战略管理第4讲内部分析与资源战略观 (1)

1、MBA 核心课程核心课程 n到目前为止，我们知道企业高于平均水平的利润来 源于以下两方面： n处于有吸引力的行业并且有恰当的市场定位 n具备超越竞争对手的竞争优势 n实证研究表明，行业和市场因素只是企业间利润差 异的原因之一 n比如说War*Mart和Kmart的利润差异并不是因为行业和 市场的因素 n企业在同一行业或市场上的优势地位往往是来源于别的 企业所不具备的声誉、品牌、专有技术（ know-how） 和制造能力、营销能力等方面 n因此，企业获得竞争优势的关键是要制定和实施能够有 效配置自己的资源并形成独特能力的战略 企业内部因素 理念和目标 资源和能力 组织结构和 管理体制 行业环境因

2、素 竞争对手 顾客 供应商 进入门坎 战略 内部因素内部因素战略战略 关联（关联（SW） 外部环境外部环境战略战略 关联（关联（OT） n在在1980年代，企业战略分析的重点是企业的行业市场环境，所关注的是年代，企业战略分析的重点是企业的行业市场环境，所关注的是 相对于竞争对手的竞争性定位（如何应对环境因素的挑战）相对于竞争对手的竞争性定位（如何应对环境因素的挑战） n从从1990年代开始年代开始, 企业战略分析则强调把内部资源和能力作为制定战略的企业战略分析则强调把内部资源和能力作为制定战略的 基础，合理配置内部资源和培养核心能力成为企业战略的重点基础，合理配置内部资源和培养核心能力成为企业

3、战略的重点 有形资源有形资源 财力资源财力资源 实物资源实物资源 无形资源无形资源 技术资源技术资源 品牌资源品牌资源 企业文化企业文化 人力资源人力资源 技能技能/技术技术 沟通和协作能力沟通和协作能力 激励和动力激励和动力 资资 源源 企业的战略能力企业的战略能力 竞争优势竞争优势 行业关键成功因素行业关键成功因素 战略战略 n有形资源包括 n通常在公司的资产负债表中显示，它们包括厂房、 生产设备、原材料以及其他。 n有形的资源对公司战略实施来说可能是至关重要的， 但他们不是公司的竞争优势的来源（特别的除外） n通用资产(土地、楼房)与专用资产（设备） n如何更经济地利用有形资源寻找更经济

4、地利用财 力资源、存货和固定资产的机会 n海尔的横向并购吃”休克鱼“。 n“对原料或产品的套期保值” n如何更有效地盘活固定资产存量探讨利用现有固 定资产的可能性 n美国铁路公司开始利用原来的铁路线来铺设天然气管道和 光纤通信电缆 n城内的企业转让土地，搬迁郊外 公司声誉、品牌、文化、技术知识、专利、商标和积累的学习经 验，这些资源往往在企业的竞争优势/劣势和公司价值中发挥重要 的作用。对许多公司而言，无形资源价值大大高于有形资源，对 企业整体价值的贡献更大 企业帐面价值与市场价值的差异，很大程度上是因为现有的会计 核算系统没有包括无形资源的核算 企业企业市场价值市场价值/帐面价值比例帐面价值

5、比例行业行业 Oracle56.2计算机软件 Nokia42.0通信设备 American on Line34.0网络通信 Cisco Systems31.9通信设备 Warner-Lambert23.0制药 Dell Computer21.0计算机 （以2000年5月31日股市价值计算） n品牌资产 n品牌或商标的价值体现在顾客愿意为品牌商品或服 务所支付的价格超过同类无名商品或服务价格的差 额”溢价“上 n以下是2000年全世界最有价值的品牌 排名公司名称品牌价值($B)排名公司名称品牌价值($B) 1Coca-cola72.58Disney33.6 2Microsoft70.29McDo

6、nalds27.9 3IBM53.210AT&T25.5 4Intel39.011Marlboro22.1 5Nokia38.512Mercedes21.1 6GE38.113HP20.6 7Ford36.414Cisco System20.0 n技术 n知识产权专利技术、版权和商标 n属于技术上或艺术上的所有权受法律保护的资源 n专有技术 n人的头脑是载体是属于企业所有还是属于个人所有， 其界限是模糊的 n如何保护专有技术？ n企业文化 n是一个企业的共同信念、道德规范、价值观、传统 和行为准则的综合 n 企业文化是影响公司内部合作的一种氛围 n企业文化是企业的一种重要的战略资源 n企业文化

7、影响公司战略的制定和实施 n企业的人力资源是员工提供给公司的一种生产 经营服务 n这种服务是以技能、知识以及分析问题和解决问题 的能力形式表现出来的。 n从人权角度讲，人不能为任何其他个人或组织所有， 因此人力资源不能在资产负债表中反映出来 n企业只能通过与员工签定劳动合同的形式来购买员工的时 间、技能和劳动 n因此，识别和评价一个公司的人力资源价值是一件 复杂和困难的事情（缺乏统一的度量标准） n因此人力资源开发和管理的关键问题是评价员 工的工作表现、能力和发展潜力 n人力资源开发和管理越来越受到重视，人力资源的 考评方法也变得越来越全面和成熟了，表现在： n强调灵活应变能力、学习能力和团队

8、协作能力。 n能力建模（能力建模（Competency modeling）方法）方法用于分析和识别优 秀业绩所要求的各种技能、知识储备、工作态度和价值观 念，这种方法可以用于： n识别不同层次员工的培训需求 n招聘人员的选拔和职位晋升的依据 n确定报酬的依据 n情商（情商（Emotional intelligence）则反映了对个人社会交往 能力、情感控制能力及观念重要性的不断加深的认识 n优秀业绩背后所反映出来的个人情商表现在追求成功的自信、自 我控制能力、灵活应变能力、分析问题能力和概念化思维能力等 方面. 它是和有形资产、无形资产不一样的要素投入，是资产、人 力资源和业务流程的复杂组合，

9、组织利用他们将投入转变成 为产出。同时，它是一系列可以描述组织效率和效果的能力 ，包括：低的成本结构， “精益”生产制造、高质量的产品 和快速的产品开发能力。 n企业要树立自己的竞争优势，必须要搞清楚，自己在能力的 哪些方面比竞争对手更强，即要搞清楚自己的： n突出能力 n是指企业能比自己的竞争对手做得更好的那些事情 n核心能力 n是指独特能力中对提高经营业绩至关重要的那些能力，战略必须 要识别和着重培养核心能力，核心能力应该是：少数几种的、持久 的、难以被模仿的能力 n核心竞争能力存在于公司的人的身上，而不是存在于公司 资产本身。 n核心竞争能力深深植根于技巧、知识和个人的能力之中 n各个公

10、司所表现出来的核心能力是多种多样的 n生产高质量产品的技能 n创建和操作一个能够快速而准确的处理客户订单系统的诀窍 n新产品的快速开发 n提供很好的售后服务的能力 n选择良好的零售地点的技能， n开发出受人欢迎的产品和革新能力 n采购和产品展销的技能 n核心能力提高了公司的某种竞争能力，从而是一种真正的 公司强势 n索尼 n微型化技术 n佳能 n精密仪器研发,光学技术,成像技术 n耐克 n运动服装设计,市场营销和分销 n海尔 n市场整合的能力,企业与市场机制,供应链管理 n长虹 n技术吸收,技术创新,低成本扩张 n通用电器 n技术,管理,尤其是人力资源培训 n职能分析 n企业总体层次 n财务控

11、制能力 n战略管理和创新能力 n协调和沟通能力 n并购管理的能力 n组织学习能力 n信息管理方面 n集成的信息系统网络 n人力资源开发能力 n有效的激励体系 n技术开发方面 n研究能力 n快速的新产品创新能力 采购供应方面采购供应方面 采购控制能力 物流组织能力 生产制造方面生产制造方面 生产效率 生产工艺的改进能力 柔性制造能力和反应速度 市场营销方面 品牌推广和品牌管理能力 分析和相应市场变化的能力 市场促销和建立渠道的能力 定单处理的能力 客户服务和客户关系管理的能力 基本活动基本活动 企业基础设施企业基础设施 人力资源管理人力资源管理 技术开发管理技术开发管理 财务管理财务管理 采购采

12、购 物流物流 生产生产 制造制造 销售销售 物流物流 销售销售 和和 营销营销 售后售后 服务服务 辅助辅助 活动活动 创造创造 价值价值 n企业战略基础 n组织结构、管理制度方面 n领导风格、领导力方面 n企业文化方面 n人力资源管理 n关键资源和突出能力（技术人员/管理人员/操作人 员） n技术开发管理 n关键资源和突出能力（开发/学习/创新） n财务管理 n关键资源和突出能力（融资/投资/核算/预算） n采购物流 n关键资源和突出能力（采购/运输/仓储/配送/核算） n生产制造 n关键资源和突出能力（生产组织/设备/流程/控制） n销售物流 n关键资源和突出能力（渠道/网络/配送） n销

13、售和营销 n关键资源和突出能力（分析/订单/定价/促销） n售后服务 n关键资源和突出能力（客户管理/客户中心/服务网点） n按照企业经营价值链分析： n创造价值的活动创造价值的活动基本业务活动基本业务活动 n不创造价值但是必须的活动不创造价值但是必须的活动辅助活动辅助活动 n既不创造价值也不必要的活动，例如：既不创造价值也不必要的活动，例如： n生产有缺陷的产品生产有缺陷的产品 n生产不需要的产品生产不需要的产品 n库存的积压库存的积压 n不必要的或重复的流程不必要的或重复的流程 n岗位和责任不明确的人员配置岗位和责任不明确的人员配置 n商品或货物的盲目运输商品或货物的盲目运输 n不必要的空

14、闲时间不必要的空闲时间 n 通过价值链分析，资源和能力配置上侧重创造 价值活动，减少不必要活动 n产业价值链分析的作用 n发现产业价值环节 n分析（集中化战略）纵向扩张的方向 n寻求创造企业价值的机会 n发现经营模式创新的机会 n例如马龙产业的物流业务 n可口可乐对汇源的收购案： n汇源的角度 n可口可乐的角度 产业产业 源头源头 产业产业 上游上游 生产生产 环节环节 销售销售 环节环节 服务服务 环节环节 延伸延伸 服务服务 n举例:钻石行业的价值链 n南非德比斯钻石公司 n请说明哪些环节增值最大 n这个例子给你什么启示? 采矿采矿 原料原料 销售销售 切割切割批发批发制造制造零售零售 $

15、20/克拉$71$80$96$106$159 $71/克拉$80$96$106$159$318 255%12%20%10%50%100% 成本成本 价格价格 毛利毛利 n对于一个具体公司来说，它的资源-不管它是， 资产（有形、人力、组织、无形），成就，还 是一项竞争能力-如果要成为持久的竞争优势 的话，必须通过以下四项竞争价值的测试 n这项资源或能力是否容易被模仿？ n这项资源或能力能否持续很长时间？ n这项资源或能力是否比竞争对手更强？ n这项资源或能力是否被竞争对手的资源/能力替代？ n难以模仿、持久、比对手更强的资源或能力更 有竞争优势，是企业的核心能力。 n识别核心资源和能力 n从需要

16、方面讲 n关键成功因素所需要的是哪些资源和能力 n从具备方面讲 n通过价值链分析每个阶段所需要的关键能力及支撑这种能力的相 应资源。 n分析这些核心资源和能力 n分析其重要性 n分析其持久性 n分析自己在这些关键资源和能力上是否有优势 n明确战略重点 n长杆战略：发挥关键优势IBM转向IT咨询服务 n木桶战略：克服关键劣势汽车厂把汽车电子设备外包给 电子厂 n集中资源 n把资源集中到少数几个明确而一致的目标上 n积累资源 n通过学习和借鉴积累经验，积累无形资源 n补充资源 n提高补充资源和能力的效率和效果 n节约资源 n通过回收或与其他企业共享来充分发挥资源和能力的作用 n获得资源回报 n加快

17、资源投入的回报速度 4根据公司的外部机会、资源和能力， 选择战略。 3评定企业资源和能力的获利能力，并 评价两者是否：（1）具有足以构成企业 长久竞争优势的潜力；（2）将这些资源 和能力有效利用获取回报。 2定义企业所拥有的能力，考虑企业 如何运用能力超越竞争对手，确定每项 能力所需用到的资源以及这些能力的复 杂程度。 1对公司的资源进行识别和分类，与 竞争对手比较，评价这些资源的优势和 劣势，寻找机会更好地利用资源。 战略 竞争优势 能力 资源 5辨别资源鸿沟。 对企业所拥有的 资源进行投资、补 充和更新。 资源战略观的内涵资源战略观的内涵 通过对稀缺的、有价值的和非交易的资源和能力进行开发应用，使 之成为企业核心竞争力的基础，进而阻止模仿者或替代者的进入，形 成持续的竞争优势。是着眼于自身，依托实体资产的战略 资源战略观的启示资源战略观的启示 资源和能力（并非行业结构) 也是影响企业战略的重要因素 企业资源观是对波特理论的补充 强调企业可持续发展的重要观念 资源战略观的不足资源战略观的不足 对这种理论最大的质