面的工作： 第一方面，综合调查、弄清问题的细节及原因。第一方面，综合调查、弄清问题的细节及原因。 在这个阶段，客户企业要配合管理咨询人员，落实协助部门和在这个阶段，客户企业要配合管理咨询人员，落实协助部门和 人员，落实任务和责任；人员，落实任务和责任； 召开企业情况介绍会，由企业高层领导和有关部门负责人介绍召开企业情况介绍会，由企业高层领导和有关部门负责人介绍 各自职能管理情况；各自职能管理情况； 咨询人员与企业重点部门的负责人和有关人员面谈，并索取有咨询人员与企业重点部门的负责

45、人和有关人员面谈，并索取有 关资料；关资料； 根据需要咨询人员可征得企业同意进行问卷调查；运用多种分根据需要咨询人员可征得企业同意进行问卷调查；运用多种分 析调查工具分析所掌握的资料；析调查工具分析所掌握的资料； 把分头调查到的情况汇总，将问题归类。把分头调查到的情况汇总，将问题归类。 （一）深入调查研究（一）深入调查研究 第二方面，专题调查、探讨解决问题的可能性。 咨询人员要深入企业生产和管理现场，收集第一手资料； 与现场管理人员和操作人员面谈，听取他们对问题、原 因及解决方案的意见和设想。 第三方面，向客户企业提交中间报告。 中间报告可不拘形式，采取口头报告或书面报告等形式。 中间报告的重

46、点是说明问题的原因和解决问题的思路。各课 题的咨询人员要分步确定调查目标、制定调查方案、界定调 查范围，经咨询组长审核并协调各课题工作关系后执行。咨 询组长负责指导各课题组的调查工作，控制调查进度等。 （二）分析问题原因（二）分析问题原因 第一步，重点第一步，重点 分析与管理决分析与管理决 策层有关的问策层有关的问 题。题。 第二步，深入第二步，深入 分析与管理职分析与管理职 能层或运行机能层或运行机 制有关的原因制有关的原因 。 分析问题的过程 根据调查过程也 分两步走： （二）分析问题原因（二）分析问题原因 第一步，重点分析与管理决策层有关的问题。第一步，重点分析与管理决策层有关的问题。

47、就影响客户企业的宏观层面，通过与客户企业领 导层和决策层的深入访谈和调研，发现在公司宏观战 略层面所存在的诸多问题，从企业管理的宏观战略层 面作为咨询工作的切入点，通过这一层面的领导力和 影响力来促进对客户企业的相关管理问题的准确掌控。 （二）分析问题原因（二）分析问题原因 就影响客户企业的微观层面，通过与客户企业 职能层和执行层的调查与观测，以及客户企业运 营机制的运行情况的作用效率分析，从企业管理 的微观层面的各个模块作为咨询工作的落脚点， 通过这一层面的直观优势和效率优势来实现对客 户企业管理问题的深度挖掘。 第二步，深入分析与管理职能层或第二步，深入分析与管理职能层或 运行机制有关的原

48、因。运行机制有关的原因。 （三）拟定改善方案（三）拟定改善方案 拟定改善方案是指在弄清问题实质及其根本 原因的基础上，为解决问题制定各种改善方案， 并对其可行性和实效性进行评价，对方案进行修 改，使其更加完善。 由于调查分析任务繁重，咨询工作往往不能严 格如期完成，造成拟定方案时间紧迫。咨询组若 遇到这种情况，要从客户的利益出发，与客户磋 商，争取更多的时间，以提供若干更完善的可行 方案，供企业选择决策。 （三）拟定改善方案（三）拟定改善方案 拟定方案的工作一般分为四步： 第一步第一步第二步第二步第三步第三步第四步第四步 形成总体思路，形成总体思路， 该思路应在咨该思路应在咨 询组内外集思询组

49、内外集思 广益的基础上广益的基础上 产生，并由咨产生，并由咨 询组长提出询组长提出； 根据总体思根据总体思 路，各课题路，各课题 组分别制定组分别制定 具体的改善具体的改善 方案方案； 在咨询组长的在咨询组长的 主持下，集体主持下，集体 讨论、研究、讨论、研究、 协调各课题方协调各课题方 案，形成包含案，形成包含 若干子系统的若干子系统的 总体改善方案；总体改善方案； 对各方案（包对各方案（包 括总体方案及括总体方案及 其包含的课题其包含的课题 子方案）进行子方案）进行 评价，选择最评价，选择最 满意的方案满意的方案。 （三）拟定改善方案（三）拟定改善方案 改进方案，其初步设想和框架要尽量征求

50、客 户企业有关领导和管理人员的意见，每个改进方 案都应有预计的效果和实施的具体条件，都应是 具体可行的。满意方案的最后选定，如能与企业 领导取得一致意见则最好，但也应注意，管理咨 询人员不应放弃自己的客观立场。 （四）提交咨询报告（四）提交咨询报告 1. 组织项目报告会 在正式形成咨询报告后，一般要组织项目报 告会，参加人员与客户单位商定，一般咨询项目 组全体成员以及客户全体高层管理人员应当参加。 报告会是咨询项目组向会议参加者汇报本次咨询 成果、提高企业人员对问题的认识、推动企业管 理变革的宣传会，也是实施咨询方案的动员会。 （四）提交咨询报告（四）提交咨询报告 2. 报告会的后续选择 在项

51、目报告会之后，一些咨询项目还要进行两 项工作： 针对报告会上提出 的问题，对项目成 果进行调整。这种 调整不应当涉及项 目成果的核心内容， 一般只是对某些表 述方法的调整或是 对某些内容的细化。 在成果最终确定 后，对咨询成果 涉及到的企业人 员进行全员的宣 贯。这个过程往 往被纳入辅导实 施阶段的内容， 企业相关人员对 于项目成果的深 入了解是项目成 功实施的一个重 要保障。 1 2 （四）提交咨询报告（四）提交咨询报告 3. 提交咨询项目报告 提交咨询项目报告指把正式咨询调查分析 的成果及改善方案撰写成文字简练、图示 清晰的咨询报告，提交给客户。 咨询报告分总报告和各课题报告。 （四）提交

52、咨询报告（四）提交咨询报告 客户概况及咨询课题；客户概况及咨询课题； 咨询目标、方针、计划咨询目标、方针、计划 和组织实施过程；和组织实施过程； 咨询报告的总体思路、各课题咨询报告的总体思路、各课题 方案之间的关系；方案之间的关系； 各总体方案预期的效果及各总体方案预期的效果及 实施中应注意的问题。实施中应注意的问题。 课题的原因分析；课题的原因分析； 课题的咨询改善方案及课题的咨询改善方案及 其预期效果；其预期效果； 课题的改善方案在落实过程与课题的改善方案在落实过程与 相关部门的关系及应注意的问题，相关部门的关系及应注意的问题， 以及列入报告附录的调查结果。以及列入报告附录的调查结果。 课

53、题的问题分析课题的问题分析； 总报告总报告分课题报告分课题报告 （四）提交咨询报告（四）提交咨询报告 咨询报告的撰写，要在小范围内审查，听取客户有关 部门的意见，检验咨询报告发表的效果，以便作最后的修 改与补充。如果改善方案被企业决策者采纳，咨询报告得 到最终承认，则本阶段的工作结束。 如果客户企业还希望咨询人员继续帮助实施方案，咨 询工作将延续到实施阶段。 本阶段是咨询过程最重要的一个阶段，也是客户最关 心的一个阶段。主要任务是研究设计咨询方案，论证和确 定改善方案，编写咨询报告并向客户发表和推荐实用、可 行的改善建议方案，并达成客户认同，树立客户推行咨询 方案的信心。 管理咨询项目的管理咨

54、询项目的 辅助实施阶段辅助实施阶段 （一）制订项目实施方案（一）制订项目实施方案 咨询项目的方案成果往往是一个结论或者一个目标， 客户很容易出现对目标很清晰、但是对如何实现这一目标 产生困惑的情况，特别是涉及到战略、组织、文化这样对 于企业内部变革比较大的项目，应当分几个步骤实施，每 个步骤应当在什么时间实施，由谁来实施，实施到什么程 度，这就需要咨询项目组提出具有很强可操作性的实施建 议，制定实施方案。在很多咨询公司的提交成果里，实施 方案和实施路径已经成了一个重要的组成部分。 （一）制订项目实施方案（一）制订项目实施方案 在本阶段里，咨询顾问要和客户有关人员一起， 根据改善建议方案，将建议

55、方案具体化。 建议方案具体化包括： 建议实施方案的详细设计、实施项目选择、编制 实施进度计划、编制教育培训计划，确定技术组 织措施、所需费用预算、预算效果等。 （一）制订项目实施方案（一）制订项目实施方案 1 抓重点抓重点 抓关键抓关键 2 不打无把握之仗不打无把握之仗 先易后难先易后难 3 不可把建议实施方案强加于客户，急于求成不可把建议实施方案强加于客户，急于求成 要与客户密切配合要与客户密切配合 在制定实施方案时应注意以下三个基本原则：在制定实施方案时应注意以下三个基本原则： （一）制订项目实施方案（一）制订项目实施方案 首先应选择对客户发展起关键作用的专题，抓 住一到两个关键专题、重点

56、问题予以突破。等这 些关键专题、问题解决后，再考虑其他问题。否 则如果全面展开，客户往往承受不了“突变”和 “复杂”，咨询顾问也难以承受，往往会“胡子 眉毛一把抓”，收不到好的咨询效果。 第一，抓关键、抓重点。第一，抓关键、抓重点。 （一）制订项目实施方案（一）制订项目实施方案 能否尽快收到方案实施效果，既关系到咨 询机构的声誉，也会直接影响客户对下一步 咨询方案实施的积极性。因此，应首先选择 那些容易和能够较快见到效果的专题，对于 难以解决和预期效果一般的专题，即使很紧 迫，也不宜列为优先实施，而是要有先后有 选择地实施。 第二，先易后难，不打无把握之仗。 （一）制订项目实施方案（一）制订项

57、目实施方案 要把建议方案的实施，变成客户的自觉行动。让客户企业充分认 识到管理咨询项目建议合理有效地实施，能够帮助客户企业摆脱管理 所面对的困境，提升企业在行业内的竞争力量，进而取得较为理想的 投资回报，提升客户企业管理层和执行层各个方面的利益。只有将管 理咨询成果的落地过程落实于客户企业自身的认同性和积极性上，才 能够真正取得良好的管理咨询效果，实现客户企业利益的最大化。 第三，要与客户密切配合，不可把建议实施方第三，要与客户密切配合，不可把建议实施方 案强加于客户，急于求成。案强加于客户，急于求成。 （二）方案实施前的准备工作（二）方案实施前的准备工作 1、建立实施组织。 实施改进方案是以

58、客户为主体，因此必须建 立以客户企业为主导的、咨询机构和客户共同组 成的咨询项目实施组织，明确实施方案的主要负 责部门和责任人，包括组织若干专题小组、明确 有关职责分工等。 （二）方案实施前的准备工作（二）方案实施前的准备工作 2、实施前的指导与培训。 由于许多客户企业缺乏专门的管理人才，使咨询改善 方案无法得以贯彻实施；或是客户企业虽有一些管理人才， 但全靠客户自身力量实施方案则没有把握实施成功，同时 单靠咨询顾问的力量也无法实现改善方案，这时就需要咨 询顾问在方案实施前需要进行必要的指导与培训。主要的 工作方式有：召开咨询答疑会，帮助员工深入理解、掌握 改善方案和实施方案的内容及方法；根据

59、实施改善方案的 需要，结合客户存在的问题，举办管理业务归口的专题讲 座或短期培训班等。 （三）项目方案的辅导实施（三）项目方案的辅导实施 首先要确保咨询成果（包括咨询项目过程）能够给实 施人员带来价值。注意这里指的是实施人员，而不只是说 给企业带来价值。 u中低层员工都有学习的欲望，那就通过项目转 交资料，让员工学习，项目成果的实施不过是给 员工学习和实践的机会，鼓励他们自己把所学用 于实践，愿意去实践。 u找到成果对于员工的价值。报告不仅仅对高层 有用，员工至少也可以从报告中发现一些内容有 利于自身工作，这需要在设计方案时发掘这类价 值。 （三）项目方案的辅导实施（三）项目方案的辅导实施 u

60、讲清楚成果对于企业的价值。员工身在企业，总是应该为企 业着想的。一个真正对企业有价值的东西，员工明白了价值， 明白了工作对于企业的意义，能够减少部分抵触心理。 u抓住一两个核心骨干员工，比如未来提拔对象，这类员工工 作能力强，对于成果实施感觉工作量不大，并且他们一般也会 支持加强对基层的控制这类措施，这会对他们未来的管理工作 有帮助的。 u员工总是希望在老板面前有好的表现，实施成果正是给员工 一个表现机会。 （三）项目方案的辅导实施（三）项目方案的辅导实施 其次不要仅仅和高层保持关系，还要和 中低层人员保持融洽的朋友、合作关系。 一般容易犯的错误是：咨询项目由客户 高层主导，高层推动，咨询顾问